前言：本站為你精心整理了戰略網絡發展論文范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：本文從戰略競爭優勢的角度討論了戰略網絡關系對新經濟時代企業的重要性，并就確定戰略網絡的特征和作用，討論了企業在外部環境構建戰略網絡與企業基于發展自身核心競爭能力的關系；從戰略制定的一般過程一一環境分析角度提出企業構建戰略網絡關系的一般流程。

關鍵詞：核心競爭力戰略網絡戰略合作關系

隨著20世紀90年代的汁算機技術和網絡通信在整個社會和企業生存發展的過程中越來越多的應用，網絡通信技術已經從一種溝通和信息交流的工具轉變為和現代社會相整合的一種資源。越來越多的公司將隨著網絡化而興起的遠程溝通和信息交流的手段作為公司的新型的組織形式。

一、來自戰略網絡的競爭模式的研究的主要觀點

1．RGuhti為代表的結合新經濟社會學來研究企業戰略網絡的理論。被稱為經濟社會學派

RCuhfi最早提出了戰略網絡的概念，他明確將對企業有戰略意義的戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴和一群相似的節點都歸集為戰略網絡，強調它是嵌入于企業之中的關系網絡，參與其中的企業所因此獲得的資源具有獨特陛且難以模仿，因此這種戰略網絡關系可以構成能夠保持持久競爭優勢的戰略核心競爭力。

2．J．CJafillo為代表的用組織理論來研究戰略網絡的理論，被稱為組織學派J．CJarillo認為戰略網絡本身是一種長期的、有目的的組織安排，這種組織安排的目的在于通過戰略網絡使企業獲得長期競爭優勢。他進一步通過對比“層級制”、“市場”和“戰略網絡”三種組方式，說明戰略網絡是網絡蟹擠時代最佳組織模式。

3．以PJ．R．chtex為代表的文化學派

他以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論和促進戰略網絡在實踐中的應用。他認為日本經濟及其企業成功的關鍵因素之一，在于其企業的戰略網絡管理水平高，日本企業的戰略網絡與西方一般意義上的網絡組織不同，它注重知識、能力資源的共享。突出文化在戰略網絡形成和進化中的作用。強調由于日本企業受傳統文化影響，容易形成戰略網絡的網絡文化，包括高度忠誠、相互信任、自然尊重和統一價值觀等。Richter實際上以日本企業為考察對象從人文角度研究了戰略網絡的構建因素。

4．以波特為代表的用企業集群理論來研究區域合作網絡波特所研究的企業集群是指在一特定區域內的一群相互聯系的公司和各種組織(包括學校、研究機構、中介機構、客戶等)為了獲取新的和互補的技術、從聯盟中獲益、加快學習過程、降低交易成本、分擔風險而組成的網絡。他認為所有進步的經濟體中，都可明顯存在著企業集群，而企業集群的形成。也是經濟發展的基本因素之一。

5．以J.MMoor為代表的從生態觀的視角來研究戰略網絡，被稱為商業生態學派

Moor提出的主要觀點是，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系，而這些企業和組織構成了—個所謂的“企業商業系統”。這些有利益關系的相關主體之間構成的錯綜復雜的關系形成了企業之間的網絡關系。

二、戰略網絡的范圍和特征

1．組織形式

從范圍上看，戰略網絡是一種更加復雜的組織形式。這種網絡和原來意義上的戰略聯盟相比范圍和結構都得到了延伸。消費者、市場中介、原材料供應商、下游價值增值企業、高校、政府部門、科研機構都可以構成戰略網絡的一部分。傳統型企業的研發部門一般都存在于企業內部，由企業自身完成。隨著科技的創新，日益復雜的課題往往難以由企業一方完成不少企業將眼光投向高校，通過與高校聯合研究開發新項目。這種外包的形式可以看成是戰略網絡形成的開端。

