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摘要我國加入世界貿易組織3年后，對零售業的保護期已在2004年12月11日結束。外商紛紛搶占我國零售市場，使我國零售企業面臨著前所未有的競爭態勢。外商零售企業在經營理念、技術手段、經營規模、商品價格和人力資源方面具有明顯的優勢。從我國零售業的現狀出發，為國內零售企業的發展提出相關的發展策略，希望能為我國的零售業在未來的競爭中開辟更為廣闊的發展空間做出一點貢獻。

關鍵詞零售業集約式發展自有品牌物流配送人力資源管理

20世紀90年代，國外大型零售企業，紛紛踏入中國這塊土地，與此同時，國內零售企業也雨后春筍般的緊跟其后。經過10年來的發展，全球知名零售企業有40多家在我國形成了相當的規模，還不斷地擴大經營范圍。面對激烈的市場競爭環境，我國零售企業將何去何從。顯然，選擇退卻不是辦法，只能借鑒外國零售企業的優勢，努力克服自身的缺陷，揚長避短，尋找出適合自身的發展之策。

1外商零售企業的運營及管理

1.1沃爾瑪公司的運營

（1）低成本采購與短流通渠道。沃爾瑪公司特殊的低成本理念和提高客戶忠誠度的經營手段——“天天低價”，構成了它強大的核心競爭力。其實，沃爾瑪的經營哲學很簡單：“薄利多銷”，他們把進貨和轉運成本控制在最低，把節省下來的差價轉給顧客，超低的價格使得商品在最短時間內從貨架上一掃而空。通過增加銷量和周轉率來賺取利潤。沃爾瑪曾經在采購上要求它的員工將費用控制在采購商品的1%以下。每次采購時，他們盡最大努力避開中間環節，從制造商處直接進貨。

（2）采購本地產品與強大的物流配送中心。沃爾瑪公司還堅持“購買本地貨”，每開一家店，都在當地采購商品。沃爾瑪還組建了龐大的物流配送中心，一個物流配送中心輻射一個區域許多家店。這樣做，可以提高配送中心的效率，降低配送成本。所以它的“天天低價”就有了保障。

（3）高科技應用方面。沃爾瑪將高科技信息化應用于零售業。曾在美國歷史上創造了許多項第一：從1969年沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨，到1977年沃爾瑪安裝完成了第一套最昂貴的覆蓋整個公司的計算機終端網絡系統，到1988年沃爾瑪擁有全美國最大的私人衛星通訊網絡，再到1997年的實時銷售和庫存數據處理等。這些技術的應用為流通商品銷售、庫存、物流等系統提供了完善的服務。

1.2家樂福的人力資源管理

家樂福進入臺灣市場后，管理系統很分散，部門經理擁有維護與供應商的關系、決定商品的價格和種類的權利。他們可以決定商品的零售價格，他們還掌握員工的招聘，同員工進行工資談判。在酬金上，不但分店經理的薪水很高，就連普通員工都可以在春節前拿到獎金，獎金的數目由自己所在分店和部門的業績決定。另外，家樂福在擴充時，員工的提升機會相當大，這樣就提高了員工的忠誠度，還穩定了企業內部崗位。

2國內零售業的現狀

2.1資金來源和投資方向結構較為單一

2003年業內人士對8家外國零售商和3家排名前列的國內零售企業的長短期借款對比中發現:國內企業的短期負債率大大超過國外企業，而幾乎沒有長期負債，而且，在國內企業的長短期負債的加總也明顯高于國外企業。由于競爭激烈，多數零售企業為了不斷擴大規模，不惜血本改建、擴建，甚至新建大商場。新建、擴建資金多來源于銀行貸款，還本付息的負擔很重。加上投入大，工期長，建筑成本攀升。很多城市大型商場比例過高，競爭加劇，經營失敗者大有人在。

