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摘要:財政部新會計準則的頒布，使企業職工提供勞動力而獲得相應報酬及其他相關支出的會計處理和信息披露得到了進一步規范，同時能更為詳盡地指導企業進行薪酬水平設計。當代薪酬包括基本薪酬、輔助薪酬、福利以及內在薪酬等內容。在薪酬體系中，不論法定福利，還是組織的特定福利均具有剛性，它們的選擇和實施，必須符合組織的財力實際與組織的需要。具體而言，企業薪酬模式的選擇需結合其自身的實際情況及其發展階段，薪酬制度的確定需遵循戰略導向性、經濟性等原則。

關鍵詞:新會計準則;薪酬;設計

一、新會計準則下的薪酬模式及其選擇

1．認識薪酬薪酬是薪金與酬勞之意。在管理學意義上，它是組織給予其員工的勞動報酬。對于組織而言，勞動報酬的高低直接關系到勞動成本的高低，進而直接影響著其競爭優勢的大小;對員工而言，勞動報酬則是一種激勵手段，是其工作的驅動力。［1］薪酬通常包括以貨幣形式所給予的工資，以及用非貨幣形式所給予的其他報酬(如股權)兩部分。其中，工資是薪酬的主要形式。

2．新會計準則下薪酬的特點(1)系統性規范化此準則在企業制定薪酬方案時，首次系統性地對企業雇主和職工之間建立的各種支付關系進行了嚴密的規范，并制定出相應的配套會計制度，其目的在于保護部分勞務派遣人員通過中介公司簽訂勞動合同的員工利益。此外，新會計準則對職工的福利種類進行了更為嚴密的區分，使其對職工薪酬范圍的定義更具有針對性意義。(2)合理定義辭退福利在新會計準則中，明確定義了離職后的福利和辭退福利之間的差異，并區分了兩者之間需要支付的費用標準。同時，還提出了在年度會計報告末期不需要支付其他長期福利和辭退福利的相關規定，這為會計核算提供了有力的制度依據。而以往的準則中，并未明確定義辭退福利的種類和折現率。(3)信息披露新會計準則明確要求企業對應付職工工資獎金、五險一金、福利費等輔助薪酬項目以及因接觸勞動合同所支付的賠償款必須設置明細賬，注明支付金額。同時，對于不確定解除勞動合同的職工數量而產生的負債，理應進行明細賬設置。［2］

3．薪酬模式及其選擇(1)認識薪酬模式薪酬模式是指薪酬組成部分的不同比例組合。實際生活表明，現代組織的薪酬模式一般采用全面薪酬，它由基本薪酬、獎勵薪酬、附加薪酬和員工福利四部分組成。對每一個具體組織而言，其薪酬模式的四大組成部分，在薪酬中所占比例應各不相同。因此，如何合理地安排其比例，就成為組織決定薪酬模式的基本內容。［3］(2)薪酬模式的主要形式高彈性、高穩定及折中是薪酬模式的三種主要形式。①高彈性模式高彈性模式亦稱短期績效決定模式。這一模式的特點，一是加大激勵薪酬的比例;二是降低基本薪酬的數量及其在模式中的比例。若員工的工作績效高，則獎金高，相應的獲取薪酬則高;反之，若員工的工作績效降低，則獎金少，相應的所支付的報酬同步降低。②高穩定模式同高彈性模式相反，高穩定模式下員工的薪酬高低，同個人的績效關系不大而主要取決于基本薪酬。基本薪酬數額的多少則視組織的收入狀況及員工的工齡長短而定。因此，實施高穩定模式，員工的個人收入相對穩定。③折中模式折中模式兼含穩定性與彈性。這種模式既能提高員工的績效，又能讓員工產生穩定感。它的特點是:根據組織的工作特點、發展階段和收益，對薪酬模式的各組成部分進行合理配置。比如，將基本薪酬與員工獎勵薪酬相結合;又比如，將附加薪酬同員工福利相結合。(3)薪酬模式的選擇實踐證明，任何企業型組織一般都要經歷初創、發展、成熟和衰退等不同階段。在這些不同階段上，薪酬模式將會呈現出巨大的差異。不難理解，企業的發展往往會同其主打產品的生命周期直接聯系在一起。一般地說，主打產品皆要經歷初創、發展、成熟，再到創造出又一新主打產品的過程。與這一過程的四個發展階段相適應，企業亦將要經歷上述四大階段。于是，企業的薪酬模式也處于變化之中:初創階段，因需要穩定員工，故宜采用高穩定模式;發展階段，因需要擴大產量與提高效率，則需以激勵為主，采用高彈性模式;當進入成熟階段后，自然既需要穩定員工，又需要激勵，所以以折中模式為宜;而在新創業時期，產品正處在定型之中，則需以高穩定模式為主。從以上分析可見，不同的組織發展階段，組織對于薪酬模式的運作，將會有不同的選擇。

