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內容提要：作為資本相對稀缺的發展中國家，我國是否應該對發達國家輸出資本？其原因何在？本文擬從學習型FDI角度入手分析發展中國家企業對發達國家的逆向投資行為，并進一步論證我國企業開展這種投資活動的可行性。在此基礎上，提出學習型FDI是我國企業加速其比較優勢動態轉化的有效途徑；同時，樹立正確的戰略目標與合理的學習相結合是我國企業國際化的關鍵所在。

關鍵詞：企業國際化學習型FDI戰略目標多層競爭優勢學習型組織

自上世紀七十年代中期開始，學術界己開始探討發展中國家對外投資的理論依據，并提出了許多有價值的理論和觀點，如威爾斯的小規模技術理論、拉奧的技術地方化理論、坎特威爾的技術創新產業升級理論等等。這些理論從不同角度分析了發展中國家在總體實力不如發達國家的情況下如何成功實現本國企業的國際化。我國作為發展中國家，早在二十世紀八十年代初期就有一些企業開始了國際化經營，其經營手段從簡單的出口貿易發展成為對外直接投資等更復雜、更系統的形式。本文擬從學習發達國家先進技術或管理技能的角度入手，分析我國企業對外投資的可行性并從企業戰略角度提出一定的建議。

一、與對外投資相關的技術創新產業升級理論簡介

第三世界國家跨國公司的技術創新產業升級理論是上世紀八十年代未由坎特威爾和其學生托蘭惕諾共同提出的，該理論的兩個基本命題是：

1、發展中國家產業結構的升級說明了發展中國家企業技術能力的穩定提高和擴大，這種技術能力的提高是一個不斷積累過程的結果。

2、發展中國家企業技術能力的提高與他們對外直接投資的增長直接相關。現有的技術能力水平是影響其國際生產活動的決定因素，它同時也影響著發展中國家跨國公司對外投資的形式和投資的增長速度。

坎特威爾和托蘭惕諾認為，從歷史上看，技術積累對一國經濟發展的促進作用在發達國家和在發展中國家沒有本質上的差別，技術創新仍然是—國產業和企業發展的根本動力。與發達國家相比，發展中國家企業的技術創新表現出不同的特性：發達國家企業的技術創新表現為大量的研究與開發投入，處于尖端的高科技領域，引導技術發展的潮流；而發展中國家企業的技術創新并沒有很強的研究與開發性，主要是利用其特有的“學習經驗”和組織能力，來掌握和發展現有的生產技術。

該理論從學習的角度論證了發展中國家企業對發達國家投資的可行性，它說明了我國企業要成功實現在發達國家跨國經營的一個關鍵是擁有“特有的學習經驗”。

二、在發達國家進行投資的一個學習型FDI模型的效益分析

技術創新產業升級理論提供了我國企業對發達國家投資的一個理論支撐，它表明我國企業要實現一定的投資效益必須通過學習來掌握發達國家企業的先進技術及管理技能，這種以學習為目的的對外投資稱為學習型FDI.從短期看，學習型FDI的重心不在于最終產品的有效生產，而是為了獲得某種特殊的中間產品（如技術），因此學習型FDI本身在短期內有可能發生虧損或所獲利潤低于正常利潤。但從長期看，學習型FDI是順應動態比較優勢的需要、使企業提高并轉換其比較優勢的重要途徑。下面我們引入一個模型來說明學習型FDI的效益。

設發達國家甲擁有某種生產X所必需的先進技術（或管理技能）T，發展中國家乙擁有生產X所必需的某種不可移區位的要素L.為了利用先進技術有效地生產最終產品X，需要把T、L組合起來。已知技術或管理技能T的交易成本很高，從而甲國向乙國許可T并由乙國組合T、L進行生產的方式是低效的而被排除。余下的可供選擇有兩種：1、甲國企業到乙國從事FDI.這種FDI需要克服額外的“跨國成本”（由于對外國生產經營環境、民俗風情不熟悉，和文化差異、心理距離、信息障礙等“邊界”引起的特殊成本）；2、乙國企業雖然難以通過許可證協議獲得T，但它可通過輔助性FDI來獲取。甲國擁有先進技術T是因為它具有生產技術T的研發環境，故乙國可考慮到甲國從事FDI，雇用當地的工程師、技術人員來收集有關信息，并結合乙國特殊的區位要素和信息等設計、開發具有T功能但比T更適于乙國環境的技術或管理技能T‘。然后便可在乙國企業所有權、控制權支配下組合T’、L從事X產品的生產。這種較T更優的技術或管理技能T‘，最終會使乙國生產經營成本降低。設乙國應用新技術或管理技能T’的時間為t1至t，所節約的成本記為S，則：

