公司房地產(chǎn)集權(quán)化管理分析
前言：本站為你精心整理了公司房地產(chǎn)集權(quán)化管理分析范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。
編者按：本文主要從什么是公司房地產(chǎn)；從大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代至20世紀(jì)70年代，對(duì)公司房地產(chǎn)集權(quán)化管理分析進(jìn)行講述。其中，主要包括：公司房地產(chǎn)(CorporationRealEstate．CRE)指的是非房地產(chǎn)公司所擁有的土地和建筑物在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境中．很多非房地產(chǎn)公司出于經(jīng)營(yíng)、早期的公司．企業(yè)家擁有企業(yè)的所有資源，需要自己雇用人員去實(shí)現(xiàn)其企業(yè)目標(biāo)、第二次世界大戰(zhàn)后，公司規(guī)模不斷增長(zhǎng)，商業(yè)活動(dòng)在地域上不斷得到蔓延和擴(kuò)張．導(dǎo)致了越來(lái)越多樣化的公司房地產(chǎn)投資組合。為了適應(yīng)企業(yè)的地域性擴(kuò)張．公司開(kāi)始由傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榈赜蛐徒M織結(jié)構(gòu)、通過(guò)觀察眾多公司的轉(zhuǎn)型過(guò)程．不難發(fā)現(xiàn)：非房地產(chǎn)公司已經(jīng)越來(lái)越重視對(duì)其房地產(chǎn)投資的管理．紛紛建立內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門(CREM)，并制訂房地產(chǎn)策略，具體材料請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)：
論文關(guān)鍵詞：公司房地產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)集權(quán)化管理房地產(chǎn)戰(zhàn)略
論文摘要：一直以來(lái)．公司房地產(chǎn)僅僅被視為是一般建筑，但是往往對(duì)公司的發(fā)展甚至生存起著非常重要的作用。隨著(跨國(guó))公司的快速增長(zhǎng)和改革的不斷深入．公司房地產(chǎn)投資得到了不斷的增長(zhǎng)。為了有效管理公司的房地產(chǎn)投資組合，公司成立了專I"1部門．組織了專業(yè)人員對(duì)這些資產(chǎn)進(jìn)行管理，文中對(duì)此作出了分析除了對(duì)公司房地產(chǎn)發(fā)展歷史進(jìn)行了概述，還為目前正面臨著相似增長(zhǎng)路徑的公司提供了可供參考的歷史經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)．并提出了建議
1什么是公司房地產(chǎn)
公司房地產(chǎn)(CorporationRealEstate．CRE)指的是非房地產(chǎn)公司所擁有的土地和建筑物在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境中．很多非房地產(chǎn)公司出于經(jīng)營(yíng)．投資或者公司發(fā)展的目的而投資于公司房地產(chǎn)在很多情況下．公司房地產(chǎn)已經(jīng)成為很多公司最大的資產(chǎn)項(xiàng)目自20世紀(jì)初．公司房地產(chǎn)相關(guān)的活動(dòng)已不僅僅是企業(yè)活動(dòng)．而開(kāi)始慢慢在經(jīng)濟(jì)管理和學(xué)術(shù)界有了獨(dú)立的地位同時(shí)．公司的不斷增長(zhǎng)．以及相應(yīng)公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的不斷增多和投資組合的不斷擴(kuò)大．引發(fā)了對(duì)公司房地產(chǎn)進(jìn)行專業(yè)管理的迫切需要
自20世紀(jì)80年代初．企業(yè)對(duì)公司房地產(chǎn)管理的角度有所改變。一方面．企業(yè)盡量合理化自身的公司房地產(chǎn)投資組合．外包相關(guān)的工程和建筑活動(dòng)．另一方面．企業(yè)對(duì)公司建筑的架構(gòu)和形象越來(lái)越重視。大多情況下．部門地位的轉(zhuǎn)變會(huì)引發(fā)公司房地產(chǎn)角色的轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)許多企業(yè)擁有很龐大而集權(quán)化的公司房地產(chǎn)管理部門．而如今大部分的公司都將房地產(chǎn)責(zé)任和相關(guān)活動(dòng)分散化，只保持?jǐn)?shù)量有限的工作人員，負(fù)責(zé)企業(yè)、區(qū)域或國(guó)家房地產(chǎn)資源和能力的管理。本文將對(duì)公司房地產(chǎn)歷史進(jìn)行系統(tǒng)的研究和分析。
