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一、企業概況

該企業是一家科技創新型的生產制造企業，專業從事公路和市政路面養護、城市燃氣和自來水搶修、消防和地震救援機械設備的研發、生產和銷售，專業生產輕型液壓工具并擁有自主知識產權。企業以液壓技術為本，生產高性價比、高技術含量、高可靠性的養護、搶修和救援設備。研發的產品如便攜式液壓工具、瀝青路面熱再生修補機等系列設備，都是公司的創新成果。公司注冊資金1000萬元，四家股東控股，年產值3000萬元。交納各種稅費200萬元。年薪酬發放300萬元。7人實行年薪制。公司現有員工60人，設總經辦、營銷中心、生產中心、財務中心、人事行政中心、國際貿易部、研發中心、倉儲部和質檢部等九個部門。其中營銷中心和生產中心共37人，占公司總人數的62%。研發中心6人，占總人數的10%。生產中心、營銷中心、研發中心加起來合計占公司總人數的70%。

二、公司的薪酬困境

公司老總對公司薪酬制度很不滿意。雖然其本人也是薪酬設計方面的專家，但公司事務繁忙，難于抽身靜心地思考薪酬方面的問題。總是隨員工的要求及主觀判斷決定員工的工資水平。老總對薪酬制度不滿意大致表現為三點：1、員工流失嚴重。薪酬待遇低的直接結果是員工流失。員工流失給公司帶來很多麻煩，特別是一線技術工人和銷售人員的離職，不僅造成人員技術培訓難題，也帶來客戶流失的風險。公司老總的特別感受是離職人員增多，需要招聘的人員增多。我們的統計數據顯示，公司具有一年及不足一年工齡的員工30人，占公司總人數的50%。具有6年以上工齡的才8人，而公司成立已有16年的歷史。滿16年工齡的就是兩位老股東。2、薪酬不公平公司老總另一個特別感受是“吵待遇”的越來越多。員工相互之間的薪酬比較后，常找公司老總吵著加薪，常說的一句話是“××為什么工資比我高”。于是公司老總加完這個人的工資后又要為另一名員工加薪。這說明公司內部薪酬明顯不公平，部門之間工資攀比嚴重。公司老總以個人的判斷難以確保部門間工資水平的公平。3、薪酬標準不明確。公司的薪酬缺乏明確的標準和行之有效的操作程序。公司老總依據自身的判斷標準和市場行情決定員工的工資水平。這種方法雖然極容易操作，也能符合市場行情，但問題也很明顯，新入職的員工工資高于老員工工資，造成薪資不公平，老總又要忙著給員工加薪。一批老員工可能因此而離職。

三、公司的薪酬目標

根據公司薪酬的困境，公司老總提出公司薪酬設計的五大目標：1、體現公司的戰略目標公司是一家科技創新型的生產制造企業，研發、生產和銷售是公司的主體，薪酬設計應向研發、生產和銷售傾斜，以提高一線科研人員、一線生產人員和一線銷售人員的勞動生產力。2、富有競爭力的工資水平富有競爭力的工資水平來自兩個依據，一是依據企業的效益，決定公司的工資水平不低于本地區同工種的平均水平。二是依據本地區的工資水平市場指導價，決定公司的工資水平不低于市場指導價中位值水平。3、相對公平的工資差別對于各崗位，既要體現崗位之間的差異，又要確保崗位工資之間的差別不大，體現相對公平的工資制度，構造和諧的企業氛圍。4、規范化的薪酬操作程序為使崗位之間工資關系具有對比性，要根據崗位的屬性設立工資級別表，對應于任職者的個人特性設立工資檔位。并對個人工資級別的確定設立勝任度評價表，依據此表確定個人的工資級別。因而使薪酬的操作程序更為規范。5、薪酬的激勵性導向在增加員工待遇的同時，增加績效工資部分，利用對績效工資的考核，激勵員工努力工作。

四、公司薪酬設計思路

公司的薪酬方案設計遵循這樣的思路：先確定公司職級圖，其次確定工資的中值水平，再確定工資的級差和檔寬，最后確定老員工和新入職員工的工資水平。

（一）確定公司職級圖制定公司工資政策的關鍵是確定公司各崗位的職級關系，根據職級關系確定工資等級。其基本過程如下：1、確定公司組織結構圖。公司的組織結構圖構畫了組織各崗位之間的關系，隸屬關系、平行關系或交叉關系。根據組織結構圖，可以確定公司從總裁到普通員工的基本職位等級。2、確定職位等級數。根據該公司的組織結構圖，確定公司的職位等級共分10級。3、調整崗位等級。對于在組織結構圖中，處于同一級別的崗位，依據其重要性不同調整其等級。調整的主要依據是海氏評分法。根據海氏評分表的打分，將部分崗位上調，部分崗位下調。如物流、倉儲部下調等級。制造、銷售、研發上調等級。