S=∫1S[τ，T（τ），T（τ），L（τ）]e-rτdτ……（1）

（1）式中的r為貼現率，S為成本節約的密度函數。

不過，學習型FDI本身可能使企業在短期內遭受利潤損失C2：

C2=1∫0C2[τ，T（τ），L（τ）]e-rτdτ……（2）

（2）式中t0為學習型FDI的起始時間，C2為利潤損失的密度函數。于是選擇方式2的特殊成本為C2—S.類似地，選擇方式1的額外跨國成本C1為：

C1=1∫0C1[τ，T（τ），L（τ）]e-rτdτ……（3）

比較C1與C2—S可知，當C2—S≤C1時，選擇方式2———乙國到甲國進行學習型FDI較優；當C2—S>C1時，選擇方式1———直接由甲國到乙國進行FDI更為有利。

根據以上的分析知道，盡管發展中國家對發達國家的學習型FDI具有可行性，但我國企業（乙國）到發達國家（甲國）投資要想取得實際效果，就必須保證通過學習節約的成本足夠大，以抵減短期利潤損失。特別是在全球化的發展使得跨國成本（C1）趨于逐步降低的情況下，我國企業更要加快學習先進的技術和管理方法的步伐并予以消化、運用，從而有效、快速地節約生產經營成本。

三、實現有效學習型FDI的戰略建議

我國已有一些企業在發達國家進行了或正在進行著直接投資，如海爾、首鋼、中遠集團等，但是，從目前的財務指標來看，這些國內十分著名的企業在歐美這樣的發達國家卻不一定是盈利的。毫無疑問，從客觀情況看，我國企業“走出去”是艱難的，因此如何在劣勢下獲得學習型FDI的效果從而實現企業的發展目標應是企業認真思考的問題。下面筆者就此提出幾點宏觀方面的建議。

（一）建立學習型組織理念

學習型組織理念是美國管理學專家彼得。圣吉在其《第五項修煉———學習型組織的藝術與實務》中提出的。他認為，在知識經濟背景下，企業要持續發展，必須有不斷學習的能力以提高企業的整體素質。所謂學習型組織（LearningOrganization）是指企業具有持續學習的能力，通過發揮企業員工的創造性思維，把學習與工作系統地結合起來，形成有高度靈活性和適應能力的企業組織。目前世界排名前100名的企業中，已有近一半的企業正在以學習型組織為樣本進行脫胎換骨般的改造。

由于我國企業的學習型FDI是到發達國家市場參與全球化競爭，這就要求它們必須對國際市場具有很強的應變能力，并且在競爭、學習的過程中具備不斷尋求新的戰略對策和迅速變革及創新的能力。因此，這種理念對我國跨國公司的發展具有重要的啟示意義：

1、根據后發展型跨國公司及學習型FDI的要求，我國企業首先應該學習、吸收這種先進的組織管理理念。通過各種形式和途徑的交流與合作向著名的跨國公司學習，盡快縮小與先進企業間的差距，并實現學習成本的最大節約。

2、學習型企業的核心內容是重視人的因素。“人是企業最重要的資產”，企業參與國際競爭的戰略資源就是掌握信息、知識和創造力的人才。根據現有的資料表明，我國許多企業在國際化進程中遇到的最大難題之一就是缺乏人才。因此，深刻體會學習型組織理念、重視人的因素是企業國際化的必然要求。

3、學習型組織對企業家素質提出了更高的要求。因為學習型組織要求領導者成為一名優秀的設計者來設計一種能讓團隊共同學習的環境，這與傳統的領導者更注重自身的決策和解決問題的能力是不同的。因此，我國企業成功的國際化發展需要這樣的領導者。