2從大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代至20世紀(jì)70年代
早期的公司．企業(yè)家擁有企業(yè)的所有資源，需要自己雇用人員去實(shí)現(xiàn)其企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)并不需要復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)．足以達(dá)到控制傳統(tǒng)生產(chǎn)線的目的。在工業(yè)革命期間．以及20世紀(jì)初大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代起初階段，大多數(shù)公司都對(duì)自己的增長(zhǎng)前景相當(dāng)看好．管理的重點(diǎn)都放在如何提高生產(chǎn)機(jī)制的效率上。公司成長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)主要在于大規(guī)模的生產(chǎn)，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而機(jī)械化的生產(chǎn)過(guò)程正為公司迅速發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。因此，為了擴(kuò)大生產(chǎn)。許多傳統(tǒng)的、家族式企業(yè)不得不進(jìn)行外部融資，以籌集所需資金。
20世紀(jì)初在荷蘭．大多數(shù)企業(yè)不是由荷蘭政府創(chuàng)建就是由家庭創(chuàng)辦．其生產(chǎn)規(guī)模和活動(dòng)內(nèi)容局限于單一的產(chǎn)品或者市場(chǎng)．并且基本只在本國(guó)國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)。由于企業(yè)規(guī)模和生產(chǎn)活動(dòng)范圍的局限．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本是扁平的。集權(quán)化的結(jié)構(gòu)，企業(yè)的戰(zhàn)略基本定位于生存和擴(kuò)大組織規(guī)模。由于環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的，對(duì)組織的結(jié)構(gòu)沒(méi)有太大的要求。很顯然．功能性的組織架構(gòu)使很多公司的生產(chǎn)、銷售和相關(guān)工程有了緊密的聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者／創(chuàng)始人能夠控制幾乎所有的企業(yè)活動(dòng)。為了進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。公司十分重視對(duì)產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)。以及相關(guān)工程支持。隨著組織整體的增長(zhǎng)，一些企業(yè)活動(dòng)的功能被獨(dú)立劃分出來(lái)，形成了企業(yè)的獨(dú)立部門。
鑒于對(duì)公司房地產(chǎn)的需求不斷的增長(zhǎng)，同時(shí)又缺乏一個(gè)專業(yè)的公司房地產(chǎn)市場(chǎng)．企業(yè)不得不自己管理房地產(chǎn)以及其他資源。20世紀(jì)3O年代初，已有不少工業(yè)企業(yè)建立了設(shè)備齊全．人員配備完整的房地產(chǎn)部門。在大多數(shù)情況下，這些部門涉及很多技術(shù)學(xué)科，雇用專業(yè)的建筑師以及工程師。關(guān)于成立專門公司房地產(chǎn)部門．最有名的論點(diǎn)如下：
(1)從技術(shù)上和財(cái)政上控制所有建筑相關(guān)的活動(dòng)；(2)標(biāo)準(zhǔn)化的建筑設(shè)計(jì)；(3)保證人力資源的供給：(4)通過(guò)公司建筑物的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)創(chuàng)造并維持一個(gè)公司的形象
3經(jīng)濟(jì)體系的重建
