工程項目精細化管理水利水電論文
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1.1黔西縣附廓水庫工程項目管理總承包問題工程項目管理總承包將對該工程建設項目實施全過程、全方位的總承包，包括進行項目的設計階段的管理、施工階段的管理、項目采購與合同管理以及工程驗收階段的管理。涵蓋項目參與各方，包括投資方、總承包方、設計方、施工方、供貨方、營運管理方。工程項目管理總承包建設模式作為目前水利水電工程中越來越應用廣泛的建設模式之一，對水利經濟建設起到越來越重要的作用。但是，因為黔西縣附廓水庫工程總承包建設項目的復雜性，每個項目都有自身的技術以及管理特點，受到工程的地形地貌、施工方案以及外部協調的影響;各個參建方對項目總承包管理模式的認識差異性比較大，具有參差不齊的管理水平;對于合同簽訂方面還不是很周密，各個參建方的部分比較模糊;具有不同的團隊精神，沒有較好的總承包管理能力等，使得在該水庫總承包項目實施中出現了一些問題，很可能導致工藝的拖延、造價的提高，質量等堪憂的問題。因此，為了解決總承包項目中存在的問題，必須對EPC總承包管理模式采用精細化的管理手段，不斷提高工程管理和施工水平。
1.2精細化管理的內涵精細化是現代工業化的一個管理概念，精細化管理的定義是“五精四細”，即精華精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。精細化管理的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精，力爭最佳。其基本原則是“精、準、細、嚴”，精是做精、追求最佳;準是準確、準時;細是做細，把工作做細、管理做細、流程做細;嚴就是執行，主要體現在對管理制度和流程的執行與控制。即通過提升人員素質，加強內部控制，強化鏈接協作，進而從總體上提升單位整體效益。總而言之，精細化管理就是要求將管理工作做到制度化、格式化、程式化，強調執行力。精細化是一種意識、一種觀念、一種認真的態度、一種精益求精的文化。如果管理沒有達到精細化，就談不上現代化。同樣，如果說實現了管理現代化，那么具體管理工作也一定做到了規范化、精細化。
2.黔西縣附廓水庫總承包精細化管理措施
2.1成本控制精細化管理工程總承包項目的成本費用由施工費用、直接設備材料費用、分包合同費用、院本部費用、調試開車服務費用、其他費用等組成。工程先進行成本費用分解分析，控制好工程投資，抓住工程利潤增長點。成本精細化管理手段如下:
2.1.1組織措施控制工程成本首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以它不是一個經濟實體，應對整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。
2.1.2技術措施控制工程成本采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
2.1.3經濟措施控制工程成本要嚴格控制人工費，從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗、控制工程成本的目的。材料費直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好材料用量、材料價格、機械費用三方面的工作。
2.1.4加強質量管理，控制返工率加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除治理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
2.1.5加強合同管理，控制工程成本合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理。成本預測為成本確立行為目標，成本控制才有針對性，成本控制與成本預測相輔相成。
2.2質量控制精細化管理根據該水庫項目管理活動特點，以時間為依托，用WBS工作分解方法，將項目管理目標分解為2.個層次:即第一層次，工程總承包管理總目標;第二層次，以時段劃分的項目策劃和決策、方案設計、施工準備、工程實施、驗收、項目后評價等;第三個層次為具體的項目管理活動。對跨時段、多層次的復雜項目管理系統引入層次分析法，將項目管理目標系統按層次建立多級遞階結構模型。
2.3進度控制精細化管理建立項目分解結構圖、進行資源配置和采購管理、建立項目網絡進度計劃，跟蹤項目進展情況，及時發現進度偏差，分析偏差產生原因，合理優化和調整進度計劃及資源配置，從而最終保證項目進度得以實現。
2.3.1確認項目結構分解圖(WBS)根據項目的工作分解結構(WBS)，將項目的工作范圍從大到小進行分解，直至可操作的工作單元;也可以將組織機構逐級進行分解(OBS)，形成最基層的組織單元，并將每一工作單元落實到相應的組織單元去完成。
2.3.2確認各項目流水作業根據項目的特性、項目的結構分解圖(WBS)，合理確定項目所包含的工作內容施工方案和確認對進度影響最大的項目，合理組織各主要施工子項目之間的流水作業，以最大限度實現資源(人、機械設備和材料)配置的合理性，保證合理地實現項目的進度和成本的控制。
2.3.2.繪制總進度網絡圖和資源配置計劃合理估算各項目工作內容所需消耗的時間和資源，確定各工作內容之間的工藝和組織邏輯關系，編制工程總進度網絡圖和分項目的詳細子進度網絡圖，編制出相應的資源需求量進度計劃，材料供應、采購、運輸計劃等，從而實現了整個項目動態的計劃和控制。
2.4項目安全精細化管理項目安全精細化是指對施工項目安全生產進行計劃、組織、指揮、協調和監控的一系列活動，從而保證施工中的人身安全、設備安全、財產安全和適宜的施工環境。從事故發生的過程看，要想不發生事故，只有針對事故構成的人、物、環境和管理體系4個要素采取有效管理措施，消除潛在的危險因素，并使人不發生誤判斷、誤操作。制訂各項制度、進行安全教育、開展安全檢查、編制安全措施計劃等，把事故隱患消除在萌芽狀態，是安全動態管理的重要任務之一，是項目安全控制的重點。根據本工程特點，分析可能的安全影響因素，側重在以下方面制定技術保證措施，并嚴格執行，杜絕安全事故的發生。
2.5風險的控制精細化管理對工程整個建設過程的目標系統根據進度、質量和投資三方面在項目建設的整個過程內進行系統化的分析，找出影響三大目標實現的風險因素，對其風險存在的大小進行分析，在工程進展的各階段向業主提出風險預警報告，并向業主提出規避風險的策劃方案。
3結語
綜上所述，在黔西縣附廓水庫項目管理中，雖然采用了EPC工程總承包管理模式，對于提高項目建設水平有著重要的促進作用。但是在總承包管理模式中還存在一些問題，必須采用精細化管理手段，不斷提高項目管理水平。
作者：石永單位：貴州省水利投資(集團)有限責任公司
