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摘要

網絡式組織這個名詞常讓人搞混，把它和架裝了電腦網路，使用電腦媒體通訊的組織混在一起，分不清楚，為了把這兩個觀念區分出來，我則稱后者為網路化組織，前者與企業組織型態有關，我以「網絡」稱之，后者則與企業生產工具有關，我以「網路」稱之，為什么人們卻那么容易將之混淆？是因為企業資訊化的同時往往也伴隨著組織型態的網絡化，兩者常相伴而來，所以人們也會一個不察就用了一個名詞指稱兩個概念。本文就是要解釋為什么網絡式組織會隨著組織電腦網路化而來，何以兩者高度相關，存在著怎樣的邏輯？

關鍵字：資訊化組織、網絡式組織、企業再造工程、資訊傳播、知識工人

（一）組織網路化是為了因應知識工人的知識性工作而有的組織，而知識工人獨立性強，專業能力高，一如WayneBaker所言，對待專精人才，控制不管用了，要授權他們才行，所以新組織不再合適于以命令及規章來管理的科層式控制，取而代之的是社會控制為主的網絡式管理。

（二）組織網路化是為了增加知識流傳的效率與效能，在一個以知識工作為主的知識性組織內，在一個以技術創新為決勝關鍵的市場內，資訊化是組織生存必要的一步，而眾多傳播理論則已證實，網絡式的結構，不管是公司外部網絡較之于公司間相互獨立的市場關系，亦或內部網絡較之科層組織，都具備資訊流傳的競爭優勢，所以為了知識流傳效率與效能，追求組織資訊化的同時亦追求組織網絡化。

（三）與組織網路化同步展開的是企業再造工程，以企業流程為經，工作團隊為緯，求取企業的彈性化以快速滿足顧客多變的要求。首先，企業再造要建構顧客網絡，因為它要顧客加入生產決策之中。其二，企業再造要建構經銷商網絡，因為它要隨時獲得市場情報的反饋。其三，企業再造要讓組織內部以工作團隊為結構單位，亦即內部網絡化，以增加生產的彈性。其四，企業再造要建構親密的供應商關系，以建立即時供貨系統，并保障供貨品質。最后，企業再造要建構一張穩定的外包網，以保證多樣化生產中，各式各樣外購零組件能即時供應。追求彈性生產的組織資訊化得到的必然是網絡式組織。

網絡式組織（NetworkOrganization）這個名詞常讓人搞混，把它和架裝了電腦網路，使用電腦媒體通訊（ComputerMediatedCommunication,簡稱CMC）的組織混在一起，分不清楚，為了把這兩個觀念區分出來，我則稱后者為網路化組織，前者與企業組織型態有關，我以「網絡」稱之，后者則與企業生產工具有關，我以「網路」稱之，兩者該是風馬牛不相及的，但是為什么人們卻那么容易將之混淆？究其實，一是因為Network這個字本身就字義混淆，它通常意指電腦網路，比如它加在國家之前，NetworkNation，就是指有了「資訊高速公路」的網路化國家（NohriaandEccles,1992），但是它加在了Organization之前，卻變成網絡型態的組織，詞義如何能不混淆？其次是因為企業資訊化的同時往往也伴隨著組織型態的網絡化，兩者常相伴而來，所以人們也會一個不察就用了一個名詞指稱兩個概念。本文就是要解釋為什么網絡式組織會隨著組織網路化而來，何以兩者高度相關，存在著怎樣的邏輯使它們相關？

一、網路化組織之特質

把資訊科技加入生產組織之中，以求取生產彈性化、多樣化，滿足顧客多樣多變的口味，并以一條鞭式的企業流程，從行銷到售后服務，完全滿足顧客的需要，以達成全面品質管理（TQM,TotalQualityManagement），是企業資訊化追求的目標，也是九零年代一個企業努力的方向(WysockiandDeMichiell,1997)。為了達成這些目標，管理學界自八零年代以來，掀起了一波又一波的管理改造運動，「減肥」(downsizing)與「重構」(restructuring)在九零年代到來之前忽然成為企業界的一時風潮，「企業再造工程」(re-engineering,HammerandChampy,1993;HammerandStanton,1994)則在九零年代獨領管理學風騷，「企業再造之父」Hammer宣稱資訊科技可以把過去在科層式組織中分布在各功能部門的企業流程，重新縫合起來成為一條鞭，一氣呵成，能夠直接而快速的反應顧客當即的需要，不再破破碎碎的，在各部門間踢皮球，以致于對市場反應太慢。再造后的企業，有人稱之為「知識性組織」（Knowledge-BasedOrganization,Drucker，1993）或「資訊化組織」（Information-BasedOrganization,Drucker，1989），強調新型組織以知識為生產工具，并以資訊科技串連知識性工作的特性。也有人稱之為「虛擬企業組織」（virtualcorporation，DavidowandMalone,1992），強調其快速彈性的市場反應能力，可以生產虛擬產品。還有人稱之為「變形蟲組織」，強調它結構的彈性與可變性。更有人稱之為酢漿草組織（Handy，1990），著眼于它有著核心與外包的結構，既有專精的核心業務，又有周邊的彈性動員機制。有人則稱之為「學習型組織」（Senge，1990），看重新組織能夠自我學習新知識以自我成長的能力。不管這種新組織怎么被稱呼，資訊化都是其核心，以資訊科技完成組織知識化與彈性化的目標。在網路興起的今日，組織的資訊化不免就是網路化，也難怪有人望networkorganization一詞，而以為是資訊化組織的意思。在這些對資訊化組織的理論探討中，組織網路化（或資訊化）之后，會有什么特質呢？或者問，為什么組織要網路化呢？

（一）知識工人與「交響樂團型」組織

第一個探討組織資訊化的就是彼得杜拉卡（PeterDrucker）。他注意到二次大戰后的工業經濟產生了一個新的現象－－即所謂的「知識工人」的興起(1969)。1950年美國只有百分之十五的高等教育人口，到了1975年，這數字己經變成百分之五十二。柯林頓更宣稱到了二十一世紀初，美國要作到想念大學的人百分之百就學。當工人的本質完全改變之后，組織工人分工合作的組織結構也必須徹底改造。隨著知識工人的「鬧獨立」、「搞自主」，不肯再作生產線上的機器人，拒絕作精細分工后完全看不到成品與自己工作成果的工作，而要求工作自主性，工作有尊嚴，彈性的工作時間，有樂趣的工作內容，有成就感的工作成果，甚至要求在家上班，分包工作，并發展自己的事業，或在公司內「創業」，或成為完全獨立的外包商。