二、薪酬水平及其制約因素

1．認識薪酬水平薪酬水平是指一定時期內組織內部所有員工的平均工資。通常，組織內部員工的平均工資是由組織的工資總額與員工總人數來決定的，即薪酬水平=工資總額/組織員工總人數。在實際生活中，薪酬水平的制約因素很多。若從員工的角度考察，其因素主要有員工的工齡、工作崗位、技術能力、服務年限等;但若從組織的角度考察，其因素大致是兩大類:組織外部因素和組織內部因素。這里著重從組織的角度進行討論。

2．制約組織薪酬水平的因素

(1)外部因素外部因素主要含有市場因素、物價因素、地域因素和法律因素等。①市場因素市場因素主要是指勞動市場的平均薪酬水平和相同組織的平均薪酬。其中，同一個行業、同一種工種的平均薪酬水平，即社會的薪酬水平，乃是一個薪酬標桿。因為，假若某一個組織高于另一個組織的社會薪酬水平，這終將會導致員工向薪酬高的組織流動，或者致使員工間相互攀比，進而影響組織的穩定。這就清楚地表明，薪酬水平具有導向性和薪酬的攀比性，它是組織確定薪酬水平時所必須認真對待的因素。對企業型組織而言，在認真對待市場因素的過程中，企業的薪酬水平、成本、競爭力這三者之間的緊密關聯問題，必須認真解決。具體地說，勞動成本，即薪酬是產品或服務成本的重要組成部分;薪酬水平高，提高了產品或服務成本，相應地自然會降低其產品或服務的競爭力。如何在薪酬的多寡與競爭力的大小之間進行權衡，乃是企業型組織在制定薪酬之時所必須認真斟酌解決的問題。②物價水平從根本上說，確保員工及其家庭獲得維持生活的費用，是薪酬的本質體現或基本要求。這是確定薪酬水平時所涉及到的首要問題。不言而喻，生活費用的高低將隨著衣食住行用、醫療保健等生活必需品的物價變動而變動。這樣，為要保證員工生存和發展的需要，薪酬水平自然要隨著物價的變化而變化。同時，由于薪酬的剛性性質，當物價降低時，薪酬水平卻不能降低;若遇“通脹”成為趨勢時，薪酬水平卻又必須上調。例如:由于最近物價上漲，某公司決定給每位職工發放100元的物價補貼。會計核算方法為借:管理費用X元貸:應付職工薪酬———物價補貼X元③地域因素由于地域間社會經驗條件的差異，地域間組織的薪酬水平往往會不相一致。例如，我國東部地區的平均薪酬水平一般均高于中部地區和西部地區。產生地域差異的原因，主要來自各地域滿足人們生存與發展需要的產品或服務的結構差異及其數量差異。實際生活證明，這種差異對于組織的薪酬水平是有很大影響的。根據網易財經數據統計，在我國30多個省市自治區的區域分布上，薪酬水平位居最高的是海南省，其次是上海市，第三是天津市，以上三省市的職工年平均工資分別為368934元、206737元、151865元。西北地區的青海、寧夏、甘肅位居最后三位，職工的年平均收入分別為64179元、61546元、55351元。④法律因素勿庸置疑，薪酬制度的設計，必須置于政府法律、法規的框架之內。例如，必須滿足法律、法規關于最低工資水平的規定，滿足法律法規關于加班加點付薪的規定等。法律的常識告訴管理者法律因素，即法律對于薪酬的規定，組織必須堅決執行。以企業按法律規定計算加班工資為例，假定一個約定月薪為1500元的職工，他的日加班基數就是1500÷21．75=69;如果單位安排他在國慶節日加班，則應支付不低于69*3=207元的日加班工資。

(2)內部因素①組織自身的特征組織自身的特征著重強調的是組織所屬的行業、所處的發展階段及其規模等自身的特征，是組織的特有理念及其文化所呈現出來的特征。因為，經驗證明，這些特征將直接或間接地影響著組織薪酬水平的設定。《中國薪酬報告》顯示，職工年平均工資最高的行業是金融業，而最低的行業依次為農林牧漁業。②組織決策層的認知組織的決策層通常由組織的領導班子成員構成。在企業型組織里，則由董事會的董事以及參加董事會議的經理所構成。一方面，決策層人員的領導才干、管理藝術及其綜合素質的高低，會直接或間接地影響著對薪酬問題的重視程度;另一方面，決策層人員對勞動市場形勢敏銳的觀察與判斷、對組織自身發展的階段性認識和發展趨勢的預測，亦將制約著薪酬水平的設定。

