前言：本站為你精心整理了企業競爭優勢管理范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

20世紀80年代末興起于西方國家的戰略成本管理正日益受到國際理論界和實務界的廣泛重視，其最可借鑒之處之一即是成本動因理論，成本動因是戰略成本管理的重要理論基礎。

（一）

成本動因是導致成本發生的各種因素，即成本驅動因素。傳統成本管理中所確認的成本動因大多是有形的、可量化的。如生產數量、生產準備次數和生產小時數等。其實在企業生產開始之前就已有約束產品成本的、大多是無形的非量化的成本動因，如企業的規模、整合程度、地理位置、廠房的布局規劃。企業管理制度等。據國外的研究表明，前者對產品成本的影響僅占15％，后者卻占85％。

在傳統的計劃經濟體制下，產品實行統購統銷，企業的產出等于企業的收入，降低產品成本就意味著增加企業的收益。因而，企業把降低產品生產成本作為決定其生存和發展的重要因素，把重點放在對生產過程的個別環節、個別方面，即注重微觀層次的成本控制。所以，在傳統成本管理的觀念中，往往將生產數量和生產中的物耗作為主要成本動因。然而，在市場經濟體制下，競爭愈演愈烈，企業為了爭奪市場和生存發展空間，必須對環境進行深入的分析，采用新的管理方式，將管理活動提高到戰略層次，成本管理也將導入企業戰略，并與之融合，形成了戰略成本管理。戰略成本管理的核心是尋求企業持之以恒的競爭優勢。企業為了保持其競爭優勢，必須以全局為對象，把企業內部結構和外部環境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的成本控制。

庫珀和卡普蘭教授曾于1987年提出了“成本驅動因素”即成本動因理論，為戰略成本管理的實施奠定了十分有力的理論基礎。他們認為戰略成本管理是要把間接成本與隱藏其后的“推動力”聯系起來。這種隱藏在間接成本之后的推動力，就是他們所稱的“成本動因”。盡管目前對成本動因的一般定義已達成共識，但在傳統成本管理中，有形的成本動因往往被認為是主要的成本動因。事實上，如果我們以更寬廣的視野來看待影響成本的因素就會發現，一些有形的成本動因并不是影響企業成本的最主要的因素，而無形的成本動因卻對企業成本影響很大，因而更需要從戰略上予以綜合考慮。

（二）

根據成本動因的基本涵義，成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業具體生產作業相關的成本動因，如作業量、物耗等生產經營性成本動因；二是戰略（宏觀）層次上的成本動因，如規模、技術多樣性、質量管理等經營戰略性成本動因，這類成本動因大多是無形的。無形的成本動因主要是從企業整體戰略這一宏觀角度出發來考慮的，也就是戰略成本動因。在戰略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、物耗），而代之以更寬廣的。與戰略相結合的方式來分析成本動因。戰略成本管理所注重的無形的成本動因，恰恰是傳統成本管理所忽視的。

無形的成本動因具有以下特點：（1）與企業的戰略密切相關；（2）形成需要較長的時間，且一經形成很難改變；（3）對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠；（4）對成本的影響比重比較大，可塑性也大。可見，無形成本動因是影響企業成本的關鍵因素。以無形成本動因作為突破口進行戰略成本管理，不僅可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題，而且有利于企業取得持久的競爭優勢。

美國學者瑞利（Riley）將無形的戰略成本動因分為結構性成本動因與執行性成本動因。

（一）結構性成本動因：結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構的成本動因。它往往發生在生產開始之前，不僅決定了企業的產品成本，而且也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。結構性成本動因通常包括：

1、規模經濟。一般地說，在價值鏈活動規模較大時，活動的效率可提高，成本可因分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。即增加使用企業共享資源的規模和頻率，可以降低產品成本。

2、整合程度。整合是指企業為了讓自己的業務領域更廣泛、更直接，將企業的業務流向向兩端延伸。如生產商直接銷售、零部件內制和與原材料供應商聯營等。加強整合能夠帶來競爭優勢。

3、學習與溢出。企業價值鍵活動可以經過學習提高作業效率從而使成本下降。學習的效應在企業剛建立時表現突出，在企業發展非常成熟階段可能不太明顯。學習還存在一個溢出的問題，即學習的成果可以通過咨詢顧問、新聞媒體、供應商等渠道從一個企業流到另一個企業。注意學習的溢出對保持成本優勢至關重要。