PeterDrucker就指出這種知識工人組成的組織必然不同于以往各司其責、統籌監督的「棒球隊」型科層組織，而有類于交響樂團，一個樂團成員都是某一樂器的專家，樂團指揮在相關領域上別說指導控制，他甚至毫無置喙的余地。樂師們在演奏時各自發揮，卻在一張樂譜與指揮的棒下，協調合作，一起奏出美妙的合鳴。醫院則是另一個典型的「知識性組織」，醫院內的主要工作人員都是受過長期訓練的一方專才，大家憑著專業訓練的素養，共同的救人理念以及醫院的作業準則，不需要監督控制就可以自動自發地作好份內工作，并整合分工成為完整的醫療流程（1993）。WayneBaker則稱這樣的組織為「圓桌武士型」，以別于科層組織的軍隊型態，一群圓桌武士各懷絕技，在亞瑟王的卓越領導下，為一個共同目標自動自發地一起奮斗，而不是一個命令一個動作的螞蟻雄兵（1994）。

但是要如何整合這些獨立不受監控的知識工人的工作呢？拜資訊科技之賜，使得這種組織逐漸成真。未來的知識工人可能不會是一個擁有一份工作，固定到一個地方準時上下班的工人，而是一個擁有一份「工作目錄」－－一張能作的工作的「菜單」，自已在市場上尋求買主的「小頭家」(Handy,1990)。自六零年代以來，全美的營業單位自1958年的一千零五十萬個擴充成為1980年的一千六百八十萬個，遠遠快過人口成長率，在九千六百萬個家計單位中，六個美國家庭中就有一個是作「頭家」的(InternalRevenueService,StatisticsofIncome)。這些企業單位中大多數是一、二人的小公司，九百萬是一人公司，一百萬是合夥事業，百分之七十是年營收在五萬美金以下的小企業，有五百六十萬家公司的辦公室就在家佇(Birch,1987)。另外，美國在九零年代初己經有三百七十萬的SOHO族（在家上班者），在八百七十萬的兼差者中又有三分之一在家工作（Deming,1994），到了本世紀末據估計，會有一千萬至兩千萬人成為SOHO族（Robbins,1989）。靠著網路串連他們的工作，自雇者與SOHO族成長速度驚人。過去的通訊科技以及未來的資訊科技，是找到他們、連絡他們并整合他們的工具，網路化的組織最能適合他們的工作型態。

資訊化組織的第一個特色就是專業人才之交響樂團型組織的特質，為了滿足知識工人的心聲－－獨立作業或工作外包，工作必須被重新設計，企業再造應運而生，要把過去過份細密的分工，只能在生產線上整合的工作設計，重新縫合在一起，使之成為個案型、適于外包的「整合型企業流程」（IntegratedBusinessProcess,HammerandChampy,1993）。

（二）企業再造工程與企業流程

九零年代興起的企業再造工程，強調要把原本破破碎碎分散在各功能部門的企業流程重新整合起來，不止是因為整合的流程適于知識工人的工作需要，也是為了因應破碎而多變的市場，滿足消費者多樣又快變的需求，只有整合后的企業流程才能把消費者納入生產流程中，從消費者下定單，到消費者獲得滿意，所有生產加服務變成一條鞭式，使顧客獲得一對一量身訂做，迅捷又全面的服務，提高顧客滿意度。然而串連這個流程成為一條鞭者正是資訊科技，少了它，企業流程一定又是行銷、研發、生產、會計、顧客服務各部門各自為政，斷斷續續難以一氣呵成。快變又不穩定的市場以及要求愈來愈多的消費者是促使企業再造的原因。在資訊社會中，不單是產品的生命短、變化多，企業組織的興衰起落，也一樣地多變，競爭已死，不是因為競爭不存在了，而是因為競爭無所不在，你不知道什么時候會在什么產業中出現勁敵，擊敗王安的，不是它生產小型電腦的死敵迪吉多或HP，而是一度被當作只是兒童游戲的蘋果個人電腦。不同產業間不斷產生各式各樣聯盟，新產品不斷推陳出新，MCI國際電話公司和西北航空公司可以結盟相互促銷，和信還可以找上太電聯合起來搶食電訊自由化大餅，異業聯合使得競爭規則全變，人人都是可能的合作伙伴，但人人也都是可能的敵人。產品漸漸變得無法規劃，因為新產品來的太多、太快，且競爭產品不知從處何而來，消費者口味也變得太多元、太多變，以致無法事先掌握。以美國紡織業為例，以往一款產品從規劃、推銷到□貨要66周，但配不上今天的快速腳步，結果有些產品三分之二會變成存貨，要靠著折扣促銷來出清。米利根公司（Milliken）因此改采「快速反應」（QR，QuickResponse）的配銷方式，經銷商收到定單才電子郵寄給米利根公司，再立刻下去制造，用快遞寄給顧客，結果零售成本降低了13％，顧客也更加滿意（HammerandChampy,1993）。

如何適應這樣多元多變的市場？Toffler（1980）曾經在八零年代初描述未來的成衣業，可以由個人自行設計服裝，再將設計圖電傳進入制衣工作坊的電腦之中，電腦則將設計圖轉成控制碼，控制裁縫機器，剪裁出獨一無二的個人風味。這時，分眾生產可以細分而成「個人生產」，在成本上仍有競爭力，一個手工生產、因人訂制的時代重新回來，只是這只「手」是電腦而不是人手。這就是Davidow與Malone在「虛擬企業」（VisualCoporation,1992）一書中所說的虛擬產品，因為產品已經不存在于真實之中，產品樣本或由公司設計好放在電腦網路上，任由顧客挑，或由顧客自行設計，再由電腦網路傳輸給公司，接到定單，制造商才即時生產，即時快遞產品到顧客手上。米利根公司的「快速反應」配銷方式已經開始了制造虛擬產品的第一步，托佛勒的預言即將實現。虛擬產品的興起是因為它最適合這個多變又快速的時代，當產品規劃永遠趕不上市場變化時，不再向顧客促銷已生產好的產品，反其道而行，讓顧客來參予產品規劃，就成了最佳產品規劃的方式。