三、薪酬設計

1．薪酬設計的原則一般來說，薪酬設計需要遵循諸多原則。主要有戰略導向性、經濟性、協調性、激勵性、一致性和外部競爭性等原則。

(1)戰略導向性原則戰略導向性原則是指，薪酬水平的設計應從組織的發展戰略出發，體現出發展戰略的根本要求。事實上，合理的薪酬設計，能有利于實現組織的發展戰略，能讓不利于發展戰略的因素得到有效地遏止，甚至令其消失。在設計薪酬水平時，為貫徹薪酬的戰略導向性原則，薪酬水平的設計者必須從戰略的高度出發，針對諸如工資額度、激勵額度、福利水平、工資水平的變動等若干制約因素，逐一進行分析、權衡，以確保薪酬水平的設計具有傾向性與實效性。

(2)經濟性原則薪酬設計經濟性原則是指，企業自身的總收入和支付能力是設計薪酬水平時需要充分考慮的原則之一。具體地說，貫徹經濟性原則要考慮到三方面因素:一是組織在一定時期的總收入量;二是總支出中非人工成本費用額，以及不可預測的預留金;三是確定可用作薪酬的控制數額，即總收入減去非人工成本費用額和預留金后的余額。

(3)協調性原則協調性原則是指，薪酬的設計要確保組織發展與員工發展兩者間的相互協調。這是因為，職工勞動付出與職工待遇之間的關系，員工發展前景與企業發展之間的關系以及人力資源管理與企業發展戰略之間的關系，這三大關系是人力資源管理必須處理好的基本關系。毋庸置疑，在這三大基本關系中，其核心是組織發展與員工發展之間的關系。由此，企業在設計薪酬時，必須要充分考慮到確保協調員工的發展同企業的發展，同時促使員工所創造的價值要與員工的薪酬基本相適應。

(4)激勵性原則在具體的管理實踐中，激勵旨在通過一定的管理手段，促使人們的行為符合組織的要求。如果薪酬作為一種激勵手段，那么，它的制度設計由此而應具有激勵性。［4］比如，同樣是10萬元，一種薪酬模式是發4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種薪酬模式是發6萬元的工資和4萬元的獎金。顯然，這兩種薪酬模式的激勵程度與激勵效果會各不相同。在實際生活中，組織選擇何種激勵模式，則完全取決于組織所要激勵的行為。若組織立足于員工完成定額內的工作，則可選擇高工資、低獎金的薪酬。若組織立足于員工的超額勞動，則可選擇低工資、高獎金薪酬。［4］全年的會計核算方法表示為借:管理費用10萬元貸:應付職工薪酬———基本工資6萬元———獎金4萬元重視激勵性原則，客觀要求在設計薪酬模式時，企業若想使薪酬的支付額及支付結構得到最大化的激勵效果，就必須充分考慮到影響薪酬的諸多因素。

(5)一致性原則一致性原則是英國古典政治經濟學家亞當?斯密的公平理論在薪酬設計中的運用。它包括內部一致性和外部一致性兩方面。內部一致性的主要目的在于在設計薪酬時，企業要保持公正、公平的立場，堅持“一碗水端平”的作風，要相對公平。內部一致性原則包含兩個方面的公平內容:一是組織內的橫向公平，即組織所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是組織自身的縱向公平，即在設計薪酬時必須考慮到薪酬模式的歷史延續性。基本薪酬不能一時高一時低;附加薪酬如獎金、福利，不能一時有一時無。［5］外部一致性或稱外部相對公平，它的含義是指一個組織的薪酬與同行業其他組織的同種崗位、同類人才的薪酬要有可比性、要基本一致。

(6)外部競爭性原則外部競爭性原則是指，企業要想保證自身的薪酬水平在勞動市場具備一定的競爭實力，就必須充分了解到勞動市場的薪酬水平和競爭者的薪酬水平，然而才能充分地吸引和留住企業所需的人才，特別是組織發展所需的關鍵崗位的人才。

2．薪酬設計方案伴隨著社會的進步，薪酬水平的設計應與時俱進，呈現出諸如“寬帶型薪酬結構”等若干發展趨勢。

(1)寬帶型薪酬結構寬帶型薪酬結構是指，工資的等級減少而各種職位等級的工資可相互交叉，即重視績效工資的一種薪酬結構。這種結構，是可以被視為配合組織扁平化而量身定做的。在扁平化的組織中，這一薪酬結構愈來愈受到歡迎，如圖1所示。圖1寬帶型薪酬管理結構分析流程圖

