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一、我國商業銀行現行的業績評價體系

商業銀行是重要的金融機構，這已經是經濟理論界的一種共識。如新古典綜合派代表薩繆爾森認為：“銀行以及其他金融機構很像別的企業，它們被組織起來是為了它們的所有者賺錢。一個商業銀行就是一個相對簡單的企業，它為顧客提供某種勞務而以這種或那種形式從顧客那里接受報酬費?！毙聞P恩斯學派代表人物斯蒂格利茨對金融中介機構的界定是：“這是一些介于有額外資金的儲蓄和需要資金的借款者之間的企業，最重要的金融中介機構集團是銀行……”可見，從經濟學角度分析，商業銀行本質上是企業。從法律角度看，商業銀行是依據《公司法》設立的企業法人。既然商業銀行是法人企業，那么企業的財務效益目標就是績效評價的核心。

我國商業銀行建立的評價體系各有特色，主要包括兩類：一類是以專項業務為考核對象的評價體系；另一類是以經營機構為考核對象的評價體系。下面筆者就這兩種評價體系分別介紹典型的評價方法。

（一）以專項業務為考核對象的中國工商銀行上海市分行

中國工商銀行是國有商業銀行的典型代表，它的評價系統以專項業務為考核對象。中國工商銀行上海市分行為進一步推動全行各專項經營計劃的完成，確保全行經營利潤計劃的實現，根據全行效益創造的推動因素設立專項業務業績評價項目，具體體現在：維護存量市場、拓展增量市場、控制資產風險、激發組織活力、做大中間業務。具體的評價設計包括獎勵項目設定及獎勵費用預算安排兩大類。獎勵項目分為專項獎勵（專項獎勵、信貸資產質量、資金增值運作等）、市場拓展（貸款日均維護與拓展、存款日均維護與拓展等）、中間業務（工資業務、財險業務等）三類，并對每類項目詳細確定目標金額和獎勵費率。

中國工商銀行上海市分行認為專項業務業績考評是分行績效評價體系的重要組成部分，是支行行長經營績效評價的補充，可以進一步促進各專業部室有效管理本專業業務的發展。因而，中國工商銀行上海市分行把績效評價的重點放在各項專業業務上，為每個具體業務制定詳細的評價標準，并以各行部（部門）為評價對象，由各行部（部門）負責將業績評價獎勵落實到直接有關人員。

（二）以經營機構為考核對象的中信實業銀行上海市分行

與中國工商銀行上海市分行不同，中信實業銀行上海市分行為健全經營機構激勵和約束機制，提高各機構經營管理和創利水平，鼓勵先進，鞭策后進，充分調動各經營機構的積極性和創造性，提高科學化，規范化的管理水平，促進和完善責、權、利相統一的經營管理體制，真正做到獎優罰劣，首先把績效考核的對象確定為開業一年以上的所有經營機構，制定了等級機構評定指標體系，機構等級的評定指標體系包括效益、規模、質量、資產（客戶）結構、業務和安全等六個方面；然后對各方面具體指標確定權重、基本分、金額及其評價的計算模式；最后得出機構評定結果并與機構行長年薪掛鉤。

二、股份制保險公司的績效評價

作為非銀行金融機構的股份制保險公司也是我國金融體系的一個重要組成部分，新華人壽保險股份有限公司就是其中之一。其績效評價管理方法是在平衡記分卡制度的指導思想下制定的、一種比較新的制度。

美國會計專家羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓創制了“平衡記分卡”（BalancedScorecard），該卡由財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個方面組成。之所以取名為“平衡記分卡”，是因為要平衡兼顧戰略與戰術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標以及外部和內部的業績等諸多方面。傳統的績效評估關注外部財務數據，已經快速地失去作用，不能為信息時代企業提供有效的規劃工具。平衡記分卡首先在美國的眾多企業得到實施，現在已經推廣到全球很多國家的企業中。實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們談及戰略與績效管理時，都非常稱贊平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。