快速反應模式，生產虛擬產品，要靠整合成一條鞭的企業流程，也要靠資訊科技力量，所以企業再造工程的另一同義詞就是組織資訊化。舉銷售流程的再造工程為例，TACOBELL公司就是以一套有類于POS的系統連結了各分店與地區供應站，使得銷售人員的銷售情況可以即時被掌握，而中心供貨倉庫則依即時情報隨時補貨，在關鍵時點上支援前方的銷售人員（HammerandChampy,1993）。聯邦快遞公司則同時改造了它的銷售流程、顧客服務流程及貨運監控流程，其關鍵在于兩套電腦軟體。一套被稱為COSMOS的「顧客、營運、管理及服務資料庫」，任何包裹只要在遞送途中到一個轉接點，一換手，包裹上的條碼就被掃描一次，把行程輸入電腦，以時時監控行程，好在錯誤發生之前就察覺。另一套軟體是被稱為PowerShip的客戶端服務軟體，裝在顧客電腦內，可以自動印出標簽、發票及計算運費，并連上COSMOS追蹤客戶自己包裹的運送行程(Tapscott,1996)。靠著PowerShip，顧客可以自己在線上與聯邦快遞作交易，印出標簽，追縱行程，并送出發票。如此一來，它一變顧客而成為聯邦快遞的一份子，不但幫助公司作品質管制，可以及時糾正錯誤，而且透過雙向溝通，顧客十分放心，因此滿意度大為提高。

靠著資訊科技，破碎的企業流程可以被縫合在一起，資訊化組織的第二特色就是以企業流程為工作設計，以執行流程的工作團隊為組織單位，可以一條鞭地連續作業，以快速地滿足顧客多樣又多變的口味，迅捷地反應破碎又不穩的市場。（三）知識傳播與管理

PeterDrucker(1989)直言道出資訊社會的特色，就是知識成為最主要的經濟資源，以往生產資源主要是土地、資本與勞力，而現在則主要是知識。以往的產業是勞力密集產業，要靠剝削勞工取得利潤，或是資本密集產業，要靠大規模生產的規模經濟獲取利潤，而今天，主要產業都是技術密集產業，只有知識創新才能賺到利潤。以往的產業分類只有農礦業、制造業與服務業，如今已有學者加入第四個分類－－知識產業，而且估計此一產業占了美國全國生產總值的百分之五十三（謝清俊，1996）。后資本主義社會中，最主要的「資本」是知識，而不是金融資本，現在美國一年投資在知識累積的經費占了全國生產總值的百分之二十，而一年的資本累積則僅僅GNP的百分之五、六(Drucker,1993)。

知識已然是最主要的生產工具，是企業羸得市場、累積財富的關鍵，美國近期新富的十億級富豪中，十分之七是白手以知識起家的電腦軟體業者，各領先企業如HP、Intel、Microsoft、Netscape等等幾乎都是因為知識技術領先而在相關產業中獨領風騷。知識作為生產工具最大特質就是它是無限的。土地資源是固定的，用一分少一分，石油危機以來，人們終于發覺地球即將被開發殆盡了。勞力資源成長的極慢，在工業先進國內甚至是負成長。資本資源累積的雖然較快，也為我們帶來今天的富裕社會，然而資本的創造也受到了人力、土地資源枯竭的限制，而且消費主義當道的先進國家內，資本累積率已低到GNP的百分之四、五而已。爭奪這些有形資源都是零和游戲，我有則你無，你有則我無，所以競爭慘烈。然而知識資源卻是可以無限復制的，在美國，半導體的知識使一屋子的真空管變成小小一片矽晶片，節省了99％礦產與資本，而相同的知識復制到臺灣，也節省了99％的有形資源，卻不會讓美國有所損失。所以知識流傳，相互學習、組織學習就成了創造資源，節省成本，組織取得競爭優勢的關鍵。

一再鼓吹「學習型組織」的PeterSenge（1990）就指出，過去的管理哲學是圍繞著如何低廉地開采資源（土地、勞力與資本），以降低成本為競爭關鍵，但未來的組織則置重點于如何管理人們的知識創造力。Intel的競爭策略就是不斷地淘汰自己的產品，在386如日中天時卻推出486，386先降價再停產，486、petium也受到相同待遇，不斷地在CPU的CISC技術上自我超越，成為競爭廠商跨越不了的進入門檻（虞有澄，1995）。組織資訊化自然是為了提高資訊管理的效率，database之于資訊儲存與搜尋，CMC之于人際溝通、資訊交換，群組CAD／CAM之于團隊同步研發，專家系統之于經驗與專業的相互支援，都是大量提高知識傳播與管理的工具。在電腦網路普及的時代佇，知識的復制與傳播可以十分便宜便利，組織的經濟資源更可以便宜地被創造出來，而變得極為豐沛。

二、網絡式組織之特質

一如工業時代的代表性組織是垂直整合、多部門、多功能的大型科層組織，資訊社會的代表性企業組織將是網絡式組織（Drucker,1993;Castells,1996)。不管上述探討資訊化組織的學者如何稱呼這種新組織，實際上這是一個以合作代替競爭，以社會控制代替公司內權威控制的過程，簡單的說就是「企業網絡化」。不但資訊社會佇的企業會在公司外部尋找聯盟，建構企業網絡，也會在公司內部以網絡組織原則取代科層組織原則，從內到外徹底的網絡化。科層式組織過時了，網絡式組織興起，「企業網絡管理」（Baker,1994）更變為一時顯學，為什么資訊社會的特質迫使許多產業的廠商紛紛「網絡化」？下面我以既有的理論提出觀察。

