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我國的流通體制改革，舉世公認成績顯著但是，“在新世紀將要到來的時刻，我們面對著嚴峻的挑戰，更面對著前所未有的有利條件和大好機遇。必須清醒地看到：國際競爭日趨激烈，經濟、科技上同發達國家的差距給我們很大壓力，我們自身還有許多困難”（引自總書記在中國共產黨第十五次全國代表大會上的報告）。在這樣的形勢面彰，我國大中型物資企業主要應當從以下幾方面進行戰略性突破：

一、在改制、改組、改造方面需要有新突破

改制是指進行制度創新，建立適應社會主義市場經濟需要的現代企業制度。國國有物企業在現代企業制度建設方面雖然已比取得了很大成績，但要和“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學‘的總體目標相比，還存在著較大差距。比如在“政企分開”方面還處于政府行為與企業行為并存的狀態；“管理科學”方面的差距也很大。即使在已經完成了公司制改造的企業中，適應公司制企業運營的各種規章制度也還有待進一步完善。改組是指組織機構改組和經營改組。以大中型物資企業為龍頭組建起來的集團公司必須本著資源優化配置的原則對加入集團的各類各級企業實行資產重組。有些原公司可能需要注銷其法人資格，按照統一的戰略部署改編為若干個專業公司或經營部（事業部）以便形成集團統一、高效、互補的現代化營運格局。為確保集團化經營的規模經濟效益，不但要用適宜的現代技術裝備物資經營網點，而且要建立用當代最新技術裝備的集團配送中心，由集團配送中心計劃并實施各種類物資的統一采購、倉儲、流通加工和運輸。這樣，不但能獲得大批量由廠商直接進貨的差價優惠，不但能通過集團統一的配送業務大大節省物資流通費，不但有因為物資貨源的時交鋒性提高而確保不失經營機會，而且還能廣泛改善集團內外的物工關系、物農關系等方方面面的公共關系。從而，使物資企業在國內外市場上增強競爭力，廣泛贏得經營優勢。為確保企業形象不斷向最佳化改善，宜建立新技術裝備的銷售服務中心，由該中心統一管理設在各地的銷售服務部，并由該中心統一實施規范的送貨服務、安裝調試服務、維修服務等各種內容的銷售服務業務指導。這不但有利于廣大客衣，還能充分發揮設備設施和廣大技工隊伍的作用，從節省工業性作業成本的角度增加企業經營收益。改造是指企業全面技術改造。物資企業的商流、物流、信息流等各個子系統都需要加強現代化技術改造這不但關系著物資經營業務活動的經濟效益，耐用關系著本經營的生產力基礎物無形資本的泉源。物資經營是技術條件要求較高的作業過程，技術訣竅和專有業務程序直接關系著物資服務水平和企業形象，我們應當在狠抓改制改組的同時，盡可能多地把發達國家工業品批發企業業務管理的先進設備設施引進來。并要盡可能快地消化吸收。

二、在實施大公司、大集團戰略，走綜合商社；之路方面應有新突破

根據發達國家大公司發展的經驗，實施大公司大集團戰略，要從資本集聚和集中著手，亦即廣泛開展企業兼并與企業收購業務。在此基礎上，經過企業資產重組，建立起以資產為紐帶的股權式經濟聯合體。美國等國家的綜合商社（也稱綜合貿易公司）多數是這樣發展的。我國物資企業的綜合商社之路怎樣走才能更合乎國情？運用何種企業組織結構才便于帶動廣大中小型工商企業走向國際市場？經歷怎樣的過渡過程才能使以物資企業為龍頭（或核心層企業）的綜合商社發展起來？這些問題都應當在物資企業改革中有新的突破。筆者認為，在現有的物資集團公司基礎上，進一步探索物科工、物工農一體化經營的道路，是符合我國國情的綜合商社之路。

物工農（或物科工）一體化經營，站在流通企業角度上看，是指針對某種類商品從成品銷售——成品制造——半成品制造——原材料加工——原材料生產等后向多膽化經營戰略。而站在生產企業的角度上，為了本身局部利益也會走前向多角化經營的道路。絕大多數工業品都存在著這種情況。在行業分割的情況下，物資企業只管成品購銷，工業只管成品或半成品制造，農土副礦業只管初級產品生產，結果是誰都難以達到科學合理的社會化規模經營的目的，資源的綜合利用和以綜合利用為原則的綜合經營也必然受到多種因素局限。我國的現實狀況是：多數行業都城自己組織生產的同時又自建營銷機構。生產企業抱著“肥水不外流”經營觀念，盲目向流通領域延伸，建立自己的營銷體系，力圖把產品流通的一塊利潤居為有，這樣，不但生產企業力不從心，事與愿違，難以實現有效競爭，而且造成國內流通秩序較亂，資源優化配置的原則既沒能在流通領域充分體現，也沒能在生產領域充分體現，很顯然，大量生產企業涌入商品流通領域，使商業資本社會總量超過實際需要的情況下，必然造成國內市場加劇。生產企業擠入流通領域，在經營上和渠道上一般都沒有優勢，而物資企業也因為多了競爭對手而面對更多的困難，這種內耗對各方都不利，反而為國際資本提供了乘虛而入的機會。總之，面對國際化競爭的市場形勢，物資企業應當牽頭，本著科學合理的社會化分工協作原則和資源優化配置與綜合利用原則，通過企業并購的途徑，或者和工農業生產企業聯營途徑，組成大型綜合商社，以便商業資本和其他產普資本在都能充分發揮效力的同時，從物工農（或不知所云科工）一體化經營方式中謀求綜合經濟效益和規模經濟效益。