（二）樹立正確的戰略意圖

戰略意圖是指一個企業發展的目標和方向，而不是指具體計劃，所以戰略意圖就應該是宏觀、可以支持企業長期發展的。關于戰略重要性的著作早已汗牛充棟，但是我國許多企業實際上還沒有達到從長遠出發制定戰略意圖的高度。我們可以通過幾個日本企業的例子來看戰略意圖對當今企業發展的重要性。比如日本的一家挖土機制造商小松制造所在1965年就把自己的戰略意圖（長期目標）定為“包圍卡特匹勒”———當時世界上最大的挖土機制造商。那時它的規模很小，甚至在日本國外都沒有市場，而且當時它的技術也相對落后，產品范圍和設計樣式都很少。盡管它不可能制定出在1965—1980年超過卡特匹勒的具體計劃，但它的目標是清楚的：打敗卡特匹勒，成為該行業的大哥大。小松制造所在1965—1982間根據其戰略意圖不斷構建層層競爭優勢，以便實現其長期計劃。本田公司也是如此，它在1950年就設想要占領全球市場，而那時它僅僅是一個小小的修理鋪，只有50名員工，但公司的戰略意圖使得它可以超越常規地考慮其資源和競爭優勢，從而最富有創造性地來配置其資源。由此可見，對一個公司而言，戰略意圖就是要瞄準目前還不能進行詳細計劃的目標。同時，我們必須把戰略定位（戰略意圖）和戰略計劃及具體的戰略措施分開。

當然僅有戰略意圖還不能保證企業的發展一定成功，但它卻是行動的指南，所以我國企業學習型FDI要取得成果的前提首先必然是樹立合理的戰略意圖。

（三）建立多層競爭優勢

多層競爭優勢的基礎在于競爭優勢是動態的而非靜止的，所以企業可以在經營中逐漸對自己原有的優勢予以轉化升級，這樣才能實現企業的戰略意圖。我們以日本家電企業為例，二十世紀60年代初日本的家電企業已把謀取全球市場的主導地位作為其戰略意圖，當時它們的戰略基礎設施還沒有超出日本國內的保護性市場。但到1967年它們己成為全球最大的黑白電視機出口商，到70年代，它們已經縮小了與其他競爭對手在彩色電視機方面的差距。日本生產商利用其成本優勢在美國市場贏得了一定份額后，馬上在工藝和生產技術上大力投資以獲得規模和質量優勢。這樣到了70年代早期，日本企業就實現了競爭優勢的轉化升級，建立了多層競爭優勢，不僅擁有較低的勞動生產成本，還擁有較高水平的技術及品牌優勢。

從日本家電企業的發展歷程可以看出，它們對美國的投資其實也屬于學習型FDI.盡管最初打入美國市場靠的是較低的成本和當時還算合格的技術，但它們認識到匯率變動、勞動力成本上漲以及較快的技術更新速度使它們這種競爭優勢變得很脆弱。因此在整個70年代，日本制造商不斷地增加投資、加快學習速度，以求獲得強有力的技術及品牌優勢。盡管這種行為短期內不會給企業帶來盈利甚至會造成虧損，但正是由于它們有戰略意圖作為其發展方向，所以它們的學習型FDI使之在20世紀八十年代獲得了很大的成功。其多層競爭優勢的演變階段為：首先是低成本的資源優勢，其次是低成本和高質量帶來的技術優勢，最后則是其家電分銷渠道和品牌優勢。

日本企業的這種多層競爭優勢的確立過程不失為我國企業借鑒、吸收的好模式，這再次充分證明了我國企業要到發達國家進行學習型FDI，傳統的、僅靠財務報表來衡量投資效果是不合理的。

四、結論

從學習型FDI的角度來看，我國企業對發達國家的投資必然要具有戰略性眼光，從宏觀上把握全局，這種戰略意圖和正確的學習相結合是學習型FDI取得成功的關鍵條件。當然，國際市場是復雜的，特別是發達國家市場更是競爭激烈，所以，除了宏觀的把握，企業也需要微觀上的恰當處理。但是如果過于從微觀層面看問題，將企業國際化目標定為短期的獲利則是不可取的，這也是我國企業在對外投資過程中應重視的問題。

事實上，我國企業只有在進行充分思考以確定戰略方向、分析自身現有優勢、制定后期優勢動態轉化戰略的基礎上才可以考慮對發達國家進行投資。學習型FDI不應是盲目或沖動的，特別是我國目前一部分產權歸國有的企業就更應慎之又慎，因為在沒有經過戰略分析情況下的學習型FDI一旦失敗，損失并非企業自身，而是國家資產的流夫。

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