（一）網絡式組織的興起

二十世紀開始于生產方式泰勒化的風潮中，此一風潮在五零年代達到了高峰，造就了大企業為主體的「管理資本主義」（managerialcapitalism，Chandler，1992），至1977年，美國大企業的力量達于巔峰，五百大的銷售加總可達全國國內生產毛額的百分之六十二（TheStateofSmallBusiness:AReportofthePresident,1977）。1982年，日本的十六大企業集團（六家keirtsu加上十家垂直整合型財團）的銷售相當全國生產總值62.6％的財貨與服務（Hamilton,Zeile,andKim,1990：表一），平均一個keirtsu財團的核心企業有一百一十二家公司，平均一家公司有三千名以上的員工。毫無疑義地，二十世紀是大企業組織的天下，韋伯則認為科層制是現代經濟理性的表現，美國知名社會學者Chandler則稱其為一只看得見的手，在操控整個經濟生活與經濟秩序的運行。他認為隨著市場范圍的擴大，操控全國甚至全球的企業巨人應運而興，企業向前整合與向后整合的結果帶來多部門、多功能式組織（Chandler，1977），政經權力向跨國性大組織集中，而經理人則是新的「貴族階級」，分享著組織權力擴充的輝煌戰果（Chandler，1992）。然而曾幾何時，肇因于消費環境的變遷，大量生產、大量消費時代為之結束，大型科層式組織也失去了它昔日的光彩（PioreandSabel,1984）。資訊社會勞動力的主流－－知識工人－－不同于藍領工人，不再是整齊化一的普羅大眾，他們追求個性化的消費，個性化的生活，這使得「消費個性化」在需求面上成為可能。Baudrillard直指出資訊社會的特質就是生產過剩而過度富裕，因富裕而使得人們追求消費多樣化，人們的消費欲望中，實用價值已經落居次要地位，符號價值卻日漸重要，大家追求的是「符號性消費」（Barthes,1983;羅家德，1997a）。生產者間的劇烈競爭使消費者主權得以高舉，Baudrillard因此標示出新時代的消費行為的特色而直呼之為「消費社會」（consumersociety，JeanBaudrillard,1988）。消費者要求個性化消費，市場變得破碎而多變，大量生產、大量消費時代因之結束，適合大量生產方式的科層組織也因此隨之式微。

大科層組織的沒落在八零年代已見端倪，美國五百大的銷售加總到了一九八九年只占全國國內生產毛額的百分之四十二(Case,1992)，十二年間影響力下滑達16％。據美國經濟學家JohnCase的研究，新高科技產業、未來產業竟是中小企業的天下，它們靠著策略結盟，合縱連橫，形成網絡，搶占新市場(1992）。以生物科技產業為例，1989年美國有1939家相關廠商，其中27％是中小型生物科技公司，另有16％是專事研究發展的學校或研究機構的工作團隊，他們必須靠著與其他公司或醫院結盟，才能完成新產品的測試、通過檢驗與上市，所以他們結成了3441個策略聯盟，使生物科技產業成為網絡式組織的天下（Barley等,1992）。

依照傳統經濟學觀點，大組織的好處是它有能力作研究發展，新高科技該是他們的囊中物才是，但事實上，高科技產業卻是百家爭鳴，百花齊放。無數的小公司抓住市場利基（Niche），在幾年之間成長數十倍，如Dell,Microsoft,Apple,Norvell和Netscape等，短短幾年可以從零變成數十億美金營業的大企業。也有無數的已成型的大公司一夜之間被市場淘汰，王安宣布破產了，Wordstar公司如今變的微不足道，昨日的超級新星Wordperfect也因為跟不上視窗的新趨勢而丟掉了大片的市場。在矽谷佇，年有數以百計的新廠家成立，但也以百分之五十的高倒閉率接受市場無情的洗禮（RogersandJudith,1984)。早在八零年代一開始，Toffler（1980)就觀察到后工業化時代的組織有從金字塔式的科層制走向扁平化的趨勢。通用電子（GE）就率先精簡組織，因此在80年末期很多大公司虧損累累時，一支獨秀地保持高利潤，而成為企業再造的標竿（TichyandSherman,1993）。惠普公司（HP）雖然是資訊產業中和IBM鼎足而立的大公司，但八十年代未，也在企業再造上急起直追（Zell,1997），保持著有機性的扁平組織，同樣設計一項新產品，它比IBM少了八層管理關卡，結果新產品源源而出，因此惠普的市場總值從IBM的十分之一躍升成為今日IBM的三分之二。相反的，通用汽車則丟不掉龐大身驅的包袱，層層節制下設計一款新車要耗時四年，在汽車市場戰國時期的七零、八零年代佇，它在美國市場的占有率由百分之四十九掉落至百分之三十六。「企業再造」成了大企業的求生之道，細密分工，層層整合，分層負責的科層組織原則成了改造的對向，網絡組織原則因此大行其道。

垂直整合上、下游、多部門、多功能、層級分明的「肥」企業已走完它的輝煌歲月，正逐步讓寶座于彈性而專精的企業，以及能夠整合大、中、小企業于一爐的網絡式組織。網絡式組織之所以興起，正在于它彈性專精的特質，可以因應快速、不穩定、多變且多樣化的市場需求。

（二）網絡式組織專精而彈性的特質

一如Piore和Sabel（1984）以及Perrow（1992）等人所預測的，破碎而多變的市場適合于網絡式組織的發展。Piore和Sabel(1984）直指大量生產、大量消費的時代結束了，取而代之的是彈性專精的生產方式，以后研究小企業以及網絡式組織的學者泰半將小企業的競爭力歸功于彈性專精，Perrow（1992）就整理了各家各派的說法綜合成幾點意見：a）小企業貼近于市場，所以對市場的反應特別敏感。

b）小企業群有更廣泛的人才，人事結構也較有彈性，可以較快速地「重構」技術人力的結構。

c）分權的結構可以減少交易成本以及交易延遲。

d）小企業船小好掉頭，可以隨時因市場需要改變產品內容。

e）小企業可以調動一群人，尤其是小老板，的積極性。

f）小企業的走動式管理使得概念得以立刻變成行動。

總之小企業的好就好在它的結構有彈性，技術有彈性，所以市場一變就可以馬上反應。另外彈性專精學派的衍生學派「科層組織失敗說」就指出，大公司的失敗就失敗在它的結構僵硬，比如，工資結構僵硬性便留不住一流的工程人才，勢力龐大的工會抬高了藍領工人的薪水，層層領導的科層制又為工程博士之上疊床架屋地安插了好多企管碩士，升遷管道又受限于年資排隊，當薪資結構受到工會政治力量，層級結構與年資制度地重重扭曲，不能彈性地反應員工的生產力時（Stymne,1989)，有創意的人才得不到對創意合理的報酬，自然紛紛出走。矽谷就創造了一個小公司網絡與工程師創業的楷模，Jobs（蘋果電腦創始人）、Noyce（Intel創始人）成了矽谷人心目中的英雄，尋求發明、創業、致富三部曲，自力救濟，自己找回合理的報酬（RogersandLarsen,1984)。