第二次世界大戰(zhàn)后，公司規(guī)模不斷增長(zhǎng)，商業(yè)活動(dòng)在地域上不斷得到蔓延和擴(kuò)張．導(dǎo)致了越來(lái)越多樣化的公司房地產(chǎn)投資組合。為了適應(yīng)企業(yè)的地域性擴(kuò)張．公司開(kāi)始由傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榈赜蛐徒M織結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)．公司開(kāi)始將企業(yè)總部及其工作人員的職責(zé)下放到各個(gè)當(dāng)?shù)亟M織和分／子公司企業(yè)的不斷擴(kuò)張．不但導(dǎo)致了總部對(duì)房地產(chǎn)的進(jìn)一步需求．同時(shí)也需要對(duì)企業(yè)總部以及各職能部門的作用進(jìn)行再思考。總部存在的重要性．并不是體現(xiàn)在為各工程部門提供技術(shù)支持。而是建立內(nèi)部服務(wù)機(jī)構(gòu)，提供各種所需服務(wù)以及場(chǎng)所。比較集權(quán)化的總部相關(guān)部門通過(guò)授權(quán)當(dāng)?shù)貓?zhí)行部門作出投資決策．或者決定建筑的設(shè)計(jì)以及施工方案．但越來(lái)越多的業(yè)務(wù)活動(dòng)均由當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門自行作出決策。房地產(chǎn)相關(guān)事宜往往由相關(guān)工程師支持當(dāng)?shù)毓竟芾碚哌M(jìn)行處理。因此，對(duì)當(dāng)?shù)毓镜姆康禺a(chǎn)及其管理都提出了更高的要求。而公司總部的房地產(chǎn)部門的職責(zé)越來(lái)越多的局限于規(guī)則的制訂以及投資的審批上．并且這些部門的作用正不斷減弱。
直到20世紀(jì)60年代．希望擴(kuò)大自身建筑面積的公司不得不自己動(dòng)手建造．雇用所需工作人員進(jìn)行設(shè)計(jì)與施工過(guò)程的管理。同時(shí)，隨著持續(xù)的擴(kuò)張。需要大量的資金投入到公司房地產(chǎn)，這引發(fā)了企業(yè)對(duì)現(xiàn)行公司房地產(chǎn)戰(zhàn)略的重新審視。由于缺乏替代性融資手段。
企業(yè)被迫收購(gòu)物業(yè)的所有權(quán)。為了取得收購(gòu)所需要的資金，企業(yè)不得不動(dòng)用股本或者從金融機(jī)構(gòu)借人資金。然而企業(yè)的重點(diǎn)在于發(fā)展．集中有限的資源應(yīng)用于其核心經(jīng)濟(jì)活動(dòng)．這就引發(fā)了對(duì)租賃的需求．并因此促成了專業(yè)的公司房地產(chǎn)市場(chǎng)的出現(xiàn)
420世紀(jì)80年代至今
直至2O世紀(jì)8O年代．房地產(chǎn)部門通過(guò)有效管理其房地產(chǎn)項(xiàng)目及投資．不斷得益于租金收入的增加和資產(chǎn)的增值．公司房地產(chǎn)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是顯而易見(jiàn)的。然而自80代后期以來(lái)，這一地位完全改變了。20世紀(jì)8O年代引發(fā)了房地產(chǎn)管理方法的新突破(Ebert，1993年)。20世紀(jì)80年代后期。房地產(chǎn)資產(chǎn)價(jià)格不斷上漲．資產(chǎn)價(jià)格被市場(chǎng)歪曲反應(yīng)。最終導(dǎo)致了“日本的泡沫經(jīng)濟(jì)”翻。
1991年．日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅。房地產(chǎn)價(jià)值大幅下跌，同時(shí)也影響了美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)。除了房地產(chǎn)價(jià)值被高估以外．房地產(chǎn)市場(chǎng)還面臨著供過(guò)于求的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。結(jié)果。由于過(guò)剩的供給。在1986年至1993年間，資產(chǎn)貶值最高達(dá)到了50％(Louargand和lambert，1996)。公司重組．員工下崗，企業(yè)開(kāi)支計(jì)劃重新制訂。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和改革的潮流迫使企業(yè)重整其業(yè)務(wù)流程。降低經(jīng)營(yíng)成本結(jié)果導(dǎo)致了數(shù)千名員工被裁員．?dāng)?shù)以千計(jì)平方米辦公樓和生產(chǎn)車間被處置壓縮人力資源成本后．