2．合作基礎

從戰略網絡內部企業的合作層面上看，戰略網絡需要更廣泛的合作基礎。戰略聯盟的合作基礎是共享資源，從而改進競爭地位提高績效而戰略網絡的合作層面往往是戰略層次核心競爭能力的分享，即企業通過和其他組織進行戰略層而上核心能力的分享從而改進和補充自身能力的不足。在共享戰略網絡內部其他企業的資源和核心能力的同時，企業之間的互相信任是必不可少的。構建戰略網絡的企業往往需要平衡自身的發展和網絡的發展，在尋求自身發展的同時也為網絡的發展提供必要的支持和援助。作為戰略網絡而言，網絡內部企業之間的獨立性比聯盟或者普通合作伙伴關系要小得多，所以這種關系在一定程度上對企業的發展會產生相當強大的促進和制約作用。而且這種戰略網絡關系一旦組建，任何網絡內部企業的改變或者變更效果都會被這種網絡關系所放大，因此企業在戰略網絡內部做出決策的時候必須承擔比起獨立企業更大的機會成本。

3．放大作用

企業的戰略競爭網絡是基于核心競爭能力的分享，所以企業的競爭優勢來源于對網絡各個環節貢獻的資源、能力的利用和網絡對這些資源、能力的整合能力兩個方面。各個環節專注于在價值網中具有比較優勢的活動，有效發揮其核心能力的杠桿作用，取得競爭優勢；同時，各個環節企業貢獻自己的核心能力于網絡之中，通過網絡的價值鏈的整合及管理，產生一個正向的“網絡效應”，又可取得網絡競爭優勢。而傳統的戰略思想則認為競爭優勢只由企業所在的產業結構特征或由其內部的核心能力所決定。

4．利益整臺

在競爭的目標上，戰略網絡中企業的戰略目標既要考慮自身的利益，更要考慮網絡的共同利益，這也是戰略網絡區別于其他企業共同體的特征之一。戰略網絡強調企業與其它組織的互動關系，這決定了企業戰略網絡的目標不同于傳統的競爭戰略目標。它不僅僅追求各自的利益，更強調共同的利益，為了共同的利益，企業在戰略制定中，不再僅僅以對自身是否有利來研究戰略，而是以對整個戰略網絡是否有利來研究戰略。在這個基礎之上，企業的利潤回報可以分成兩部分：一部分是來自企業自身培育的核心能力提升和創新投資對最終產品形成的貢獻；另外一部分歸于企業對戰略網絡的投資建設和利用管理。最終產品的競爭優勢和兩者都有關系。

三、戰略網絡的培育及管理模式

基于核心能力的企業戰略網絡管理模式是一種基于社會關系網絡和信息網絡的企業戰略管理模式，它將自身作為網絡中的一個節點，以整個企業關系網絡視角結合自身核心能力來進行企業戰略管理，并以所建立，維護、擴展和進化的企業關系網絡為管理重點，通過戰略網絡來實現企業的戰略目標。這是一種全新的企業戰略管理模式

1.戰略網絡的組建

任何企業基于戰略的管理和研究都離不開環境分析。作為企業的戰略層面的設計和管理同樣要和環境分析掛鉤。對環境的分析又包括企業內部環境和企業外部環境。

(1)從企業內部環境出發，也就是分析和評價自身的各種能力，識別出企業現有的核心能力(較強的能力、一般能力和弱的能力)。明確企業現有核心能力提升的方向、未來核心能力可發展的方向和企業網絡合作、戰略外包的方向。這是選擇合適網絡節點、成功構建戰略網絡的前提，也有助于認清企業在網絡中的位置、貢獻和收益，增強企業作為網絡節點的吸引力。通過企業內部核心能力的識別和評價，使企業在價值鏈的各項活動中的能力及其作用一目了然。

(2)從企業的外部環境出發，也就是要分析、識別和構建與企業發展相適應的合適的戰略網絡，這在某種程度上與外包業務的選擇相似。企業在確定組建自己和某個領域的其他組織之間的戰略網絡時，首先要確定這種戰略符合自身發展的需要。其次要確定正在構建或者將要構建的戰略網絡能夠有機地整合到自身的發展中來，能夠彌補自身能力之不足或者通過網絡的協同作用放大自己在該領域的核心能力優勢。

2．戰略網絡的維護和適應

戰略網絡將原先獨立分散的主體整合成一個戰略目標相對統一的共同體，必須經歷一個適當的磨合過程這個磨合的過程包括兩個方面：戰略網絡內部企業之間的磨合；戰略網絡整體和外部環境的適應。面對各種不確定的情況，戰略網絡中的主體可以采取的策略是適應網絡或者退出網絡。