小公司除了彈性之外，另一個優勢就是專精。而讓小企業專精生產的則是網絡式組織，靠著網絡提供了前連鎖、后連鎖，小企業只需要集中注意力在整個生產、行銷過程的一小段而已，矽谷的網絡式組織造就了矽谷成為SiliconGraphics執行長McCracken口中的「標準化與模組化新趨勢的中心」（取自Saxienian,1994：143)，大多數的廠商只要專精于一項技術，其他的技術都有模組化的零配件可以支援，以共同組成一個成品，比如，某家廠商強于繪圖卡，它就可以找到前、后連鎖組裝出繪圖功能特強的電腦，而不必須自己生產磁碟機、主機板、CPU....等等數以百計的零件。臺灣經濟發展的經驗也顯示，網絡式勞力過程特別容易鼓勵中小型企業的投入，因為只要有限的資本與技術，生產整個產品的生產／銷售流程的一部分，就可以創業，其他的都可以在企業網絡中尋找到上、下連鎖（Luo，1997）。過去美國東岸的電腦產業環境就無此便利，AnnaLeeSaxenian即觀察到，幾乎所有東岸的系統制造商如IBM、DEC、王安等都傾向從頭生產到腳，它們也自豪于自己的獨立自主，但是想要專精生產的中、小企業卻很難找到前、后連鎖而生存下來，大公司則備多力分，捉不住市場快速變化的趨勢，這正是美國東岸大電腦公司輸給矽谷的主要原因（Saxienian,1994)。

專精而彈性說明了小企業的特色，只是小企業無能力完成系統整合型的大成品，網絡式組織則補足了這個缺點，而且網絡式組織本身也是變形蟲式組織，可以隨時改動結構，納入不同專精的企業，重新組合，以適應新的市場需求。企業流程再造后的工作，正好適合這種隨時拆解，又隨時組合的型態，使得網絡式組織得以彈性地應付市場的千變萬化。當資訊社會的消費者追求個性化消費，市場變得破碎而不穩定時，大工廠的規模經濟在分眾消費佇不再享有競爭優勢，反而是小組織的小批量專精生產最符合分眾市場口味，而網絡式組織的彈性則較易適應多變又不穩定的市場，技術的快速變遷更讓專精者才能保持技術優勢，這就是為什么Piore和Sabel預測未來是彈性專精生產方式的天下，而網絡式組織則是最適于彈性專精生產的組織型態。

（三）網絡式組織的型態

形容新組織型態的書很多，我以CharlesHandy（1990）的描述來說明網絡式組織，不過他稱之為酢漿草組織。這種組織有三片葉瓣，核心葉瓣是一群專業的專職工作者，他／她負責掌控組織的核心技術，設計工作流程，分配外包業務，并管理經營組織網絡。他／她們享有高待遇、好福利以及分紅機會，但也是不折不扣的「組織人」，全心奉獻，高度認同，并讓自己的命運與組織的榮枯生死息息相關。第二層葉瓣是一群外包商，不論是組織或是自雇者，它／他／她們與組織核心維持著外包關系，接受外包工作的委托，論件計酬。第三層葉瓣則是一群自雇者、在家工作者、非全職工作者或兼差者，他／她們是組織的臨時外包工，有著他／她們自己的人生規劃，只是偶而與某一組織相遇并結合。外包商的組織則是另一片酢漿草，也有著自己的三片葉瓣－－核心、外包商與臨時外包工。整個經濟體就是這樣的酢漿草式網絡所構成，一個核心會有好些外包商，一個外包商也會有好些上游，相互牽扯剪不斷，網網相連到天邊。組織型態改變了，公司的空間規劃也跟著變化。在過去，一棟矗立在紐約曼哈頓的花旗銀行大廈或克萊斯勒大廈，高及百層，進出員工數以萬計，象徵著科層式大企業的無比權力。然而對酢漿草組織而言，這卻是無比浪費。外包商有自己的辦公室，臨時外包工在家上班，核心成員人數不多，又分散各地，甚至也是在家上班，所以辦公室也必須采取分散化設計，公司有好多分支，各處樓層不多，也不必為所有員工準備辦公桌，有一間會議室供大家并面就夠了，辦公室則大家共用，因為辦公桌就在大家的手提電腦佇。IBM就為它的業務員執行此一規劃，一人一套「手提辦公室」，到了公司，那佇有空桌子就那佇辦公，不必再人一間辦公室地浪費房屋資源了。

理想上的網絡式組織是有機性、扁平化的組織，層級較少而功能較專精，各種內部作業整合成任務小組式的單位，隨時可以獨立出去單獨作業，也隨時能夠為了新的商機而整合新的功能小組進組織內，共同執行新的任務。它的結構是易于改變的，所以也被稱作變型蟲組織。這種組織是動態的，可塑性高，適應性強，易于調整結構以吸收外部的資源，好加胖也易減肥，所以特別能夠適應多變的環境。大科層生產組識像是一部金字塔型的大機器，內部零件環環相扣，結合在一齊源源吐出標準化、規格化的產品。網絡式組織則像樂高積木，功能小組有機地整合起來，可加可減以適應多變的外在環境。社會學大師韋伯理想中的科層組織是正式化的，非人性化的組織，制度規章明確，各職位權力義務清楚，權力集中，層層節制，所有交易都形諸筆墨，留下記錄。雖然韋伯理想中的科層組織從未實現，但二十世紀確是朝著韋伯所說的「理念范型」在走，直到八零年代網絡式組織的興起。網絡組織的原則剛好相反，從集權化而為分權化，從層級化而為扁平化，從法律、制度控制而為社會控制與分享愿景的「思想控制」，從精細分工而為易于外包的企業流程分工，從機械式的功能部門組合而為有機式的工作團隊組合。

HP公司就是「再造」最成功的大企業之一，充份利用了網絡組織原則以取代科層組織原則，它不但區分了公司各部門為成本中心，充分授權以分權化，而且讓它們到市場上去爭生意，以保持競爭力，更開放公司內部的交易到市場上去（Zell，1997），比如，公司的記憶晶片部門不能靠著總經理的訓令就為HP的工作站生產晶片，取得生意，而要到市場上與別人競爭，搶回HP自己的業務（Saxienian,1994）。這就是Miles和Snow所說的「內部網絡」（internalnetwork，1992），說實在的，這己經不太像一家「公司」，因為它完全違反了組織經濟學家OliverWilliamson所謂的「層級」（hierachies，1981）的觀念，反倒像是一群獨立的公司，靠著網絡串連在一起而已。

