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一、價值鏈會計管理的必要性

價值鏈會計并不僅僅是會計學的分支學科,它是傳統會計管理在價值鏈理論下的延伸,實質是一種管理活動。價值鏈會計管理的必要性可以綜述成以下幾個方面:

一是企業的拓展對會計信息的要求;價值鏈管理模式下,企業的概念從單一企業擴展到企業外部整個價值鏈上的供應商和客戶,他們既是價值鏈會計信息的數據源,又是價值鏈會計信息的需求者。因此,對會計信息實時性和相關性提出了更高的要求。

二是內部價值鏈管理對會計信息的要求;內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察,企業由一系列不同作業構成,內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢,是真正的增值作業,然后對這些作業進行更有效的管理。通過更有效地管理戰略性價值鏈作業,企業可以實現其競爭優勢。

三是傳統會計模式的局限性;價值鏈管理模式下,會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計則遭致越來越多的批評。財務會計方面,焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。如現行財務報告對前瞻性信息和非財務信息等披露不足。管理會計相關性正在下降,傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如,在信息時代的競爭環境下,產品壽命周期逐步縮短,許多先進企業已經實行“準時制”制造方式,實現了零存貨。在這種情況下,管理會計傳統知識中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。“價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。”

四是會計管理職能的融合;從整個會計系統看,價值鏈管理環境下會計將更加深入地融入價值管理當中,打破了傳統會計學科的界限,將財務會計、公司財務管理、內部審計、管理會計、成本管理有機地融合在一起。從會計信息要素和類型上看,價值鏈會計信息的要素不再局限于傳統的資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤六大會計要素,而且包括消費者服務、生產效率、生產周期、產品質量等新的會計管理要素。信息的類型也不僅是事后的反映和核算信息,還包括事前計劃和預算的信息、事中監督的信息。

二、價值鏈和價值鏈會計管理概述

(一)價值鏈理論概念辨析

“價值鏈”是哈佛商學院教授邁克爾·波特1985年在其《競爭優勢》中首次提出,他認為按照經濟和技術的相對獨立性,企業每項生產經營活動都應是其創造價值的經濟活動,企業所有互不相同但又相互聯系的生產經營活動,便構成了創造價值的一個動態過程,這個動態過程稱之為價值鏈。并且每一個企業都是設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。企業價值鏈存在于由供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈共同構成的價值鏈系統中,它反映了企業的歷史、戰略以及實施戰略的方式。1995年美國學者羅伯特基于虛擬價值的觀點認為:“企業都存在由物質世界構成的實物價值鏈和信息構成的虛擬價值鏈”。由此,我們可以看出,現代企業的發展已經離不開對價值鏈中各個因素的考慮和重視。

在我國,閻達五教授是首次在國內提出價值鏈會計管理的。在企業眾多的價值活動中,并不是每一環節都創造價值,只有那些真正創造價值的活動,才可稱為是企業價值鏈的“戰略環節”。企業的核心競爭力就來源于企業在某些特定戰略環節的優勢。可以說,價值鏈理論的應用有助于人們了解企業的價值生成機制,其既是一個分析競爭優勢的工具,同時也是企業建立和增強競爭優勢的方法。

(二)價值鏈會計假設

假設是每一種理論思想所必備的基礎,價值鏈理論有如下四種假設:

一是經濟聯合體假設。價值鏈會計的主體應是以企業主體為基礎,同時包括整個行業價值鏈(從供應商到最終用戶)中相關信息的新的經濟聯合體。

二是持續經營下的彈性會計分期假設;價值鏈會計以管理過程的時間序列為依據,以最快的速度反映企業價值鏈價值的流入、創造、流出等信息。因此,持續經營下的彈性會計分期在價值鏈會計中非常重要且必要。

三是貨幣計量與非貨幣計量并重假設;價值鏈會計并不能完全脫離貨幣計量屬性,但以貨幣為計量單位并不能夠全面反映各種價值活動,也不能全面反映企業內部價值鏈以及企業與供應商、渠道商和顧客價值鏈之間錯綜復雜的客觀聯系。因此,價值鏈會計應當是貨幣與非貨幣計量并用。

