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大型水電工程項目管理模式應用分析

隨著社會經濟的快速發展，人力資源也越來越短缺的情況下，這種模式就很難適用于各種建設工程。同時，在工程實踐中也發現這種模的一些主要缺點，例如：在招標采購方面：一些小事情，給工作人員帶來大量的工作，使工作變得繁瑣；在合同管理方面：查著、存檔、各方面的調節等也存在著諸多事情，項目業主機構大，工作人員復雜，人力資源費用成本增加等，給企業造成了管理困難，資金浪費等問題。而更重要的是在平行發包模式下工程設計與工程施工的相互脫離，如設計要是有不合理的地方，就會給施工帶來很大的不便，設計與施工又不能及時進行協商，無法統一設計上和施工上出現的問題，以至于業主、建設方、設計方很難統一意見，從而導致業主的投資失控、或是資金不能及時到位，使工期不確定延長，工程質量也在一定程度上難以保證。所以要求設計人員和施工人員要及時有效的進行各方面的溝通，以解決工作中出現的各種問題。但是盡管這樣，根據我國現有情況，平行發包模式還是在一定時期內作為水利水電工程的主要管理模式。只要在此基礎上對這些經驗加以歸納整理，就能夠在很大程度上滿足一般的大型工程建設需要。

大型水利水電工程項目管理模式選擇

放寬合同標段，一般大型水利水電工程由現有的建設施工單位和其它的相關施工企業組成一個聯合體，進行工程施工總承包，并以此來培養建設施工企業對大型工程的項目管理能力。通過實踐證明，這種方法是可取的，并且已在很多大型工程中實施運用。對于一般的水利水電工程，可以將整個工程分開投標，從設計、土建、結構及機電安裝等都作為獨立標段，發包給同類具有相關資質的施工企業。形成一個較大工程要由幾家或十幾家不同的施工企業來完成的局面。分段發標的優點在于，誰管理承包的工程，出現問題由誰負責，避免了某段工程中出現問題，找不到責任人的情況。所以這種發包形式已經逐漸被運用。

我國水電工程承包企業當務之急的問題是要創建國際型工程公司，要想創建國際型的公司，不能固守著舊的管理模式，要對現有的管理模式和施工技術加以改進和創新，這些公司發展成型后，對一般的大型水電建設工程發包項目可以采用ECP模式發包，對不同的建設工程情況，還要用不同的發包模式，并靈活應用，項目業主為了避免建設工程的建設風險，可以要求建設工程公司與銀行相互掛鉤，避免公司在建設中出現資金不到位或是其它因素引起的工程停工的問題，所以進行銀企合作，由銀行為工程公司提供ECP承擔擔保和為其提供資金保障。

本文作者：王新穎作者單位：黑龍江省引嫩工程管理處