新的分工方式也改造了家戶經濟，外包式生產使得家計單位不但爭回了勞動自主權、生產決策權，甚至爭回了投資決策權，自己決定如何投資資本財，以取得生產設備（Luo，forthcoming）。除了日漸增多的小業主與自雇者外，外包部份業務回家去作也變得逐漸普及，這些都使得家計單位有了資本財的需求，因此，消費者與投資者的界線在資訊社會中逐漸變得模糊不清，小額投資已改變了很多家計單位的儲蓄行為，產消合一者往往也是消費／投資合一者，資本家與無產勞工再也區分不開，家計單位與企業單位也變得界線不清，新的家庭經濟生活正天旋地轉地在改變。即使在金融體系完整，銀行自由競爭的美國，小額投資的資金需求也非借貸可以滿足，依據Evans和Jovanovic（1989）的估計，美國的創業小額貸款不超過業主原有資產的一點五倍，如果創業資金需要的多，也只有由業主自己儲蓄而來。所以小額個人投資即使在美國也是與家庭儲蓄分不開來的，這些人的儲蓄行為都會受到其資本投資的影響，人數之多，以今日美國為例，占了六分之一的家計單位，臺灣則一向以小頭家之多著稱，1996年據行政院估計22.3％的勞動人口為自雇者或小老板（約三分之一的家計單位，Luo，forthcoming），令我們很難忽視他們。所以未來的家計單位中，投資與消費是分不開來的。家庭即工廠絕對不是口號，也不是落伍的小型手工業，而是真真確確未來人類的生活方式。只是資訊社會的家戶經濟絕對不是獨立生產，自己消費，它仍然是屬于組織的，要靠著網路化并網絡化后的組織來整合他們專業分工的工作成果。成千上萬員工坐在生產線前，作著重覆而標準的操作，把工作分到極細密，一人加一個小零件，最終整條生產線完成標準化、規格化、大批量的產品，這種生產與分工的方式已逐漸式微。起而代之的是，一家「核心」公司把工作的藍圖設計出來，然后切割成其他廠家能作的整合型流程外包出去，外包商可能作一部份，再把另一部份也外包出去，如此層層轉包，再層層整合。這種企業可以隨時改變外包組合，以彈性化地生產出不同的產品。為了適應這種彈性專精的外包式生產，企業組織也必須調整它的組織型態成為網絡式組織，不但小企業合縱連橫結成企業網絡，大企業自組外包體系，企業內也紛紛以網絡組織原則取代科層原則以進行「再造」，企業網絡化已成資訊社會的時代趨勢。

三、組織網路化與網絡化

（一）生產流程改造與組織網絡化

產生資訊化組織的企業改造工程就是生產流程再造，它一方面要將資訊科技設計進人工作之中，一方面要將原本對市場反應遲鈍且結構僵化的科層組織一改而為以企業流程為工作設計的彈性化組織。此一組織最大的特色，如前所述，就是它能快速地反應市場上多變的需求，而快速彈性生產的最高境界就是生產虛擬產品。當市場變化太快，產品規劃趕不上流行速度時，亦如前面所討論的，讓顧客自行設計，下了定單才開始生產的虛擬產品便應運而生。所以企業再造工程的最高表現就是實現虛擬企業。但這種企業可不像托佛勒那樣的輕描淡寫，好像一套電腦加上自動控制機器就可以成就，它需要對現有的組織方式作全盤改變，簡單地說，就是上一節所說的組織全面網絡化，內部網絡化，外部也網絡化，以追求彈性化、專精化的生產方式。為什么？總合Davidow與Malone(1992)的見解，可歸納成下列數項：

首先，虛擬企業要建構顧客網絡，因為它要顧客加入生產決策之中。Davidow與Malone指出虛擬產品是訂作設計與即時運送，這或多或少已經是一種服務。美國策略規劃協會的研究人員發現，產品品質不由設計與效率決定，而是由顧客的認知來決定，讓顧客感到滿意，產品服務的價值就高，所以和顧客建立良好的關系，既是服務，也能探知顧客的真實需求，作出高「品質」的產品，讓顧客繼續下單訂作。

其二，虛擬企業要建構經銷商網絡，因為它要隨時獲得市場情報的反饋。Davidow與Malone曾比較豐田與通用汽車的成敗興衰，發現市場資訊的取得決定了兩者的勝敗，而經銷商在這佇面扮演了關鍵的角色。豐田把經銷商當作伙伴，所以經銷商會定期挨家挨戶地拜訪客戶，隨時探詢客戶的新需要，所以為豐田建立了市場訊息雙向反饋的系統。而通用則把經銷商當對手，常常讓暢銷車強搭滯銷車一起配銷，經銷商才懶得為通用收集市場情報呢。這說明了為什么豐田車能滿足消費者的新需要，而通用卻辦不到。米利根公司的「快速反應」配銷方式，經銷商就是關鍵的一環，所以建立良好的經銷商關系網絡是構建虛擬企業的第一步。

其三，虛擬企業要讓組織內部網絡化，以增加生產的彈性。虛擬企業是雇用專精人才從事彈性生產的企業，所以一如WayneBaker（1994）所言，對待專精人才，控制（control）不管用了，要授權（empower）他們才行，科層式管理把人當螺絲釘行不通了，要網絡式組織把人當獨立行動者才行。Davidow與Malone也引用相關研究報告指出：「...建立彈性組織有幾個前題。第一個前題是管理當局必須視公司為一個由人組成的網絡組織。...彈性是人的作為。」「...人員整合制造的內涵，80％屬文化層次，只有20％屬科技層次。除非組織結構做好萬全準備，否則整合作業成功的機會相當渺茫。」通用汽車失敗的例子已經告訴我們，買一大堆機器人是無法彈性生產的，企業必須先有組織的重構與管理哲學的改造，才有彈性化的生產。