新華人壽上海分公司的績效評價管理方法是在平衡記分卡制度的指導思想下制定的，平衡記分卡的財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四方面貫穿于十個部門的績效評價標準中。新華人壽上海分公司對營銷服務部、辦公室組織、人力資源部、計劃財務部、核保核賠部、客戶服務組織部、營銷業務部、培訓組織部、團體業務部、銀行業務部等十個部門分別制定相應的績效評價標準和具體的考核標準，取得了較好的成果。

三、比較與分析

（一）傳統績效評價系統存在的不足

1.傳統的業績衡量系統建立在傳統會計數據的基礎上，以財務衡量為主

這些數據對有形資產的刻畫淋漓盡致，但在對無形資產和智力資產的確認、計量、記錄、報告方面卻顯得捉襟見肘。而恰恰是無形資產和智力資產（包括員工技能、員工干勁和靈活性、顧客忠誠度、專利權和商標權、專有技術、商譽等等）對當今企業在競爭激烈的環境中獲得經營成功起著舉足輕重的作用。

2.傳統業績衡量系統注重企業內部，這在賣方市場情況下的確奏效，但是在買方市場條件下，廠商之間存在著激烈的競爭，他們無法再狂傲自大，否則便會失去顧客

因此，在業績衡量系統中，除了把視野投向內部經營過程外，還必須投向外部利益相關者，關注如何吸引顧客、如何令股東滿意、如何獲得政府的支持和贏得公眾的好口碑。

3.傳統的業績衡量系統偏重于對過去活動結果的財務衡量，并針對這些結果作出某些戰術性反饋，控制短期經營活動，以維持短期的財務成果

這導致公司急功近利，在短期業績方面投資過多，在長期的價值創造方面，特別是在有助于企業成長的無形的知識、智力資產方面投資過少，甚至削減這方面的投資，以至于抑制了企業創造未來價值的能力。而今天的企業面臨的是快速多變的經營環境，因此需要主動把握未來，努力提高未來績效。換言之，企業必須主動制定長遠戰略，作出“前饋性”反應。因此，企業業績衡量系統也應衡量未來業績的驅動因素。（二）商業銀行與新華人壽的比較

相比于新華人壽上海分公司，中國工商銀行上海市分行和中信實業銀行上海市分行的績效考核體系內容顯得有些單薄，他們之間的差別主要在于：

1.中國工商銀行上海市分行和中信實業銀行上海市分行的績效考核體系中指標計分方法不夠科學。中國工商銀行上海市分行在定量計分中過于注重對專項業務的考核，而對系統性的、整體上的定量幾乎沒有考慮到；與之相反，中信實業銀行上海市分行雖然從整個體系上進行考核，但沒有注重到具體的業務。然而，我們知道，業務和整體的考核是不可分割的。

2.定量指標和定性指標未能有效結合。兩家銀行的績效考核體系中的定量指標和定性指標是一種離散型的結合，未實現有機地融合，而只是不同層面的一種補充與被補充的松散結合關系。而定性指標處于對定量指標的補充位置，這就不能像新華人壽的平衡記分卡一樣實現定量指標與定性指標的有機結合。

（三）我國商業銀行績效評價系統存在的不足

近幾年來，從銀行長遠發展考慮，我國商業銀行對系統內部的經營績效評價問題進行了積極有效的探索與實踐，但隨著經營環境變化和內部管理的深化，現行的評價體系也逐步暴露出一些不足。

1.評價定位模糊

目前商業銀行內部經營績效評價存在定位不明確問題，集中表現為：對所屬分支機構的業績評價與所屬分支機構負責人工作成績的評價不分；內部評價與內部考核不分，導致評價側重點與目的被扭曲，評價過程的主觀成份增大，影響內部績效評價的客觀公正。

