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我們通用技術公司（GENERTEC）是中國通用技術（集團）控股有限責任公司的簡稱，成立于1998年3月，是政府對外經貿企業實施戰略性改組的產物，現有中國技術進出口總公司、中國機械進出口（集團）有限公司、中國儀器進出口總公司、中國海外經濟合作總公司、中國醫藥保健品進出口總公司等12家子公司。公司的發展戰略是：以外經貿業務為基礎，綜合經營，貿易、金融、實業三大業務支柱相互促進、協調發展，實行母子公司體制的跨國企業集團。

一、公司內部審計體制及內部審計制度建設

公司實行董事會領導下的內部審計體制。在公司各職能部門中，唯有審計部隸屬于董事會。審計部作為董事會的下設機構，在董事會的直接領導下獨立履行內部審計職責，向董事會負責并報告工作；同時，可以接受總經理的授權辦理專項審計事項。

除了公司總部設審計部外，另有7家子公司設有獨立的內部審計部門。兩級審計部門按照“分級負責”的原則明確了工作分工：公司審計部負責審計公司總部和各子公司；子公司審計部門負責審計本公司和下屬三級經營機構。此外，公司審計部對子公司內部審計工作負有指導和監督的職責。

在內部審計制度建設方面，首先，我們依據《審計法》和公司章程制定了《內部審計基本制度》，明確了公司審計部的基本職責是對董事會經營管理決策的執行情況進行審計；其次，我們結合控股公司的管理特點建立了經濟責任審計制度、專項審計制度和審計意見落實制度等工作制度。

二、內部審計在管理中的使命

在多年的內部審計實踐中我們體會到：隨著公司內部改革和管理創新工作的深入以及內部審計作用的日益顯現，公司決策層對內部審計的要求正在從傳統的“糾錯防弊”向整體上促進公司提高管理水平和風險防范能力方面轉變。面對新的形勢，內部審計部門必須突破傳統的職能定位和工作思路，重新審視自己在公司管理中的地位及所肩負的使命，在實踐中勇于探索內部審計使命的實現途徑，才能為公司決策層服好務，為公司價值的增值發揮更大作用。

與其他公司不同的是，通用技術公司是在沒有核心企業的情況下，由6家具有近50年經營歷史的大型外經貿企業強強聯合，組建起來的企業集團。這就先天性地決定了公司在管理上必須大膽創新。

首先，公司依據自身特點，在決策權與經營權分離的基礎上確立了董事會主導型的法人治理結構，即董事會在公司的經營管理中居主導地位，公司重大事項的決策權集中在董事會。其次，公司在內部管理方面

實行“五個統一”（即經營計劃與經營決策的統一、人事管理與人事制度的統一、財務管理與財務制度的統一、分配原則與分配政策的統一、內部機制和規章制度的統一），同時推行全面預算管理和財務負責人的逐級委派制度等。

第三，公司在實踐中逐步理順與各子公司的關系，明確提出公司總部在管理上要實現“四個轉變”，即從常規的一般管理向戰略管理轉變、從通常意義的業務管理向資產管理轉變、從關注常規的商品經營向更加注重資本經營轉變、從對子公司經營管理活動的直接管理向間接管理轉變。

第四，在內部審計方面，公司實行董事會領導下的內部審計體制，明確審計部的基本職責是對董事會經營管理決策的執行情況進行審計，為內部審計的獨立性和權威性提供組織上的保障，擴大了內部審計不受限制的范圍。具體地說：審計部要圍繞董事會經營管理決策的執行對公司各個層面的經營管理活動的全過程實施有效的監控，并且在履行審計職責的過程中將不會受到來自任何個人和單位的干擾。

內部審計人員在公司的管理創新過程中，深切地感受到巨大的責任和壓力，對自身所肩負的使命也有了更為深刻的理解。我們認為，要使公司一切經營管理活動的全過程處于有效的監控狀態，僅僅依靠審計部門的“事必躬親”是不現實的，必須依靠健全、有效的內部控制。而內部審計在管理中的使命正是保障公司內部控制的健全和有效，這也是內部審計的再控制特點所決定的。

我們知道，內部審計是內部控制的重要組成部分，與其他控制活動相比，內部審計的最大特點是不參與具體的經營管理活動。因此，內部審計對經營管理活動所實施的監控，決不是對其它控制活動的簡單重復，而恰恰是對其它控制活動的再控制，否則，內部審計就失去了其存在的價值。

另外，從內部審計實施監控的技術方法看，內部審計如何才能實現對經營管理活動的全方位、全過程監控呢？僅僅依靠增強審計力量顯然是不夠的，更應立足于調動和促進其它控制活動的作用。即對其它控制職能實施再控制，通過其他控制職能的充分發揮，來實現對企業經營管理活動的有效控制。