四是交易期間假設。價值鏈實質是一個虛擬的動態聯盟,可以以“鏈上實體的交易期間”作為會計期間,每次交易結束后編報一次會計報告即可。這樣做可以使交易的賬務處理保持完整性,同時也可以有效地避免跨期攤配時人為進行調節等問題。

(三)價值鏈會計特征

基于價值鏈管理的概念與假設,其具有以下特征:第一,價值鏈管理的基礎是價值。價值是企業一切活動的核心,企業不僅謀求總收入最大與總成本最低,更要講究盈利最大化。第二,價值鏈由各種價值活動構成。價值活動是企業所從事的物質和技術上的界限分明的各項活動。這些活動相互依存,形成價值鏈條。例如,采購預先剪裁好的鋼板可以使生產工序簡化和減少浪費,有序的倉儲與車輛調度等內部后勤活動有利于生產和銷售等。第三,不同企業或同一企業不同時期具有不同的價值鏈。雖在同一產業,但不同企業的價值鏈則不同,這反映了它們各自的歷史、戰略以及實施戰略途徑等方面的不同。同一個企業在不同發展時期的價值鏈表現也不同。這一方面表明企業的價值鏈具有動態發展性,另一方面還說明企業的競爭優勢也會不斷發展與變化。第四,運用價值鏈管理可提高企業競爭優勢,實現企業價值最大化。

三、價值鏈會計管理與企業競爭戰略

(一)企業競爭戰略

在《競爭優勢》一書中邁克爾·波特還指出企業有三種基本的競爭戰略:成本領先、標歧立異和目標集聚。所謂“成本領先”就是以低成本取得競爭優勢;所謂“標歧立異”就是追求差異化,而“目標集聚”又分為成本集聚和差異集聚兩種戰略。簡言之,波特的三種基本競爭戰略可以歸納為兩類:低成本和差異化。

低成本戰略是傳統的競爭戰略,最早可以追溯到20世紀初泰羅的科學管理理論。然而,20世紀90年代以來,隨著網絡經濟、知識經濟和經濟全球化的發展,企業所面臨的經營環境和管理模式發生了翻天覆地的變化。差異化競爭已經成為現代企業最基本的競爭戰略。差異化競爭戰略最先在營銷領域產生了作用,營銷理論中開始強調產品和服務的個性化,注重顧客的滿意度,并進行渠道協同。企業競爭戰略和營銷觀念的變化必將引起企業管理理論的變化,會計管理是企業管理的一個核心內容,因此有必要研究基于價值鏈上的會計問題,這就是價值鏈會計管理。

(二)價值鏈會計管理下的企業競爭戰略

隨著企業的發展與市場需求的日益變化,企業的競爭模式也有了新的取向。首先,企業的競爭核心從提供價低質優的產品競爭轉變為爭取客戶最大滿意度的服務競爭,先進的服務手段已成為企業制勝的關鍵。其次,企業的競爭范圍從單一企業擴大到價值鏈,現代網絡技術的發展使得企業管理的范圍超越了自身的資源,延伸到了供應商、分銷商和客戶。再次,企業競爭的內容也從價格競爭轉變為價值競爭。

企業競爭優勢有三個主要來源:一是價值活動本身,它是構筑競爭優勢的基石。無論企業價值是基本活動還是輔助活動,對形成企業競爭優勢都具有重要作用。因此,企業通過優化各種價值活動本身可增強其競爭優勢。另一方面,由于企業價值活動構成價值鏈條,將其與其他企業對比,可從整體上發現自身競爭優劣狀況,從而,有針對性地采取措施以增強整體競爭優勢。二是企業內部價值鏈的聯系。價值鏈并不是某些獨立經濟活動的簡單綜合,而是由相互依存的各種價值活動構成的有機整體,競爭優勢往往來源于這一整體。三是企業間價值鏈的聯系。價值鏈不僅表現為同一企業內部各種價值活動的有機整體,還表現為與其他供應商和買方等各方之間的內在經濟關系。供應商和買方等各方價值活動內容與方式會直接或間接地影響企業價值活動的內容與形式。加強企業與供應商和買方等外在有關方面的溝通與協調屬于價值鏈管理范疇,這一活動無疑會增強企業的競爭優勢。