作為企業(yè)第二高成本的房地產(chǎn)引起了很高關(guān)注。公司房地產(chǎn)價(jià)值可高達(dá)企業(yè)總資產(chǎn)的20％～25％，而花在房地產(chǎn)上的相關(guān)費(fèi)用更是高達(dá)總收入的5％～8％(Vea1e．1989)八十年代初無(wú)疑是公司房地產(chǎn)投資管理的一個(gè)真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變和房地產(chǎn)需求的變化都改變著公司房地產(chǎn)管理的原則。20世紀(jì)80年代以來(lái)．公司房地產(chǎn)業(yè)界一直被企業(yè)內(nèi)部設(shè)置所影響國(guó)際化不僅開(kāi)辟了新的機(jī)會(huì)．也使企業(yè)面臨著眾多困難．如何管理全球性的房地產(chǎn)投資組合是一個(gè)新的問(wèn)題兼并、危機(jī)和重組都要求公司不斷反思其內(nèi)務(wù)活動(dòng)。
1980年代至1990年代間．一大批房地產(chǎn)對(duì)外轉(zhuǎn)移．無(wú)疑給公司房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供了很好支持越來(lái)越大的贏利壓力、來(lái)自股東和金融市場(chǎng)的壓力．以及被收購(gòu)的危險(xiǎn)．都對(duì)企業(yè)高層管理人員提出了很高要求．如何最大化股東收益成為十分嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實(shí)現(xiàn)保底收益．企業(yè)不得不裁減大批管理人員和行政人員．削減庫(kù)存，增加設(shè)備使用率，出售回報(bào)率低的資產(chǎn)，再造生產(chǎn)過(guò)程。
在所過(guò)去的幾十年里．公司房地產(chǎn)業(yè)界經(jīng)歷了很大的轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)市場(chǎng)的專業(yè)化、公司設(shè)置的過(guò)渡和轉(zhuǎn)型．以及相應(yīng)的職員和支持部門角色和職能的變化．促使企業(yè)重新思考如何管理其房地產(chǎn)
5公司房地產(chǎn)的未來(lái)
通過(guò)觀察眾多公司的轉(zhuǎn)型過(guò)程．不難發(fā)現(xiàn)：非房地產(chǎn)公司已經(jīng)越來(lái)越重視對(duì)其房地產(chǎn)投資的管理．紛紛建立內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門(CREM)，并制訂房地產(chǎn)策略[61。通過(guò)公司房地產(chǎn)部門的建立．加強(qiáng)同外部各方的合作．企業(yè)加強(qiáng)了對(duì)房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理此外．對(duì)于房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理．企業(yè)往往從4個(gè)不同的角度人手轉(zhuǎn)變對(duì)房地產(chǎn)的認(rèn)識(shí)．平衡四個(gè)角度之間的關(guān)系．為企業(yè)獲得最大的增值．這同時(shí)也影響了房地產(chǎn)管理部門在企業(yè)中的地位和作用．如圖1所示
1980年代至1990年代間．一大批房地產(chǎn)對(duì)外轉(zhuǎn)移．無(wú)疑給公司房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供了很好支持越來(lái)越大的贏利壓力、來(lái)自股東和金融市場(chǎng)的壓力．以及被收購(gòu)的危險(xiǎn)．都對(duì)企業(yè)高層管理人員提出了很高要求．如何最大化股東收益成為十分嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實(shí)現(xiàn)保底收益．企業(yè)不得不裁減大批管理人員和行政人員．削減庫(kù)存，增加設(shè)備使用率，出售回報(bào)率低的資產(chǎn)，再造生產(chǎn)過(guò)程。
在所過(guò)去的幾十年里．公司房地產(chǎn)業(yè)界經(jīng)歷了很大的轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)市場(chǎng)的專業(yè)化、公司設(shè)置的過(guò)渡和轉(zhuǎn)型．以及相應(yīng)的職員和支持部門角色和職能的變化．促使企業(yè)重新思考如何管理其房地產(chǎn)
5公司房地產(chǎn)的未來(lái)