4、地理位置。由于地理位置幾乎對所有價值活動的成本均有影響，所以要求企業在進行廠址的選擇、工業布局活動中慎重行事。

5、技術。任何企業都涉及到大量的技術，優勢的技術能為企業帶來持久的成本優勢。

對結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度問題。單純擴大規模、范圍或采用高新技術、追求產品的多樣化，對一個企業而言，在一定的環境下，并非都是好事。例如，整合并非總是帶來成本的降低，也可能會造成企業組織彈性的降低，喪失靈活性。又如，技術變革并非總能降低成本。在技術革新迅速、產品日新月異的行業，技術的先行采用者可能因過早行動而面臨所引用技術迅速被淘汰，又無力更新技術的窘境。由此可見，結構性成本動因分析就是分析以上各項成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響。最終可歸結為一個“選擇”問題：企業應采用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇地理位置和技術等。這種選擇能夠決定企業的“成本地位”，無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。

（二）執行性成本動因：執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，它是在結構性成本動因決定以后才成立的。執行性成本動因反映出一個企業的業務和管理決策如何運用資源去有效地達到企業的戰略目標。執行性成本動因通常包括：

1、生產能力運用模式。生產能力運用模式是指在既定工廠建設規模的前提下，提高生產效率采取的措施，如進行技術改造以及采用先進的生產管理方法等。它主要通過固定成本影響企業的成本水平：當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品的固定成本相對較少，從而引起單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響。

2、聯系。聯系是指各項價值鏈活動之間的相互關聯。這種關聯可分為企業內部聯系和垂直聯系兩類。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。垂直聯系反映的是企業與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。

3、全面質量管理。全面質量管理要求從企業內部價值鏈形成的全過程包括原材料采購、加工工序。產品設計開發乃至產品售后服務等方面進行質量管理，其宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。全面質量管理是一個重要的成本動因，它能給企業帶來降低成本的重大機會。

4、員工對企業的向心力。企業的行動是眾多具體個人行動的總和，因而，企業各部門的每一名員工都與成本直接相關。戰略成本管理要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分組織、動員員工的積極性和創造力，提高員工對企業的向心力，從而達到充分降低成本、取得競爭優勢的目的。

對執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，因為加強全員參與、進行全面質量管理和全面成本管理都對持續降低成本有利；提高生產能力利用效率、協調整個價值鏈等都會增加產出、提高效率。這些成本動因若能執行成功，成本就可以降低。

從以上分析還可看出，執行性成本動因與結構性成本動因有著不同的性質：結構性成本動因分析主要是解決決策層問題，因而，其所要求的戰略性選擇是怎樣才是“最優”的問題；而執行性成本動因分析是在企業基礎經濟結構既定的情況下，提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而降低價值鏈總成本。因而，其所要求的戰略性強化是“最佳”的效果目標。前者解決資源優化問題，是前提；而后者解決績效提高問題，是其持續。

（三）

如果說，在傳統成本管理方式下，分析有形成本動因的目的在于正確計算產品成本，那么，在戰略成本管理方式下，分析無形成本動因的目的在于創造競爭優勢。從無形成本動因著手來加強成本管理，創造企業競爭優勢正是戰略成本管理的精髓所在。

在國外，無形成本動因已引起廣泛的重視，以無形成本動因為突破口，創造企業競爭優勢的例子舉不勝舉。例如，克萊斯勒（Chrysler）汽車公司在20世紀80年代中期以員工對企業的向心力這一無形成本動因為突破口，采用成本領先的戰略，要求員工降薪以達到降低成本，取得競爭優勢的目的。又如，奔馳（Mercedes－Benz）汽車公司以全面質量管理這一無形成本動因為突破口，采用差異領先的戰略，從而以提供高品質的汽車在激烈的市場競爭中取勝。在國內，選擇于已有利的無形成本動因作為企業取得競爭優勢的一項策略也日益受到人們的重視。四川峨鐵從規模經濟和整合等無形成本動圍著手，通過與嘉陽電廠和嘉陽煤礦等幾家企業重組，從而發揮出整體效應。重組后的峨鐵，占生產成本60％的電價將大幅度降低；單位固定成本也大為降低；同時鐵合金產量可以顯著增長。四川峨鐵重組價值鏈給企業帶來的競爭優勢在我國資產量組中具有典型意義。

綜上所述，無形的成本動因不僅是戰略成本管理的重要理論基礎，而且對企業經營管理具有非常重要的現實意義。在戰略成本管理方興未艾的今天，確認和分析無形成本動因是務實和明智的。