其四，虛擬企業要建構親密的供應商關系，以建立即時供貨系統，并保障供貨品質。定單一來，即時制造，需要即時供應的高品質零組件，這有賴與供應商的親蜜關系，才能取得供應商的密切合作。Davidow與Malone就論及：「供應商排斥及時供應制度的原因之一是，他們擔心一旦供應零盡件的品質或數量有問題，會遭到制造商的怪罪，另外他會也擔心制造商把存貨責任轉移到供應商身上。為此，某些聰明的制造商想出一些方法，如資訊共享、提供訓練機會，甚至投資供應商，以加強與供應商之間的關系。不消說，上述建立共同目標及共同參予產品開發的行動，是創造虛擬企業的先決條件。」最后，虛擬企業要建構一張穩定的外包網絡，以保證多樣化生產中，各式各樣外購零組件能即時供應。Davidow與Malone指出：「虛擬企業比現有組織更穩定，更不易變動，這是因為合夥關系的本質。...簡言之，就近處觀察，虛擬企業就像變形蟲一樣，不斷改變形狀；從高處鳥瞰，虛擬企業就像一張牢固的網，經久耐用不說，更不會變形。」虛擬企業一方面要像變形蟲，隨時改變組合方式以適應特定需要，但另一方面，為了提供多樣化產品，它又要維系一群外包供應商的關系，隨時準備好，以便與他們結合，滿足各式各樣的客戶需要。因此虛擬企業必須有一張堅穩的外包網。

虛擬企業要建立顧客網絡，好讓顧客加入生產決策，要建立經銷商網絡，以掌握市場資訊與快速反應配銷方式，要建立供應商網絡，以保證即時而彈性的供貨。此外更重要的是要建立內部組織網絡，以御用知識工人執行彈性生產，知識工人或為獨立外包商，或組成工作團隊獨立作業，都不是科層管理原則所能監督控制，取而代之的是網絡管理方式。組織資訊化的企業再造工程，追根究底，企業流程與工作團隊都需要組織網絡化加以整合。新的分工方式需要新的整合方式，這新的整合方式就是網絡化－－外部網絡化以建構外包系統，內部亦網絡化以御用知識工人。

（二）知識性組織與網絡化

除了彈性之外，知識的共享是網絡式組織另一個競爭優勢。技術合作原本就是公司間結成網絡的重要原因，日本的「父母」公司往往會協助協力廠商改良生產方式，節省制造成本，研發新的技術。矽谷的策略聯盟除了外包生產之外，也常常包涵了知識共享與技術互換。知識移轉不像貨物移轉，不是一個我有你無的零和游戲，而可以讓雙方共同享有，是一個雙贏策略。知識的交換可以節省大筆的研發費用，透過聯盟，一家公司可以取得它的關鍵技術而不必投入大量資源，在技術密集產業內，對成本的節省尤其重要。但是技術又往往是商場決勝的關鍵，是企業刻意保護的資源，沒有足夠的信任又怎么敢保證大家會開誠布公精誠合作，而不是各懷鬼胎互偷技術呢？所以長期的商業互動建立起來的信任關系是知識共享的基礎。

企管學者JosephBadaracco在「知識聯盟」（KnowledgeLink，1991）一書中強調知識可以分成兩種，一種是可移動的知識，像是課本上的公式、設計的藍圖、專利或零組件（知識已經變成產品）。另一種是潛藏式的知識，像是一個人累積很多知識才有的「經驗」，或一個工作團隊經過長期互動而有的合作「模式」或決策「風格」，又或是更抽象的一個公司獨有的「公司文化」。前者可以在市場上買的到，學校佇成套學來，或是自行模仿而得。后者則復雜許多，往往要靠長期互動中的時時觀察、日日學習才能獲得。創新發明不只需要前者，后者有時也扮演者關鍵的角色。所以依照Badaracco的見解，潛藏式知識的移轉最好的方式就是依靠策略聯盟。兼并亦是獲得長期互動的一途，只是兼并的風險高，而且兼并過程有時會造成人員求去，團隊解散，或公司文化遭破壞，破壞了這種潛藏式知識。

網絡式組織除了讓成員享有技術交流的好處外，也往往帶來一個有利技術擴散的良好總體環境，造成一個地區常保技術領先優勢。美國社會學家MarkGranovetter（1973）就曾指出如果人與人的弱連帶多，則訊息傳播快速，反之一小群人如果自成團體，團體與團體間缺乏溝通橋梁，則訊息傳遞會處處障礙，傳播不廣。美國傳播理論家EverettRogers（1995）也指出，新發明常常是在非正式的人際關系管道中流傳，人際傳播網絡（diffusionnetwork）的結構會影響新發明獲得采用的速度。網絡式組織的相互連帶往往提供了新技術流通的傳播網絡，使得相關專業的人們，跨公司而互相認識，不但在公司聯合研發的過程中交換新知，在日常社交談話之中也不經意地讓新知擴散。美國矽谷的高科技，英國劍橋的軟體產業，德國Baden-Wuerttemberg的工具機械（PioreandSabel,1984)，義大利Prato和Modena的時髦服飾(Lazerson,1993)，都是社區人際網絡、產業組織網絡以及新知傳播網絡密不可分的例子。在這種空氣中充滿新知的地方，一次談天，一個演講，一場座談都是創意的來源，人們在不經意的交談中就迸出智慧的火花。AnnaLeeSaxenian（1994）就觀察到矽谷因為公司間聯盟帶來豐沛的同業間人脈，使得矽谷同業間的社交生活十分活絡，造成了一個知識相當開放的環境，一場公司演講，往往當地的大學教授或研究人員一齊參予，反觀波士頓128公路區，公司獨立而保守，造成當地的社交活動以親朋教友為主，話題自然是足球、籃球、東家長西家短，而不會是高科技的未來了。兩地知識傳播網絡結構的不同，說明了為什么矽谷新知傳播快速，市場敏銳度高，而128公路區卻瞠乎落于其后了(羅家德，1997b）。資訊的流通速度也影響著交易成本的高低。資訊的收集與欺詐的防制其實是一體兩面的事，愈在資訊不完整的市場上，欺詐發生的可能性就愈高，市場上的風險也愈高，信任關系則變得愈重要（Granovetter,1985）。為了減少錯誤決策，訊息的收集是商業交易中重要的一環，可是訊息管道的隔離會阻礙訊息自由流通，廠商也會在異質產品競爭中「留一手」，以保持競爭優勢，所以訊息是很寶貴的資源，也需要花很高的交易成本去取得它，愈是「機密」的訊息，就需要愈多的成本去獲得，或需要愈強的信任關系才能交流，這時信任關系就顯得愈重要。古早以來，人們就知道結成聯盟，以取得可靠的訊息，至今這還是取得「機密」最有效的方法。美國知名人類學家Geertz在研究摩洛哥的一個以物易物市場時，就發覺在商人漫天要價，隱慝行情，而極度缺乏訊息的情況下，交易者需要一家一家商店探詢貨物，然后一次一次討價還價，才能了解市場行情，這過程耗時費力，使得交易極無效率。于是，交易者學會利用結盟，有了信任關系，走進市場幾分鐘就可能完成交易，而不是花一整天去收集訊息（Geertz，1992）。