2.評價指標的設置游離于經營目標

（1）在指標的設置與權重的分布上未能真正實現“三性”的協調統一，往往顧此失彼；（2）過度重視短期財務結果，易助長一些分支機構管理者的急功近利思想和投機行為，最終影響經營效益的持續增長；（3）缺乏對分支機構成長性與貢獻度等經營性指標的衡量，降低了資源配置的效率；（4）評價指標的設置過于僵化和趨同；（5）缺乏對當今競爭環境下非財務因素的反映和關注，更是目前評價體系的缺失。

3.評價的時效性有待改進

評價還基本停留在會計年度上，雖然部分行在辦法中也強調了年度內不同期間的評價，但執行情況并不理想，仍屬于重結果的“秋后算賬”，對評價客體在經營過程中的導向性不強，難以適應信息時代的管理要求。

4.評價結果的失真現象普遍存在

內部評價所需的基礎數據基本上來自于財務會計報表與統計報表，由于技術與管理體制上的原因，數據失真現象并不鮮見，加之其他如人為操作的因素，評價結果的失真情況比較普遍。

（四）新華人壽存在的不足

在平衡記分卡的指導下，企業的績效考核體系會更為有效，也將發揮出更大的作用，以使企業達到理想的目標。相比于中國工商銀行上海市分行和中信實業銀行上海市分行，新華人壽的績效考核系統較為完善，但仍存在著一些不足：

1.在定量指標方面缺乏發展性指標

金融機構經營業績的評價指標應該動靜結合，多采用動態指標。財務績效評價本身的不足之處就是對過去業績的評價，采用發展性指標可以適當彌補這個缺陷。因為任何事物的發展都有一個趨勢，有一定的規律。

2.對現金流量指標不夠重視

新華人壽績效考核系統的定量指標所關注的焦點集中在資產負債表和損益表的有關項目中，對現金流量表中有關現金流量的指標關注比較少。而投資者、債權人、雇員、顧客和經理對企業創造未來的現金流動能力具有共同的利益，金融機構用以實現其財務責任的是現金，而非收益。因此，評價現金流量的金額、時間和不確定性是經營績效評價的基本目標之一。

結語

從整體上來說，新華人壽的績效考核系統是一個比較成功的運用平衡記分卡的案例。成功的平衡記分卡制度是把企業的戰略和一整套財務和非財務性評估手段聯系在一起的一種手段，它將企業的使命和戰略變成具體的目標和衡量內容，對每個員工而言，企業的戰略不再是虛無縹渺的東西。通過對平衡記分卡的分解，每個員工都可以看到自己的努力將對企業戰略目標的實現發生什么樣的作用；每個員工都可以主動思考并建議企業作某些改進。傳統企業管理中由上級制定目標計劃、下級嚴格遵照執行而不問目標計劃適宜性的“單循環反饋過程”被互動的“雙循環反饋過程”所取代。隨著平衡記分卡的推廣，它的用途也日益得到發掘，這些用途包括：闡明戰略并就戰略達成共識；在整個組織中傳播戰略；把部門和個人的目標與這一戰略相聯系；把戰略目標與長期的具體目標和年度預算相銜接；對戰略計劃進行確認和聯系；對戰略進行定期和有序的總結；利用反饋的信息改進戰略。

因此，可以說，平衡記分卡是一個傳播企業使命和戰略的系統，一個告知雇員什么是促使企業成功的業績驅動因素的系統，一個學習的系統，而不是竭力讓個人和組織的各個單位與事先制訂的計劃保持一致的傳統控制系統。從這個意義上講，平衡記分卡已不再僅僅是一個業績衡量系統，而是一個戰略管理系統。

【主要參考文獻】

[1]保羅·薩繆爾森等.《經濟學》（上）.中文版.中國發展出版社，1992.

[2]斯蒂格利茨.《經濟學》（第二版）.中文版.中國人民大學出版社，2000

【摘要】本文論述了我國金融機構的基本情況以及在金融機構中開展績效評價的重要性，就商業銀行和新華人壽的績效評價體系進行比較，指出兩者間的異同和優劣，就其不足之處提出了自己的意見。

【關鍵詞】金融機構；績效評價；比較；平衡記分卡