物工農一體化經營，是各方利益均得、機會共有，風雨同舟的戰略。它既能使物資企業擁有穩固可靠的商品基地，又能使生產企業拭胩有實力雄厚的營銷網絡和產品銷售渠道。由于物資企業更了解顧客需求及其變化規律，更了解國內餐市場行情的變化趨勢，更熟悉商品經營業務，更易于融通資金解決技術更新改造問題，這就決定了物資企業旦所當然地應當做龍頭，去組織指導生產企業的生產活動，并使之納入大中型物資企業的戰略規劃中，這就是為什么要提介物工農一體化經營而不提介返過來的原因。也就是說，在社會主義市場經濟條件下，按照“以銷定購、以銷定產”的原則組織社會化大生產大流通，應當使其步入高級階段，即應從物瓷企業、工業企業、農業企業各自在自己的經濟五一節開展經濟活動的初級經營形式，轉變為把“以銷定購、以銷定產”的原則從企業組織形態上加以發展和完善使之成為以流通企業為龍頭的新型集團。這種新型企業集團有單一式與復合式兩種情況。單一式的是指流通企業經營的某種商品實行后向一體化戰略而組成的企業集團，而復合式的是指由某個流通企業經營的若干部商品分別實行后向一體化戰略而組成的以流通企業為核心，以各種商品的生產企業為放射線的結構復雜的企業集團。單獨一個大中型流通企業就可能形成復合式的物工農、物科工等一體化經營的企業集團。如果是物資集團公司（母公司）中的各個專業分公司下屬的各企業分別實施多種商品的復合式物工農一體化戰略，那么，這個集團公司就走上了確實有強大控制力的綜合商社式企業集團（新型康采恩）的發展道路。到那時，這種物資集團公司不但能在國內市場抗衡國際資本入境，而且會因為在集團內外開展廣泛的商務代旦業務與經銷業務而帶動大批生產企業打出國門去，在國際貿易領域中和各個國際財團展開有效的競爭。

三、在運用連鎖經營業態進行市場擴張方面應有新突破

面對物資市場激烈競爭的嚴重局面，大中型物資企業如何充分發揮主渠道作用，重振雄風去爭取市場競爭的更大勝利？在加快加深企業改制改組、改造的過程，應當采用先進的連鎖經營方式。連鎖經營方式具體又分為正規連鎖、特許連渙和自由連鎖。在我國大中型物資企業組織系統內，宜采用正規連鎖，即總公司為法人代表，對各分公司的產權和人、財、物及行政事務、物資商品的購銷業務均實行統一管理，統一經營，各分公司不是法人企業，只負責銷售業務。其具體操作方法是：

（一）建立總公司直屬的物資商品批發配送中心，由該中心負責對外集中統一的采購業務和對分公司及分公司所屬營業網點進行批送業務。總公司為能做到統一從物資生產企業進貨，在經營機構上要進行重大改革，成立批發配送中心承擔統一組織資源的任務。為能確保全公司的規范經濟效益，至少在90%以上的物資購進業務應由批送中心負責。為了保證分公司滿足市場需求的靈活性，可授予不大于10%的購進業務調節權。

（二）努力加快網點延伸，擴大公司的市場覆蓋面。總公司在開展連鎖過程中，主要應立足于自己的力量，廣泛籌集資金，在經濟區內外各市、縣建立經營分公司。同時，要鼓勵支持各分公司在當地建立營銷網點，以便擴大市場占有率。

（三）統一物資銷售價格和物資服務方式。總公司所屬各分公司一律在公司批發配送中心進貨，（對業務量大的網點，總公司可組織直達供應）批送中心宜按物資購進原價加上適當百分比的管理費批售給各分公司（或分公司的營銷店），各分公司和下屬營銷店必須按照總公司統一制定的價格出售物資。分公司分店與總公司執行同一銷售價格，是連渙經營的基本特征，同時，連鎖公司的銷售服務方式也必須是統一的，這些都是形成并鞏固連鎖公司企業形象的需要。

（四）統一物資商品存貨復寫管理和調撥工作。開展連鎖經營，不論是總公司存貨（即批發配送中心存貨），還是各分公司存貨，一律統稱總公司的物資儲備，，所有權歸總公司，由總公司根據市場需求趨勢組織統一調撥或其它業務處理。

（五）建立總公司“內部銀行”，實施經營資金的統籌統支。為保證盡可能少占用資金連鎖經營后必須建立總公司統一的財務管理機構，在連鎖體系內實行嵴部銀行制度。

物資企業采用連鎖業態，將會十分明顯地提高經營管理水平，增強規模經濟效益。因為公司集中購進物資，分公司只管銷售，可以形成集團化大企業的經營優勢。歸納起來講：第一、連鎖經營可以實現大批量進貨，享受到廠家優惠價。在物資制條件下，也同樣會較大額度地獲得生產企業的讓利，保證供貨渠道穩定暢通，從而保證充分體現物資企業主渠道作用。第二、規模化經營效益會因統一進貨優惠價與統一銷售價格的競爭力而長期穩定。第三、統一存貨與統一配送，能充分發揮物質經營設備設施的途徑。第四、統一財務管理能更進一步降低資金成本。