知識性產業的任何一筆交易往往包涵了大量的訊息，復雜技術的背后有著極多的「機密」，使收集訊息成本極高，而快速變動的技術，不穩定的市場與多樣化的生產也使訊息量加大，欺詐更易產生，此時網絡式組織中的結盟關系在防制欺詐與收集訊息上就能發揮作用，使交易成本大為降低，增加了結盟廠商的競爭優勢。為了使訊息傳播快速，組織不但要網路化以增加物理性資訊傳播的效率，也同時要網絡化以增加社會性資訊傳播的效率，更可以借此降低訊息交換的交易成本，對一個以知識為主要生產工具的「知識性組織」而言，網絡型態結構具有相當的競爭優勢。

（三）網路化與網絡化的互補關系

如前面所說的，電腦網路的使用是促成網絡式組織的一大功臣，一方面網路使在家上班者與外包商增多，網絡式組織是有效運用這種勞動力的組織結構，另一方面網路使分權化、分散各地的組織較容易溝通，所以網絡式組織能有效率地管理。再加上資訊科技帶來的經濟環境－－符號導向的消費，快速變遷又不穩定的市場以及分眾化的生產，也使得網絡式組織得到發展的溫床。少了網路，網絡式組織既少了左手右臂，也少了用武之地。

但是若說，可以用電腦網路就架構出網絡式組織，那就大錯特錯了，至少在目前的資訊技術底下，這是不可能的，網絡式組織仍然需要面對面的交談以建構信任關系，網路可以增加溝通的效率，但卻不是網絡化的充分條件。美國哈佛大學的管理學者Nohria和Eccles（1992）就作一些相關的研究發現，網路上的人際溝通在很多情況下是不能取代面對面的人際互動，因為后者才有社會情境的情境感受，對互動者的互動符號也才能全盤掌握，包對方的眼神、姿勢、肢體語言或身體接觸，一個人的情感悸動往往因此而十分明顯。網路上的溝通就缺少了社會情境，也只能傳達訊息，所以傳播知識有余，但引發情感不足。在肅穆的法庭上，面對鐵面無私的法官眼神，一個人不由得神情緊張起來，而這些如果出現在電腦螢幕上，往往人們不會有相同的情緒。因此Nohria和Eccles總結了四種情況是不利于網路互動的。

（1）需要快速地認證對方的角色和身分時。往往在有可能產生欺詐的情境下，這種認證是十分迫切需要的。

（2）面對一個不確定又十分模糊的議題需要協商時。

（3）需要協調一群人一起快速行動以掌握商機時，也就是鼓動一群人的情緒采取集體行動時。

（4）需要堅強而有適應力的人際關系時，也就是前面所說的信任關系時。

剛好這些需求正是一個網絡式組織之所以存在的理由，尤其網絡式組織更是需要信任關系才能有有效的社會控制。所以網路上互動只可以取代公司內訊息明確，例行性的溝通，卻無法提供協商、爭辯、集體決策、集體行動、防制欺詐以及非例行性溝通所亟需的社會情境與信任關系。Culnan和Markus的研究也指出使用網路溝通頻繁的一群人，打電話、傳真的機會減少了，但并面或寫信的機會卻增加了。簡單的說，工具性關系的社會資本，只要大家有了弱連帶（Granovetter,1973），以后靠電腦網路布建情報網，互通消息，就能有效地管理運用這種人際關系資源。但是信任關系的社會資本，強連帶是要在長期面對面互動中慢慢建立的，對方的一顰一笑，一句體己話，一聲同哀，一次把臂，才觸動心靈深處一場悸動，友情越來越厚，信任越來越強，強到有難同當，有福同享時，才是事業好伙伴。所以網路固然可以連通千里，但網絡式組織的維系仍然需要人與人面對面的互動，這就是為什么Mr.FieldCookies的首席執行長DebbieFields說，她一年要飛三十五萬哩去與員工會面，而不只在網路上下命令。英國石油公司的主席RobertB.Horton就警告「網路只是通訊的支援工具，而不是人際互動的替代品。」一家美國軟碟制造商也在員工次發電子郵件時，都會在螢幕上出現警語「這封信真的要用電子郵件嗎？」組織網路化與網絡式組織常常相伴而來，但兩者并無因果關系，網路化絕對不是網絡化的因，因為網路化并不會自動帶來網絡式組織，而只是后者的一項互補工具而已。

結語

如上所述的，我們發覺組織網路化是為了應運知識工人的工作型態、多樣又多變的市場需求，以及知識作為生產工具，其創造與傳播的需要而產生。資訊科技在外包式生產關系、企業再造工程以及知識性組織中確實是關鍵因素。網絡式組織則是組合外包生產及工作團隊而成的酢漿草組織，因為彈性專精的特質而成為強調符號消費的「消費社會」佇主要的組織型態，再加上它在知識傳播上的優勢，所以正好也是最適合組織知識化、流程化的結構方式。因此，知識工人的興起、多變又破碎的市場，以及知識變為主要生產工具就是組織網路化與組織網絡化的三項前置變項（antecedentvariables）。因為這三項時代的變化，而使得組織既需要網路化，也需要網絡化，兩者常常相伴而來，這也就是為什么我們常把networkorganization一詞同時指涉兩個概念，而易于混淆的原因了。

參考書目

虞有澄1995我看英代爾.臺北：天下文化

羅家德，1997a，「資訊社會與消費符號化－－符號性消費之研究觀點」，宣讀于中國傳播學會年會暨學術論文研討會「消費文化」組，六月。

羅家德，1997b，「為什么矽谷能擊敗128公路區－以人際關系網絡觀點探討網優勢」，中山管理評論，5卷2期：287－314。

謝清俊1996「資訊經濟淺說」資訊科技對人文、社會的沖擊與影響計劃期中報告