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摘要：風(fēng)險管理一直是項目管理中的重點難點問題，本文從風(fēng)險管理的三個階段：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對，對湖南中煙的信息化項目中的風(fēng)險問題作出闡述。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險識別；風(fēng)險評估；風(fēng)險應(yīng)對

湖南中煙工業(yè)有限公司隨著重組的完成，整個企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式發(fā)生了巨大的變化，從原來的單一卷煙廠管理模式轉(zhuǎn)變成集團(tuán)化管理模式，新的業(yè)務(wù)模式對企業(yè)的信息化建設(shè)提出了新的要求，原來卷煙廠的信息化架構(gòu)已經(jīng)不能滿足集團(tuán)化的管理要求。同時，公司重組之初。為了保證整個集團(tuán)日常業(yè)務(wù)開展，采用了“上移下推”的信息化建設(shè)策略，將各卷煙廠中使用效果較好的應(yīng)用系統(tǒng)拿到中煙層面進(jìn)行一定的改造后迅速投入使用，依靠應(yīng)用系統(tǒng)基本支撐起公司日常業(yè)務(wù)和管理。

一、風(fēng)險識別

風(fēng)險識別實際上是一種預(yù)測分別。就是確定風(fēng)險事件及其來源，目的是做到有備無患，當(dāng)實際風(fēng)險發(fā)生時能有效應(yīng)對。項目風(fēng)險的識別是一個非常復(fù)雜的過程，尤其風(fēng)險的范圍、種類和嚴(yán)重程度經(jīng)常容易被主觀夸大或縮小，使項目的風(fēng)險評估分析和處置發(fā)生差錯，造成不必要的損失。常用的方法包括：調(diào)查問卷法；頭腦風(fēng)暴法；理論分析法；專家判斷法和經(jīng)驗總結(jié)法等等。

根據(jù)湖南中煙項目實施經(jīng)驗，項目風(fēng)險識別可以從客觀信息源出發(fā)的方法包括：

1.核對表法。核對表一般根據(jù)項目環(huán)境、產(chǎn)品或技術(shù)資料、團(tuán)隊成員的技能或缺陷等風(fēng)險要素，把經(jīng)歷過的風(fēng)險事件及來源列成一張核對表。核對表的內(nèi)容可包括：以前項目成功或失敗的原因；項目范圍、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、采購與合同、人力資源與溝通等情況；項目產(chǎn)品或服務(wù)說明書；項目管理成員技能；項目可用資源等。項目經(jīng)理對照核對表，對本項目的潛在風(fēng)險進(jìn)行聯(lián)想相對來說簡單易行。這種方法也許揭示風(fēng)險的絕對量要比別的方法少一些，但是這種方法可以識別其他方法不能發(fā)現(xiàn)的某些風(fēng)險。

2.流程圖法。流程圖方法首先要建立一個工程項目的總流程圖與各分流程圖，它們要展示項目實施的全部活動。流程圖可用網(wǎng)絡(luò)圖來表示，也可利WBS來表示。它能統(tǒng)一描述項目工作步驟；顯示出項目的重點環(huán)節(jié)；能將實際的流程與想象中的狀況進(jìn)行比較；便于檢查工作進(jìn)展情況。這是一種非常有用的結(jié)構(gòu)化方法，它可以幫助分析和了解項目風(fēng)險所處的具體環(huán)節(jié)及各環(huán)節(jié)之間存在的風(fēng)險。運(yùn)用這種方法完成的項目風(fēng)險識別結(jié)果，可以為項目實施中的風(fēng)險控制提供依據(jù)。

3.財務(wù)報表法。通過分析資產(chǎn)負(fù)債表、營業(yè)報表，以及財務(wù)記錄，項目風(fēng)險經(jīng)理就能識別本企業(yè)或項目當(dāng)前的所有財產(chǎn)、責(zé)任和人身損失風(fēng)險。將這些報表和財務(wù)預(yù)測、經(jīng)費(fèi)預(yù)算聯(lián)系起來，風(fēng)險經(jīng)理就能發(fā)現(xiàn)未來的風(fēng)險。這是因為，項目或企業(yè)的經(jīng)營活動要么涉及貨幣。要么涉及項目本身，這些都是風(fēng)險管理最主要的考慮對象。項目在信息化項目風(fēng)險因素中。很低、較低、一般、較高、很高表示了對應(yīng)風(fēng)險因素發(fā)生的嚴(yán)重程度。為了量化項目風(fēng)險因素，要對湖南中煙項目風(fēng)險因素表賦值，效益型變量的備選很低、較低、一般、較高、很高，分別賦值0.1、0.3、0.5、0.7、0.9；成本型變量，對應(yīng)很低、較低、一般、較高、很高分別賦值0.9、0.7、0.5、0.3、0.1。模型中的變量包括：信息化項目風(fēng)險程度，即產(chǎn)出指標(biāo)得分的和為被解釋變量，項目風(fēng)險因素量表中的風(fēng)險因素為解釋變量。

