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摘要：本文分析了金融危機下中國電信運營商“走出去”的優劣勢，包括需求、成本、資金等方面的優勢條件和資本風險、債務陷阱、管理缺失等不利因素，提出了中國電信運營商海外擴張的參考戰略。

關鍵詞：次貸金融危機中國電信運營商海外戰略國際并購

中國擁有全球最大的通信市場和通信用戶群，同時也面臨著市場飽和的壓力。中國電信運營商要鞏固盈利能力，就必須根據內外部環境的變化調整經營策略，抓住機遇積極實施“走出去”戰略，尋找新的利潤增長點，從而推動企業持續成長和國際競爭力的提升。從長遠來看，要緩解壓力、避免惡性競爭，國內三大電信運營商的最終出路是向海外發展，這也是其海外擴張的市場動因。

一、金融危機下中國電信運營商海外擴張的機遇與挑戰

次貸金融危機給全球電信運營商經營環境造成了不利的影響。與上世紀末導致數百家電信運營商倒閉的電信業泡沫相比，這次危機中通信業受到的負面影響相對較小，但與金融資本的緊密聯系，使其很難在風暴中獨善其身。作為資本最為密集的科技行業之一，無論購買牌照、興建網絡還是設立營銷網絡，運營商的開支都動輒以十億、百億計。疲軟的經濟也會導致用戶對電信服務的需求下降，這一影響在美國等金融風暴重災區尤為明顯。

身處風暴中心的歐美運營商為了應對這場突如其來的危機，紛紛奮力自救，以求將負面影響降到最低。運營商們被迫縮減資本支出（比如購買設備建設新的網絡），使破壞性的連鎖反應波及整個產業鏈。在美國，AT&T日前宣布內部重組，將旗下分支重新整合為四大部門，從而增加協同效應，協調市場營銷，以降低運營成本；而一些小運營商因為融資困難，已經推遲了原本的建網計劃。與此同時，西班牙電信也宣布裁員700人，以節約運營成本。

金融風暴中，無法預測的市場環境意味著風險與機遇并存。此次風暴對于通信行業而言就如同臺風對于沿海，在造成破壞的同時，也能夠疏浚河道、肥沃良田，更重要的是提前拉響警報，做好準備。這場危機不但考驗了運營商平時的運營是否穩健，還實現了優勝劣汰。國內運營商雖隔岸觀火但沒有置身事外，迎接挑戰的同時也收獲了發展機會。

1、有利條件

（1）需求有保障。金融危機對整個國內通信行業沖擊不大。目前恰逢中國3G網絡建設的時間點，內需方面的拉動會為3G建設節省大筆的資金。中國是全球最大的市場之一，也是金融危機下最看好的一個市場，各國企業都非常關注中國的需求。作為原中國網通的股東，西班牙電信也在試圖成為新聯通的最大私人股東，而韓國的SK電訊也抱有類似的態度，與其他國家相比，和中國運營商的合作是穩定和安全的。這說明國內電信運營商面臨的機遇大于挑戰。

（2）成本低廉。全球金融危機下對產業、消費者的影響，將使國際化的成本變得更低。尤其是對于有國際收購需求的企業而言，此時資本的縮水正是低價進行國際并購的好時機。國內運營商如果在此時進行海外收購或參股海外運營商，在談判中將會更主動。對于處于3G起點的運營商而言，也是進軍移動互聯網的好機會。如同新興市場抄底華爾街一樣，運營商同樣有機會以較低的價格抄底互聯網。在長期的全球電信市場監測中可看到，現在是中國運營商在國際市場跨出更大一步的最佳時機。

（3）資金雄厚。應對突如其來的危機，穩健的財務狀況和充足的現金流是必要的保障。順境時財務狀況的好壞不易為人感知，逆境時有資金實力的企業與沒有資金實力的企業在應付能力上可立見高下。以移動為例，截至6月30日，中國移動銀行存款達到1222.8億元，同比增長11.4%；現金及現金等價物達到894.4億元，同比增長13%。中國移動一直被分析師詬病的就是其現金存款過于龐大，沒有效率，但就當前而言這正是其優勢所在，因為資金短缺問題已經在海外運營商中顯現。對中國移動來說，4億用戶的支撐可以確保其基本面不惡化，并持續提供充足的現金，現在出現了現金更有效利用的機會，“走出去”的最佳時機出現了。

綜上所述，國際金融危機的發生，為國內電信運營商開展海外并購提供難得的機遇。實力強大的電信運營商，如中國移動，應該以一種長遠的眼光來看待海外并購和海外運營，目前正是走出國門的最佳時機。這既是緩解國內競爭壓力，也是在競爭中向國際同行學習的絕好機會。善用“危機處理”，不僅可以獲得寶貴的國際運營經驗，還可以拓展企業的發展空間。

2、不利條件

（1）資本市場的風險。資本市場巨大的不確定性將降低運營商“走出去”的意愿。國際金融風暴對運營商的影響將主要體現在其股價上，目前會暫時延緩其海外擴展步伐。即便業務幾乎未受影響，市值也會嚴重縮水。其中，中國移動自去年10月每股達到154.2港元的高價后，到今年10月以76.95港元收盤，跌幅超過50%，市值蒸發達1.55萬億港元；中國電信與重組前的中國網通受金融風暴的影響較小，但如同中國移動一樣，股價同樣距前期高點下跌超過50%。