通過(guò)觀察眾多公司的轉(zhuǎn)型過(guò)程．不難發(fā)現(xiàn)：非房地產(chǎn)公司已經(jīng)越來(lái)越重視對(duì)其房地產(chǎn)投資的管理．紛紛建立內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門(CREM)，并制訂房地產(chǎn)策略[61。通過(guò)公司房地產(chǎn)部門的建立．加強(qiáng)同外部各方的合作．企業(yè)加強(qiáng)了對(duì)房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理此外．對(duì)于房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理．企業(yè)往往從4個(gè)不同的角度人手轉(zhuǎn)變對(duì)房地產(chǎn)的認(rèn)識(shí)．平衡四個(gè)角度之間的關(guān)系．為企業(yè)獲得最大的增值．這同時(shí)也影響了房地產(chǎn)管理部門在企業(yè)中的地位和作用．如圖1所示
公司房地產(chǎn)技術(shù)支持的主要工作就是協(xié)調(diào)處理與外部服務(wù)提供商的關(guān)系．把握內(nèi)部房地產(chǎn)資源和能力發(fā)展的方向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該在內(nèi)部房地產(chǎn)部門和外部服務(wù)提供商提供的高質(zhì)量服務(wù)之間作出慎重的選擇。公司房地產(chǎn)部門應(yīng)有計(jì)劃地利用房地產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值．作為核心業(yè)務(wù)的一個(gè)補(bǔ)充而公司房地產(chǎn)技術(shù)支持．作為平衡企業(yè)整體協(xié)同和部門自治的有效武器，應(yīng)承擔(dān)起自己的責(zé)任，為企業(yè)的高效率運(yùn)作作出貢獻(xiàn)綜上所述．總結(jié)公司房地產(chǎn)的發(fā)展趨勢(shì)如下：
(1)隨著企業(yè)地域的不斷擴(kuò)大．產(chǎn)品的不斷多樣化．地方企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)和總部戰(zhàn)略／金融活動(dòng)逐漸開(kāi)始分離。(2隨著總部和地方企業(yè)空間和管理層次上距離的不斷增大．當(dāng)?shù)貐^(qū)域的工作人員和支持部門不斷增加。(3)統(tǒng)籌規(guī)劃房地產(chǎn)活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是建立房地產(chǎn)部門至關(guān)重要的目標(biāo)．而企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)模和范圍就很大程度上決定了房地產(chǎn)部門建立在企業(yè)總部或者是當(dāng)?shù)刈樱止尽?4)企業(yè)活動(dòng)的國(guó)際化以及相應(yīng)的公司房地產(chǎn)的全球化地理分布．需要更加廣泛的知識(shí)體系和更加專業(yè)的技術(shù)支持．也同時(shí)需要跟更多的外部服務(wù)提供商進(jìn)行合作。(5)集中的公司房地產(chǎn)管理使公司房地產(chǎn)能夠更加有效地被利用．也因此為企業(yè)增加了盈利能力。(6)一個(gè)組織擴(kuò)張的模式，無(wú)論是通過(guò)自然發(fā)展還是被接管，都會(huì)影響到公司房地產(chǎn)管理(CREM)。(7)公司房地產(chǎn)管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地產(chǎn)(CRE)部門最初的角色和地位．依舊影響著公司房地產(chǎn)管理(CREM)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略。(8)隨著時(shí)間的推移．公司房地產(chǎn)管理(CREM)經(jīng)歷了一個(gè)很長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型期．從中央集權(quán)式管理．到地方分散化管理．再到如今的統(tǒng)籌規(guī)劃式管理(9)隨著時(shí)間的推移．房地產(chǎn)活動(dòng)的重點(diǎn)也從建筑轉(zhuǎn)到了使用．再到如今的協(xié)調(diào)及規(guī)劃企業(yè)資源使用顯然．在公司房地產(chǎn)領(lǐng)域．沒(méi)有一個(gè)最好的解決方案任何一個(gè)組織都必須在業(yè)務(wù)響應(yīng)能力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)中找出一個(gè)平衡點(diǎn)有效的公司房地產(chǎn)管理．就是在最大化房地產(chǎn)投資組合收益和最大化房地產(chǎn)對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的價(jià)值中找到合適的平衡點(diǎn)每個(gè)平衡點(diǎn)都是針對(duì)組織設(shè)置而確定的．都有自身的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)。