二、風(fēng)險評估

風(fēng)險評估又稱作風(fēng)險量化，就是比較風(fēng)險的大小，從而決定是否需要采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。風(fēng)險評估的方法很多。歸納起來主要包括以下幾種：用風(fēng)險發(fā)生的概率來評估風(fēng)險發(fā)生的可能性；用風(fēng)險帶來的損失來評估風(fēng)險發(fā)生的嚴(yán)重性；用現(xiàn)有的手段能否控制風(fēng)險的發(fā)生來評估風(fēng)險發(fā)生的可控性；用風(fēng)險影響的地域大小、對象多少等來評估風(fēng)險影響的范圍；用風(fēng)險發(fā)生在項目生命周期的階段來評估風(fēng)險發(fā)生的時間。

實際項目風(fēng)險管理過程中，常常用逐項評分的方法來量化風(fēng)險的大小，即事先確定評分的標(biāo)準(zhǔn)，然后由項目小組一起，對預(yù)先識別的項目風(fēng)險一一打分，然后得出不同風(fēng)險的大小。

三、風(fēng)險應(yīng)對

風(fēng)險應(yīng)對就是針對已識別的項目風(fēng)險制訂行動策略，確定執(zhí)行方案，使信息系統(tǒng)實施能夠按照預(yù)定的計劃執(zhí)行。常見的處理方法包括：①風(fēng)險控制法。即主動采取措施避免風(fēng)險，消滅風(fēng)險，中和風(fēng)險或采用緊急方案降低風(fēng)險。②風(fēng)險自留。當(dāng)風(fēng)險量不大時可以自留風(fēng)險。③風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

風(fēng)險應(yīng)對的方法具體如下：

1.加強(qiáng)制度建設(shè)，建立風(fēng)險管理體系。行業(yè)高層管理積極參與并大力支持，組織強(qiáng)有力的實施團(tuán)隊，技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門積極地參與到實施過程當(dāng)中，及時預(yù)防、分析、研究及化解信息化項目實施中潛在的風(fēng)險，并進(jìn)行風(fēng)險管理定期檢查，重點關(guān)注管理上的死角，及時發(fā)現(xiàn)工作中的疏漏和問題，督促采取處理措施。

2.制定合理的風(fēng)險管理流程，并且貫徹堅持下去。嚴(yán)格執(zhí)行項目管理中的時間、成本、質(zhì)量控制等標(biāo)準(zhǔn)流程，能夠有助于控制項目風(fēng)險。

3.加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)。加強(qiáng)項目培訓(xùn)能夠提高參與項目的IT人員和業(yè)務(wù)人員甚至管理人員、決策者對信息化項目的認(rèn)知，對規(guī)避項目的實施風(fēng)險有良好的效果。

4.準(zhǔn)備風(fēng)險保證金，適當(dāng)預(yù)留項目計劃時間。信息化實施往往周期較長，在項目預(yù)算中預(yù)留一定數(shù)量的風(fēng)險保證金，時間計劃中預(yù)留一定的時間。能夠有效應(yīng)對由于項目需求改變或者范圍增加而造成的時間和成本風(fēng)險。

5.鼓勵加強(qiáng)風(fēng)險交流，進(jìn)行信息化項目團(tuán)隊建設(shè)。項目管理者充分發(fā)揮團(tuán)隊的作用，通過合理的授權(quán)令每一個團(tuán)隊成員承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，同時定期組織各種團(tuán)隊活動，增加成員彼此交流、增進(jìn)信任的機(jī)會，營造一個平等開放、相互信任的工作環(huán)境，并且把風(fēng)險溝通和預(yù)防納入項目管理者績效考核工作中，提高項目管理風(fēng)險的積極性。項目實施應(yīng)以培訓(xùn)和溝通為主，但并不排除采用行政手段強(qiáng)制實施，對于項目中的某些難點，采用行政強(qiáng)制手段能夠起到很好的效果。