（2）企業國際化的債務陷阱。當前，國際電信巨頭的海外擴張已成為一種趨勢，但其背后，盲目國際化會很可能成為不能自拔的陷阱。2000年前后，英國電信一度陷入絕境，原因之一就是其收購擴張的失敗，使其成為當時最大的負債電信公司之一。沃達豐兵敗日本后，很多人對其持續并購擴張的全球戰略提出了質疑。大肆收購擴張的后遺癥正在逐漸顯露。沃達豐集團至少要到2010年才能還清無形資產債務，這也使其在全球的業務拓展后勁不足。

（3）國際化管理經驗的缺乏。國內運營商尚未做好相應的制度性和政策性準備，而且也不具備相應的海外管理能力。同樣的產品，在世界不同地區的采購、生產價格都相差巨大，業務定價和運營模式也千差萬別。對于目前幾乎還沒有海外運營經驗的中移動來說，最大挑戰是來自于能否勝任跨國運營，經驗匱乏導致的未來風險很難預估。中國企業的海外收購大體分為參股、完全收購和合作伙伴三類。初期國際化的模式應該是參股或尋找戰略合作伙伴，而不是全盤收購。參股風險比較小，也很易退出，而全盤收購要組建團隊參與經營管理，這需要有足夠的人才儲備和國際市場經驗。

二、中國電信運營商的戰略

對海外市場進入理論的研究主要是以跨國公司的海外直接投資為主的。它有三條主線：一是以產業組織理論為基礎，不完全競爭為條件，如壟斷優勢論、內部化理論、寡頭均衡論；二是以國際貿易為基礎，以完全競爭為條件，如產業生命周期論、比較優勢論；三是以企業管理組織和戰略理論為基礎，如跨國公司組織理論、戰略管理理論。

目前中國電信運營商具有的特點：具有新興市場快速發展移動通信的運營經驗；本土市場規模巨大，規模效應可以降低采購和綜合運營成本。海外擴張的目的是尋求新的利潤增長點，應以盈利為原則，謹慎其擴張步伐。

1、海外擴張的方式。包括全資收購、控股、參股、戰略投資。對中國電信運營商來說，可采取的方式有收購國外運營商，在國際上成立自己的研發機構、分支機構，建立情報中心和辦事處。提供服務的形式多樣，可以在國外為海外運營商和同樣“走出去”的中國機構服務，也可以在中國為來華的國際企業服務。這樣既可以實體運營，也可以資本運作，按規模依次展開并購。

次貸危機下，進行資本運作，擇機開展海外并購是最直接的機會。只要國內運營商盈利能力穩定，其股價就會趨于穩定。電信和聯通當前主要精力在國內，海外發展暫未提到日程。中國移動因為有龐大的資金做后盾，現階段向海外擴張的條件最佳。當金融危機發展到一定階段，那些遭受重創的海外的運營商將有可能成為資金雄厚的中移動的收購對象，從而實現我國電信運營商的海外擴張夢想。鑒于缺乏國際化的管理經驗，建議更多采用謹慎的方式。如20%左右的參股海外公司，這既可以學習當地的管理經驗，又可以最大限度地避免風險。中國移動已經走出了國際化必須全資收購海外運營商的狹窄思維，開始了更多方式的探索。2009年，中國移動將在硅谷設立研發中心，建立自己的研發基地。這是電信重組之后首次透露的海外研發計劃，同時也是移動歷史上第一次海外研發行動。

2、海外擴張的目標地區選擇。與華為等國內電信設備制造商類似，沒有關注發達市場，而是新興市場。首選亞非地區，如巴基斯坦還有其他一些亞非國家。巴基斯坦是中國移動目前唯一的海外試驗田。巴國電信市場與幾年前的中國非常相似：人口規模居全世界第6，移動通信普及率只有12.8%，目前已經進入了快速增長期，是全球增長最快的市場之一。面對類似的市場環境，中移動可以把在中國的網絡覆蓋、客戶服務、品牌營銷經驗移植到巴基斯坦。

在次貸危機中，歐美電信運營巨頭損失較為慘重，為避免風險擴大，可能暫緩對新興市場的大力開拓，這降低了中國運營商進軍新興地區的競爭阻力，提高了談判優勢。前沿市場是在新興市場出現之前的那部分市場，這部分市場和新興市場相比風險更多，不確定性更高，同時機遇也更多。前沿市場是一個不錯的選擇，國內企業可以考慮進入。

3、海外擴張的業務內容。應不斷開拓思路，加強市場調研與預測，挖掘潛在空間，敏銳地抓住新的利潤增長點。在國內，中國移動有過很多業務創新的成功先例，如在推廣其IM工具飛信時與騰訊達成協議，實現飛信與QQ的互聯互通，將用戶使用飛信的轉移成本降至最低，讓飛信在短時期內躍居行業第二。這也可以在海外擴展中嘗試，如可以與當地的互聯網領域的巨頭聯合，借助跳板進入海外相關業務領域。

4、海外擴張的團隊建設和人才培養。外派與本土化相結合，逐步本土化。在當地用自身的技術標準來進行網絡擴張，并建立國際品牌。注重學習借鑒，獲取第一手資料，積累寶貴的海外經驗，培養自身的國際化技術與管理人才。在模式逐步成熟之后，推進海外機構人員本地化。

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