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本文作者：張春福作者單位：濟寧迪爾安裝有限公司

人力資源會計在建筑安裝企業中的定位

人力資源會計應用首先應探討的問題是：人力資源會計屬于財務會計還是管理會計。目前大部分研究認為人力資源會計應歸屬于財務會計，即將人力資源等同于物質資產直接引入財務會計系統，在現有的財務會計概念框架下對人力資源進行確認、計量、處理，并最終通過財務報告對外披露。目前比較成熟的人力資源成本會計等理論體系均是基于這一思路。然而，在實際應用中這一思路遇到了無法逾越的障礙，即上文所述四大難題：人力資源的計量及其資本化、人力資源折舊及分攤、人力資源的權益分派、人力資源在財務報表上的列示。所以，應將人力資源會計納入管理會計的范疇，理由如下：

（一）符合會計信息使用者的要求

人力資源會計的最終目的是為信息使用者決策提供幫助，所以明確誰是信息使用者是我們首先要解決的問題。會計信息使用者大體分為兩類———內部使用者和外部使用者。外部使用者主要包括投資者、債權人、政府和公眾。投資者關心投資能否得到預期的回報，債權人想知道是否可以按時收回本金和利息，政府想了解財務和其他統計數據的真實性，公眾想通過財務信息判斷該公司是否具有投資價值。他們關注的主要是企業的財務會計信息，而非人力資源信息。內部使用者主要是管理層，他們迫切需要人力資源價值信息作為其決策的科學依據。所以從會計信息使用者的角度來看，人力資源會計應定位于管理會計。當然，企業可以在財務報告附注中披露企業員工資質信息，如員工獲取中、高級職稱和專業認證資格的資質與數量。

（二）有利于增加人力資源會計的應用價值

將人力資源會計定位于財務會計會使其在應用中遇到一系列難以克服的問題，使會計信息的可靠性和相關性都得不到保證。但是，如果將人力資源會計定位于管理會計，則可在很大程度上避免上述問題，畢竟管理會計較少涉及人力資源的折舊、分攤和權益分派等問題，報告形式也較靈活，對人力資源價值計量的可靠性要求較低，只要能滿足管理者需求即可。所以將人力資源會計納入管理會計的范疇將大大增強其應用價值。

（三）有利于建筑安裝企業保護商業機密

對于建筑安裝企業來說，優質的人力資源是其核心競爭力和賴以生存的基礎，是最重要的商業機密。如果將人力資源會計定位于財務會計，則必須將這些機密信息公之于眾，對于具有強制信息披露義務的上市公司更是如此，這無疑會引起企業的強烈抵觸。即使企業迫于會計準則的壓力披露其人力資源信息，那么信息的可靠性也值得懷疑。

（四）符合人力資源會計與管理會計的學科關系

管理會計是會計的兩大分支之一，國際會計師聯合會下屬財務和會計管理委員會對管理會計的定義是：組織內部對管理當局用于規劃、評價和控制的（財務和經營兩方面的）信息進行確認、計量、積累、分析、處理、解釋和傳輸的過程，以確保其資源的利用并對它們承擔經管責任。從實際應用出發，人力資源的主要作用是為人力資源的獲得、配置、開發、保持、利用、評價以及勞動報酬等全部管理工作提供必要的信息。所以管理會計和人力資源會計存在目標、職能和程序等方面的一致性，人力資源應歸屬于管理會計，并且在財務和經營兩方面偏重于后者。

人力資源會計的實際應用

（一）人力資源會計應用的基礎

人力資源會計的應用簡單來說就是收集價值化的人力資源成本與收益信息，通過二者相互比較，為人力資源項目決策提供依據。

1.人力資源成本。人力資源的成本包括人力資源取得成本（招聘成本）、維護成本（工資福利、勞動保護及培訓）等。這些成本信息的收集有著多形式、多渠道、多部門的特點，需要人力資源、會計等部門的相互協作。人力資源成本信息收集應以作業成本管理為導向，經濟性為原則，選取企業運營中重要的施工項目或流程化作業中的重要節點為對象，針對性地歸集和處理相關成本信息。人力資源部門發生的業務費用也應系統地分攤。

2.人力資源收益。人力資源收益比其成本更加難以界定，它可能是跨會計期間、跨部門，而且并不直接表現為財務指標的改善和提高，或許表現為項目工期的縮短、企業資質的提升等方面。因此人力資源收益的分析包括兩步：第一，將人力資源投資產生的收益從企業整體改善中獨立出來；第二，將人力資源投資收益價值化。這需要人力資源部、財務部等部門的協作。