如果把公司的內部控制比喻成一張打魚的網，那么內部審計就是網結，處在“牽一發而動全身”的位置。內部審計的使命就是保證整張網完好無缺井有效發揮捕魚功能。而對內部控制的系統評審則是內部審計完成其使命的有效途徑。

三、內部控制評審的實踐與展望

公司成立以來，我們圍繞公司不同階段的管理重點，本著“先易后難、先簡單后復雜”的指導思想，分三個階段逐步拓展內部控制評審工作。

（一）公司內部審計的三個階段

第一階段（公司成立兩年內）：以財務收支審計為主，側重于合規性的檢查和內部會計控制的評審。這一階段，正是公司成立之初，各子公司管理水平參差不齊，個別子公司的管理基礎工作比較差，對公司“五統一”尤其是財務制度統一的執行情況很不平衡。為此，我們把審計工作的重點放在財務收支活動方面。第二階段（現在）：以經濟責任審計為主，在關注財務收支合規性檢查的同時，加強對業務控制和管理控制的評審。這一階段，公司基本完成了財務工作的整頓，建立健全了母子公司管理體制，加強了對子公司經營者的責任約束和業務風險管理。為此，我們把經濟責任審計作為主要審計形式，審計范圍由財務收支延伸到經營領域。

第三階段（將來）：以保障內部控制的健全有效為目標，通過對內部控制的系統評價，追求內部審計的管理價值。這一階段，內部審計的主要任務是對內部控制進行系統性評審，而不僅僅是局部的評審。

（二）內部控制評審的實踐

1、作為內部審計，由于我們對公司內部情況比較了解，因此，在內部控制評審的程序方面，我們不追求形式上的全面，而是根據被審計單位的具體情況和業務特點突出重點。下面我只是簡單介紹內部控制評審的三個步驟及其主要工作內容：

（1）內部控制調查：收集與組織分工、崗位責任及業務程序等相關的制度；訪問會計人員、業務人員及高級管理人員；找出關鍵控制點，以流程圖的形式描述內部控制狀況。

（2）內部控制健全性的評價：完整性評價。即各項內部控制的程序是否完整，尤其是關鍵控制點的設置是否達到要求．嚴密性評價，即各項內部控制之間的銜接是否緊密，有無相互矛盾或控制盲點的現象。合法性評價，是否存在與相關法律、法規相抵觸或矛盾的地方。

（3）內部控制有效性的測評：

確定測試樣本的范圍和規模；審閱相關的憑證、賬簿及其它文件資料；根據測試結果，評價內部控制的有效性。

通過內部控制評審，不僅為審計工作重點的確定提供依據，更為重要的是通過提出內部控制改善建議，從源頭上促進了管理工作的規范和管理水平的提高。

2、銀行賬戶控制評審案例

（第一階段）．公司成立初期，某子公司的財務管理比較混亂，并且依靠內部力量長時間得不到有效解決。為此，審計部決定對這家公司進行財務審計。審計過程中，我們從銀行賬戶入手，對銀行賬戶的內部控制進行了測評。

首先，我們對照有關法規和公司財務制度的規定，編制了銀行賬戶內部控制流程圖；然后，我們依據流程圖檢查了被審計單位的相關制度，并詢問了財務部經理、會計和出納，初步的印象是該公司的銀行賬戶控制制度基本健全。在此基礎上，我們收集整理了公司近三年的銀行賬戶清單，并選定某一年度，對單筆10萬元以上的收付款進行了抽查，結果發現了多個公司銀行賬戶清單中沒有列示的公司賬戶。審計人員就此順藤摸瓜，總共查出未在賬面反映的銀行帳戶10多個，涉及金額1億多元，徹底查清了該公司多年來通過截留收入、虛計成本費用等方式私設“小金庫”濫發獎金、賬外投資和購置住房等嚴重違規問題。審計部把審計結果向公司常務董事會進行了專題報告，并建議公司對被審計單位的有關責任人員進行了處理。

展望將來，內部審計要實現在管理中的使命，首先是要建立有助于公司發展戰略實現的內部控制體系。這一點，在公司決策層已形成共識。

公司董事長佟常印先生在公司改革和發展報告會上明確提出了內部監控體系建設的目標：按照現代企業制度的要求和公司管理戰略，在對公司內部監控機制進行整體規劃設計的基礎上，進一步完善各項內部監控并進行系統整合，建立一種具有組織和制度保障、各種內部監控既相互獨立又有機聯系、使內部監控覆蓋集團經營管理活動的各個層面并貫穿其全部過程的規范、完整的內部監控體系。