（二）確定每級工資的中位值水平每級工資的中位值水平，都是員工進行工資比較的依據，既與市場工資進行對比，也與內部工資進行對比。因此確定工資中值水平要慎之又慎。我們依據兩條原則對公司的工資中值水平進行確定。1、不低于市場中值水平。工資中值水平的確定依據是該地區人力資源與社會保障局公布的市場工資指導價中位值水平。確定這一水平，既能保證工資具有市場競爭力，又能保證員工正常工資晉級空間，使表現優秀的員工，晉級后的工資水平高于市場工資水平。2、技術等級對應于工資的中值水平。為了體現公司的發展戰略，即“科技創新型的生產制造企業”。我們將研發人員、技術工人確定為公司工資中值水平的主體，其他后勤保障人員參照該工資水平，根據個人資歷、能力等因素，確定高于或低于中值水平。公司職級中的1—7級分別對應生產研發的技術等級：技工、高級技工、技師、高級技師、設計員、設計師和系統設計師。教授級高工對應于8—10級。3、崗位職級與工資中值表根據以上的原則，形成公司崗位職級和工資中值表。

（三）確定公司工資的級差和檔寬公司工資級差與檔寬的設計，遵循相對公平的原則，級差和檔寬幅度不能拉的太大，以保證和諧的公司氛圍。因此公司每級工資分7檔，每個崗位對應一個工資級別。每級工資之間的級差在10％－25％左右，每級工資幅度為35％－50％左右，檔寬為5%—8%左右。

（四）員工工資定級確定公司職級圖和工資級別表后，接著就是確定員工職級和工資級別。確定員工的工資級別分兩部分，一是確定老員工的工資，二是確定新員工的工資。1、老員工工資的確定方法：老員工工資的確定有三個原則，一是現有的工作崗位，二是原有的工資水平，三是技術水平和工作年限。工作崗位決定了老員工的工資等級。原有工資水平、技術水平和工作年限決定了同級工資的檔位。職位越高，工資等級越高。工作年限越長，技術水平越高，工資檔位越高。工資最高漲幅不超過25%。2、新入職員工的工資確定方法：新入職員工在試用期滿后，根據應聘者所應聘的崗位，確定該崗位的所屬級別。員工在該級別上的定薪（定檔）依據個體的學歷、職稱、經驗、能力、任職時間等的總體評分，來確定其所執行工資檔位。評分依據“勝任度評價表”執行。60分為中檔工資。

五、其他相關福利和制度的確定

公司員工除了職級工資外，還有相關的福利待遇，如工齡工資、餐補、加班工資、滿勤獎、通訊費、醫保社保等。員工對工齡工資和滿勤獎兩項意見比較突出，須作相應規定和解釋。同時也要對制度中存在歧義的地方作出明確的定義和說明。

（一）員工工齡工資的確定公司原有的工齡工資政策是50元/年，300元封頂。但公司的老員工對300元封頂的政策很有意見，提出三點看法，一是工齡工資是對員工忠誠的回報；二是老員工都是企業的財富，三是在同級同檔的情況下，老員工理應比新員工得到更多的報酬。根據老員工的合理要求，公司將工齡工資的政策調整為：企業工齡工資按每年50元的標準給予工齡津貼；滿6年后，按每年30元的標準給予工齡津貼。不再執行封頂政策。

（二）滿勤獎的確定公司的許多員工認為，滿勤獎應當像餐補一樣按工作日計算，不應缺勤一次就扣了全部的滿勤獎。還有部分員工認為，但通過加班、調班的方式也補滿了工作時間，因此滿勤獎也應發放。針對這種情況，我們對滿勤獎作出明確的解釋，由于缺勤會給公司的工作安排帶來麻煩，為了減少缺勤的發生，降低缺勤率，公司按月對一次也未缺勤的員工給予獎勵。

（三）統一工資計算中的概念和方法公司員工由于加班、缺勤、辭退等因素，導致工資發放標準不一致。為此，在制定薪酬標準時，明確各工資組成部分的概念及工資的計算方法，如崗位工資、固定工資、基本工資、績效工資、日工資、小時工資、月工資等概念，并確定其相應的計算方法。（四）確定工資表的表格樣式確定公司標準的工資表的表格樣式，將員工應發、應扣部分列舉明白，讓員工一目了然。

六、結論

工資制度在企業試行后，員工反映良好，除兩名員工對自己的工資有異議外，其他員工均表示滿意。員工間攀比工資的現象得到有效遏止，更多地將自己的工資與自己的職級和能力相對應。新入職的員工對自己入職后的待遇也能有明確的預期，并結合自己的能力與學識，對自己的工資檔位作出準確的判斷。工資是不停變化的，市場工資在變，企業內部的工資水平也在變。企業的工資水平應與市場工資水平相適應，當個別崗位工資水平明顯低于市場工資水平時，就應對工資水平作一定的調整，或對某些崗位作級別上的調整，以適應工資水平的變化。

作者：李宏李冰張苗苗單位：安徽交通職業技術學院合肥英騰嘉科技有限責任公司