（二）人力資源會計應用案例分析

人力資源會計應用需遵循管理會計的一般原則，使用財務評價指標作為工具。例如，成本和收益在本年完全體現的項目應以凈收益等指標為標準；對于成本和收益跨年度的項目則應采用折現的凈現值、凈現值率、內部收益率等指標為標準。我們以D建筑安裝公司和E電力安裝市場為例，闡述員工招聘、培訓和激勵流程中人力資源會計的具體應用。

1.人力資源招聘決策應用

例1：D公司經過調研，決定進入E電力安裝市場，欲招聘E電力安裝市場項目總監一名，其中某候選者有相關經驗。人力資源部門會同財務部、營銷部協商后，認為該候選人的任職會使D公司順利進入該市場，且估計每年帶給公司的凈收益為100萬元。按照D公司的規定，項目總監職位為公司創造的凈收益不低于50萬元，且薪酬不得超過為公司創造凈收益的30%；假設該候選者要求年薪為20萬元，小于公司薪酬上限（100×30%=30萬元），同時為公司創造的凈收益大于職位下限（50萬元），所以該候選者符合公司要求。例2：接例1，D公司進入E電力安裝市場后，順利承接了E-1項目；總承包額100萬元，為期3個月。由于D公司缺乏這一方面的基層技術人員，故面臨兩個方案：方案一，招聘20名技術人員組建臨時項目部，項目結束后即解散；方案二，外包給其他公司。下面我們分析一下兩種方案的凈收益。方案一成本：招聘成本5萬元，預計項目期內20名員工的薪酬、福利和保險共計30萬元，材料耗費30萬元，其他成本5萬元，總成本70萬元；方案二成本：支付給外包公司80萬元，行政成本5萬元，總成本85萬元。通過分析，方案一凈收益為30萬元，方案二凈收益為15萬元。故應選擇方案一。

2.人力資源培訓決策應用

例3：接例2，假設D公司通過對E市場的調研，決定E-1項目結束時保留該項目部。隨后D公司承接到E-2項目，總價200萬元，為期4個月。因該項目技術難度較大，公司同樣面臨兩個方案：方案一，將該項目外包，支付承包公司150萬元，行政成本10萬元，公司凈收益40萬元；方案二，對E-1項目組進行培訓，為期一月。為了評價該培訓項目的經濟性，人力資源部門與財務部共同對該培訓項目進行論證。項目具體論證程序如下：第一，收集相關成本信息。培訓期間餐費和住宿費5萬元，師資費10萬元，接受培訓人員誤工機會成本10萬元，分攤的其他費用5萬元；施工期間材料費60萬元；人工薪酬、福利和保險費用40萬元；其他成本10萬元，總成本為140萬元。第二，收集相關收益信息。預計該培訓項目會使E-1項目組順利完成E-2項目，所以培訓項目的收益為工程總價200萬元。根據以上分析，實施該培訓項目的凈收益為200-140=60萬元，大于將項目外包的凈收益40萬元。所以應實施該培訓項目。例4：接例3，人力資源部認為，讓目前沒有項目安排的其他人員參與E-2培訓項目也有一定的益處，但是未來其他人員是否會參與類似的項目難以確定。假設其他人員人均誤工費、餐飲和住宿費之和為0.5萬元/人/月，那么，參與該培訓的其他人員人數的盈虧平衡點就是（60-30）/0.5=60人。也就是說，參加培訓的其他人員人數應控制在60人以內，否則該培訓項目不合算。3.人力資源激勵應用例5：為激勵中層管理人員，D公司制定的激勵政策如下：項目總監職位每年為公司創造的凈收益基準線為50萬元；若超過50萬元，則按照超過基準線部分的20%作為激勵性年終獎勵。假設E項目總監本年度創造的凈收益為80萬元，則該總監年終獎金額應為（80-50）×20%=6萬元，此時達到最佳激勵效果。由于人力資源會計與傳統會計的諸多差別，建筑安裝企業在實施人力資源過程中不可避免地會遇到一些困難，同時企業內外部各種因素也會對實施效果產生影響。所以，在實施過程中應注意協調各方面的關系，不斷總結經驗教訓，最終摸索出一套具有行業特色的人力資源會計系統，為建筑安裝企業發展助力！