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一、績效考核方法的四個階段

(一)第一階段是老板自我感知階段這個時期民營公司多為家庭作坊式，老板一人身兼數職。工資成本盡量節省，以降低運行風險，防止收不抵支。企業人數不超過30到50人。老板根據與員工合作中的觀察和感謝在心里對每個員工打分，先定工資，年終憑印象給部分年終獎。一般工資水平與行業狀況相符，員工也沒有什么大的差錯，企業也會維持發展。這是老板對經營性成果自我感知性分配型的階段。

(二)第二階段理性階段隨著業務的發展，老板不可能一人全部去做所有的工作，首先的重點是招聘業務人員，將東西賣出去。為了刺激業務員為公司工作，按業績給提成獎，形成單一的收入指標的財務績效考核。

(三)第三階段為多點考評階段隨著民營企業的組織架構復雜化，組織層級擴大，行政部和人力資源部結合公司目標，運用多點化的財務和非財務指標對經營團隊中重要崗位考核。類似于平衡計分卡中取了若干個指標來考核。但考核是分散的，僅限于重要性的銷售和管理崗位。

(四)第四階段是系統性的綜合考評階段這是民營企業自我覺醒階段，向著上市或更高的全球化方向發展。企業已非常正規，已經實現全面預算，對每個崗位都有考核的要求。這類企業目前在民營公司為數較少，如何做好績效考核在中國民營企業的發展空間還是很大的。在以上四個階段中，從70年代或80年代起步的民營企業，一般的已發展到第三階段，本文側重從這個階段來分析日常考核中的相關問題。

二、第三階段中的相關敏感性問題

首先，在民營企業，老板的核心價值觀和經營理念對公司的經營發展起著至關重要的作用:

(1)它影響企業的發展方向，形成企業不同有發展使命；它也決定整個經營團隊的精神風貌，甚至是企業內部的民心向背；它的落實和體現也正是經營團隊如何來享有共同經營的財富和社會成果。在利益面前，有共同的利益才沒有紛爭；沒有共同的利益，紛爭四起，企業內部也是。所以在公司內部，老板和員工形成共同的經營成果分配的共同利益體才能使企業形成核心競爭力，因為這種核心競爭力不僅僅是靠一種管理手段能達到的。

(2)及時地對話與溝通是形成透明的分配機制的途經。任何考核方案，應都有被考核人到場，雙方達成共識，才能發揮分配帶來的正面效應，使員工向老板一樣的思考立場。其次，在民營企業，由于每個部門產生，都是隨著業務發展而逐漸發展出來的，各項制度都是在摸索中形成的，一開始并沒有完整的樣式，在績效考評方面也是如此。采取什么樣的模式來考核是需要配合各部門的現狀來考慮的。兩種主要的層級管理模式如下：

(1)一種是歸屬于集團公司的分子公司一般作為利潤中心來考核。由利潤中心負責收入、成本、費用相關，與經營者的責權利相關聯。這是集團股東對分子公司層面的考核。分子公司總經理的管理方式沒有強行規定，只需對完成的利潤目標負責。這種模式的優點是給予經營者更多的自主權，股東不需要付出太多的精力，只需對財務加強監督。缺點是分子公司沒有統一的管理模式，可能形成次優化；如果總經理更換人選，公司需要一段時間來適應。

(2)另外一種是單一公司內部各部門的考核。考核哪些指標是一個敏感性問題，有些部門的績效是可以定量分析的，有些部門，如研發部和財務部的績效定性分析的要多一些。考核的時間性上考核的指標要提前制度，有些公司在年度的10-12份中，就要拿出每個部門考核的關健性指標，與部門的被考核人員討論，制定下一年的考核目標。考核的頻率一般一年兩次為佳。有時候公司追求完美，各項指標盡可能體現績將效的完整性，在執行中反而適得其反，目標太多等于沒有目標，管理與考評趨于無效。所以關健考評指標要少而精。

(3)不論是哪一種層級的考核，如果涉及數量性和財務性指標，其計算過程一定要簡潔明了，如果太過于復雜，只有專業財務人員才搞得清，有時連財務人員也算不清，是要避免的情況。長期這樣晦澀的計算方式，有損企業的公信力，很難做到公正、公平。再次,考核的執行過程需要一個公正的部門來監督，無論初始設計怎么完美，總有偏差產生，需要一個獨立的部門來有效地、及時地解決糾紛。最后,考核公示，及時獎懲的必要性，任何考核的目的是促進改正工作中的差錯和低效率。開誠布公的績效面談，共同制度改進方法，再一次的在企業看板上做出公示，是改進績效的有效方式。

三、結束語

以上對民營企業經營成果分配的階段的總結，在現實中并不絕對對如止，每個企業都有自己的發展階段。不管在哪個階段，上述敏感性問題或多或少都存在，都會影響企業的發展。績效考評的目的是維護企業的發展目標，持續改進企業的工作效率，做到公正、公平、公開，在制定考核方案、執行考核，考核總結的三個基本流程中，一定要結合公司的經營目標、業務及部門等具體情況來考慮和執行。

作者：張穎莉單位：杭州永盛集團有限公司