在磨合和適應過程中企業通過與戰略網絡內部原先企業的資源，運作模式和組織結構方面進行相互銜接性的溝通和交換，目標是使得企業能夠和戰略網絡內部企業實現資源共享，風險共擔，填平劣勢，優勢互補。在這個磨合期內，企業必須找到戰略網絡中適合自己的某個位置，同時還要積極評估戰略網絡對自己現在，將來戰略的影響作用。如果經過分析發現整合戰略網絡的凈收益比原先保持獨立或者僅僅采用“外包”策略外取資源還要低，那么構建或者加入戰略網絡是失敗的，企業就會選擇退出。

隨著商務環境的不斷變化，有時候企業必須被動或者主動地去改變戰略網絡。如果原先市場環境不存在了，或者是企業發現當前戰略網絡中其他主體的功能并不能夠足以發揮足夠的作用，這個時候企業就要積極推動戰略網絡的改革來適應當前已經變化的環境。如果某一個戰略網絡和自己的企業目標相差太遠，那么企業很有可能會退出戰略網絡。因此，無論是新主體加入網絡還是原主體退出網絡，網絡環境都會發生比較大的波動，通常認為網絡內部某部分的波動會被網絡結構放大。所以在對戰略網絡的任何修改和變動都要小心謹慎。

3．戰略網絡的評估和反饋

從動態能力的戰略觀分析，企業的戰略競爭力的持久性關鍵取決于三個要素：組織過程、位置和發展路徑。

從“組織過程”看，戰略網絡的第一個作用是調和整合。企業構建戰略網絡的目標之一要盡其所能保證戰略網絡和自身的發展—致，這就要求企業對戰略網絡和自身組織進行協調和整合，將戰略網絡納入到自身能夠控制和管理的范圍，使其與自身組織保持高度一致性。第二個作用是學習。學習是通過重復和試驗而能更好和更快地完成任務的過程。將戰略網絡納入自身組織的學習系統同樣可以加強組織結構之問的協同性，并且這種協同性隨著時間的推移而提升，戰略網絡結構也越來越有機。第三個作用是重構和轉變。隨著環境的變化戰略網絡也應該做出相應的調整，從本質上說，戰略網絡用網絡結構代替了傳統企業的內部組織，企業對環境的適應也由戰略網絡內部很多企業同時作出反應來代替—個大企業的內部組織和他們之間的反應，對環境變化的協調自然加強了很多，這也和小企業船小好掉頭的道理一樣。超級秘書網

從“位置”上看，—個企業的戰略境況不僅取決于它的組織過程，而且還取決于它的特定資產。特定資產包括有形的和無形的，包括技術資產、互補資產、財務資產、聲譽資產、結構資產、制度資產、市場(結構)資產。戰略網絡的組建對企業“位置”的影響可以由網絡對企業相關的特定資產的貢獻來反映。企業通過和戰略網絡中其他組織進行資源共享從而能夠組成自己獨特的戰略資產。這種資產隨著企業對網絡其他企業資產利用的整合能力的提升和網絡結構內部其他企業資源提升得到優化。

從“發展路徑”上看，路徑對企業的影響主要通過路徑依賴表現出來。路徑依賴對企業的影響是持久的。企業在整合優化新的資源的同時不可避免地會受到以前模式的影響。因此，組建—個戰略網絡并且對這樣的資源進行整合利用的過程是個不斷進行的持續的試錯，評估，反饋的過程。企業通過學習來適應這樣的模式，因此戰略網絡對企業的影響力是隨著企業從事該項活動的時間遞增而增加的。也就是說，戰略網絡對企業的影響可能不是即期的，企業在整合利用戰略網絡的同時也要分析可能帶來的遠期影響。

綜上所述，戰略網絡是隨著當今世界通訊手段越來越簡便而發展起來的一種新型的企業組織結構。這樣的組織結構區別于任何以前的企業聯盟形式，使企業與社會的關系到達前所未有的親密程度。戰略網絡的存在改變了企業以前單調的聯盟結構、同業競爭、廣告和宣傳策略等等企業與周邊環境的關系，使企業存在的周邊環境發生了很大的轉變作為企業來說，及時地認識和適應這種關系，積極參與這些關系的構建以提高自身的績效，進而適應新的經濟模式。