不難看出,價值鏈管理就是在分析企業價值鏈的基礎上,怎樣將企業的設計、采購、生產、儲存、營銷、財務、人力資源等方面從創造價值的角度上有機的整合起來,從價值創造角度出發,分配企業資源,做好計劃、協調、監督和控制等方面的工作。價值鏈管理的意義就是尋找企業的增值業務,優化核心業務流程,發掘與管理企業價值鏈,從增加企業價值和降低成本、改善和提高企業服務質量方面利用企業資源,特別應當將企業優勢資源運用于企業核心價值鏈上,以達到提升企業的核心競爭力,擴大企業價值之目的。

(三)在價值鏈會計管理下企業競爭戰略的實現

一是整合各種資源、協同各種力量;加強價值鏈中各企業的緊密合作,共擔風險,共享利益。從原材料供應商到最終用戶,價值鏈上的企業除了追求自身利益外,還應該一同去追求改善價值鏈整體的競爭力和盈利能力,通過合作減少各環節間的交易成本,有效地提升價值鏈的長期競爭力。企業核心能力來源于企業價值鏈管理的協同效應及企業價值系統(供應鏈)的整合協調管理,如企業文化、品牌等都可看作企業的核心競爭能力。而它們的培養決不是企業內部價值鏈的某項戰略活動管理的結果,而應來自企業內部整體資源的協同,來自與企業利益相關的各個要素(供應商、批發商、零售商、顧客等)。

二是提升流程的能力;對工作流程、實物流程、信息流程和資金流出進行設計、執行、修正和不斷改進。它是通過供應鏈的建設、管理與創新來實現的,不僅包括內部價值鏈的不斷改良和創新,還要統籌協調與供應商、中間商的經營程序,保障整個通路對顧客需求的快速而協調地反應,內部的研發、生產以及上下游企業的關系都是購并與戰略聯盟所希望加強的環節。通過企業合作和流程整合優化,降低各環節成本,從而推進盈利的增長,使價值鏈更有效率,提升企業以及整條價值鏈的競爭力。

三是價值鏈外包戰略;企業應專注于核心業務,在價值鏈上明確定位,將非核心業務外包。這樣,企業才能夠更有效地集中利用資源,強化主業,并通過企業間的合作,增加業務的彈性。從戰略上看,業務外包可以給企業提供較大的靈活性,尤其是在購買高速發展的新技術新式樣的產品,或復雜系統的組成零部件方面更是如此。另外,當多個一流的供應商同時生產一個系統的組成部件時,就會降低外包企業的專有資產投資,縮短設計和生產周期。供應商既有相關方面的人才優勢,又有專門領域的復雜的技術知識,而且可以不斷地更新產品。企業實行價值鏈的外包戰略,把其所研制的技術和零部件所要承擔的風險擴散到每個供應商身上,就無須承擔零部件的研究與開發計劃失敗的全部風險,也不必為每一零部件系統投資或不斷地擴大配件本身的生產能力。這樣,企業就可以全力改善本身核心業務的競爭能力。

四是開發企業核心業務。以顧客為中心,并以市場需求為企業發展的原動力。以需求拉動供應的生產和流通模式,以便更快速適應市場變化、滿足消費者需求,建立企業核心業務,還使得企業品牌增值而減少產品新品牌在消費者信譽度的考察風險,從而增加企業的盈利能力、品牌效應等。在價值鏈上明確定位企業的核心產品與服務,把非核心業務外包,企業能更有效地利用各種資源,強化主業,通過企業的協作,增加了企業業務開發的彈性。

【參考文獻】

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【論文關鍵詞】價值鏈管理競爭戰略

【論文摘要】在經濟全球化時代,價值鏈會計管理方式不但為企業提供了一種有效的會計方法,更為企業發展提供了一種可供參考的管理方式。本文從價值鏈研究的基礎概念及理論等入手,解析在價值鏈理論之下如何構建企業競爭戰略。