公司房地產(chǎn)技術(shù)支持的主要工作就是協(xié)調(diào)處理與外部服務(wù)提供商的關(guān)系．把握內(nèi)部房地產(chǎn)資源和能力發(fā)展的方向企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該在內(nèi)部房地產(chǎn)部門和外部服務(wù)提供商提供的高質(zhì)量服務(wù)之間作出慎重的選擇。公司房地產(chǎn)部門應(yīng)有計(jì)劃地利用房地產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值．作為核心業(yè)務(wù)的一個(gè)補(bǔ)充而公司房地產(chǎn)技術(shù)支持．作為平衡企業(yè)整體協(xié)同和部門自治的有效武器，應(yīng)承擔(dān)起自己的責(zé)任，為企業(yè)的高效率運(yùn)作作出貢獻(xiàn)綜上所述．總結(jié)公司房地產(chǎn)的發(fā)展趨勢(shì)如下：
(1)隨著企業(yè)地域的不斷擴(kuò)大．產(chǎn)品的不斷多樣化．地方企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)和總部戰(zhàn)略／金融活動(dòng)逐漸開(kāi)始分離。(2隨著總部和地方企業(yè)空間和管理層次上距離的不斷增大．當(dāng)?shù)貐^(qū)域的工作人員和支持部門不斷增加。(3)統(tǒng)籌規(guī)劃房地產(chǎn)活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是建立房地產(chǎn)部門至關(guān)重要的目標(biāo)．而企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)模和范圍就很大程度上決定了房地產(chǎn)部門建立在企業(yè)總部或者是當(dāng)?shù)刈樱止尽?4)企業(yè)活動(dòng)的國(guó)際化以及相應(yīng)的公司房地產(chǎn)的全球化地理分布．需要更加廣泛的知識(shí)體系和更加專業(yè)的技術(shù)支持．也同時(shí)需要跟更多的外部服務(wù)提供商進(jìn)行合作。(5)集中的公司房地產(chǎn)管理使公司房地產(chǎn)能夠更加有效地被利用．也因此為企業(yè)增加了盈利能力。(6)一個(gè)組織擴(kuò)張的模式，無(wú)論是通過(guò)自然發(fā)展還是被接管，都會(huì)影響到公司房地產(chǎn)管理(CREM)。(7)公司房地產(chǎn)管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地產(chǎn)(CRE)部門最初的角色和地位．依舊影響著公司房地產(chǎn)管理(CREM)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略。(8)隨著時(shí)間的推移．公司房地產(chǎn)管理(CREM)經(jīng)歷了一個(gè)很長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型期．從中央集權(quán)式管理．到地方分散化管理．再到如今的統(tǒng)籌規(guī)劃式管理(9)隨著時(shí)間的推移．房地產(chǎn)活動(dòng)的重點(diǎn)也從建筑轉(zhuǎn)到了使用．再到如今的協(xié)調(diào)及規(guī)劃企業(yè)資源使用顯然．在公司房地產(chǎn)領(lǐng)域．沒(méi)有一個(gè)最好的解決方案任何一個(gè)組織都必須在業(yè)務(wù)響應(yīng)能力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)中找出一個(gè)平衡點(diǎn)有效的公司房地產(chǎn)管理．就是在最大化房地產(chǎn)投資組合收益和最大化房地產(chǎn)對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的價(jià)值中找到合適的平衡點(diǎn)每個(gè)平衡點(diǎn)都是針對(duì)組織設(shè)置而確定的．都有自身的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)。