(2)薪酬股權化薪酬股權化的方式，主要有員工股票選擇計劃(ESOP)、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。薪酬股權化旨在為組織留住關鍵性的人才和技術，穩定其員工隊伍。薪酬股權化已普遍推行于發達國家的股份制企業中，且已經發展到中小型企業。在我國，它正處于探索和試驗階段。

(3)靈活薪酬在當代，薪酬與績效掛鉤是人們對薪酬的一種共識。這是因為，單純的薪酬并不能調動職工的工作積極性，在勞動力市場也不具有一定的競爭力，只有與績效緊密掛鉤的薪酬，才能對員工起到激勵作用。正因如此，那種單一的刻板式的薪酬體系已愈來愈少被組織所采用，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。例如:員工A原有的薪酬為每月4000元，實行新的績效方案后，其基本薪酬每月為3400元。員工A每月的績效獎金為:4000－3400=600(元)，這種薪酬設計相當于每月總的薪酬水平不變，但變向采用績效掛鉤的方式激動員工。

(4)選擇物質與精神并重的設計理念薪酬既不是單一的工資，又不是純粹以貨幣形式表現出的報酬。因為，它還包括非貨幣方面的內容，即精神方面的薪酬。比如，它還包括優越的工作條件、良好的工作氛圍、員工的培訓或晉升機會等內容。在設計薪酬時，現代組織除重視貨幣形式的薪酬外，還日益重視精神薪酬方面的投入。這樣，在當代，內在薪酬和外在薪酬相結合、物質和精神并重的全面薪酬水平設計，已經出現在實際經濟生活之中、并受到了各種類型組織的重視。

（5)薪酬與團隊績效的緊密化在當今，眾多組織正十分重視薪酬與團隊緊密掛鉤，特別是將薪酬與團隊績效緊密掛鉤，薪酬與團隊績效的緊密化已成為趨勢。在國內，這正在被組織用于以團隊為基礎所開展的項目中，并呈現廣泛推廣的趨勢。不難理解，針對團隊所開發的項目，設計出專門的激勵方案和薪酬，其獎勵與懲罰自然應該首先針對團隊整體。如果組織僅針對員工個人而支付報酬，那么，員工就自然會認為，組織看重的是員工個人的業績而不是團隊的業績。這樣，員工并不會真正地把自己看成是一個團隊的成員，進而也就不會自覺地為團隊承擔責任。反之，組織向團隊支付報酬，實際上是生動地向員工表明，組織看重的是員工團隊的合作精神，組織需要團隊績效。

(6)薪酬制度的透明化薪酬的支付方式到底應該保密還是應該透明?這在實際生活中一直存在著較大的爭議。然而，近期的研究表明，“要透明化”的呼聲愈來愈高。因為，保密的薪酬制會使薪酬應有的激勵作用大打折扣，同時，實行保密薪酬制的組織，還會導致員工之間的猜疑，會使員工對組織失去信任，直至影響員工的工作積極性，影響組織的凝聚力。所以在當前，將不透明的薪酬制改成透明的薪酬制正逐漸被各類組織所采納。透明的薪酬制除讓薪酬信息在內部對稱之外，還應該包括與外部薪酬信息的對稱。外部薪酬信息是指，相同地區和行業中的組織，以及性質和規模相似的組織，其薪酬水平、薪酬結構與薪酬價值取向等信息。在當今，眾多組織在設計薪酬時，十分重視此類信息的搜集，讓自身的薪酬信息同外部薪酬信息對稱。因為只有這樣，組織在制定和調整薪酬方案時，才能有一個客觀的參照物，確保薪酬方案更加切合實際，確保其對員工的激勵。

(7)員工參與員工參與是指，在計劃和實施任一福利項目時，皆需要首先考慮員工對該項目的需要及其需要程度，以及如何實施等諸多方面內容。比如，組織計劃實施工作午餐的生活福利項目，首先征詢員工是否需要，若需要，應如何實施?比如是發放午餐券還是集體就餐等。只有讓員工參與到福利項目的設計中去，項目才會受到員工歡迎和產生激勵作用，并最終實現其實施福利的目標。［6］綜上所述，新會計準則的實施對職工薪酬水平設計提出了更為詳細的要求，同時也進一步規范了薪酬核算的會計方法，最終發展與國際準則相接軌。

參考文獻:

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［6］財政部會計司．企業會計準則［M］．北京:中國財政經濟出版社，2014:26．

作者：趙懋 單位：成都師范學院財務處