2.2規模小、網點分布不盡合理

現在國內零售企業形成了一個企業多、規模小的局面。2003年統計資料顯示:國內較大的50家零售企業的零售總額還不到全國零售業銷售總額的5%，而且沒有任何一家的規?？梢詫饬闶凵绦纬捎辛Φ母偁?。

大型超市購物商場的建設具有相當的盲目性。一方面，在建時間和數量過分集中，數家商場同時或在短時間內相繼開業的現象相當普遍；另一方面，新建、擴建商場的區域布局相對集中于城市中心商業區。網點布局不合理，既不便于居民購物，也加劇了城市中心地區的交通緊張狀況，惡化了經營環境。

2.3經營管理水平尚處于低層次

作為市場競爭主體的大型零售企業經營品種沒有特色，千店一面，各大型商家競相將眼光盯住人數不多的高收入階層，近幾年發展起來的各種專業商店\專賣店也以高收入者為目標市場.這種市場定位錯置，導致經營失敗是在所難免的。零售企業的投資約束機制尚未形成，一哄而上大干蠻干，仍然是商業投資中的普遍現象，經營者風險意識淡薄，經營觀念有待更新。零售企業的競爭手段單一，主要以價格競爭為主，虛假的降價策略往往使成本和收益秩序出現混亂。企業內部管理不規范，我國零售企業的內部管理水平近些年雖有所提高，但對連鎖經營的本質未作深入分析，配送中心的作用和功能不被重視，難以形成真正的連鎖經營體系，因而難以發揮連鎖經營的優勢。

3國內零售企業應采取的競爭發展策略

3.1集約式發展和規模效應

集約式發展戰略是集中力量迅速完成整體布局，建立多個連鎖零售企業，并以最快的速度確立區域優勢，然后再往周邊擴散，從而以規模效應達到成本領先的優勢。

零售業具有典型的規模經濟效應，銷售額大，才能夠壓低采購成本、降低運營成本、提高盈利能力。因此，許多觀點都認為：商業零售業沒有一定的規模是很難面對競爭的。

從國內零售業布局上看，外商零售企業一直堅守華南、華東地區的市場，這給國內的零售企業一個很好的機會。為了避免和外商零售巨頭發生沖突，可以先“讓開大道，占領兩廂”，在競爭不太激烈的情況下，先取得華北、西北地區的二線城市市場，也給企業發展提供了時間和空間。一旦外商零售企業想要進入這些二線城市時，就會遇到強大的規模壁壘。

3.2構建強有力的采購中心，培養高素質的采購團隊

國內零售企業，因采購體系不完善、渠道長，造成商品價格過高和商品質量差等不利現象，國內零售企業應強化自己的采購團隊。具體應做到：（1）采購本地產品。采購團隊應傾力采購本地產品，掌握當地消費者的購買心態和購買習慣，做到“當地買，當地賣”盡量避開中間商，將采購渠道縮短。（2）培養專業的采購人員。利用采購人員在各類商品采購中的優勢，通過參加一些大型家電博覽會、食品博覽會及其他商品交易會，簽定合適的定單。（3）零售企業還可以將優秀采購員，派往商品生產的企業，同企業一道去實現流程標準化、搞人均勞效、零庫存等措施，加入企業內部質量管理審核、減少次品數量、降低運營成本。最終的目的是將成本控制在最低水平，從而達到零售企業和生產企業雙贏的局面。這樣以低價格為顧客提供高質量商品就有了保障。

3.3構建新型信息化物流配送體系

（1）完善區域物流配送體系。由單一的區域銷售網轉變為區域采購網、信息網和配送網相結合的現代化商業網結構，實現零售企業采購、配送、銷售體系的完善化。一個零售企業可以在一個區域內的幾個地區型城市中間建成一個物流配送中心，如果這一個區域內有5個地區型城市，每個城市開2～3家商店，那么這一個物流配送中心就會在方圓300km內，為十幾家商店提供商品配送。依靠企業完善的信息系統，這個物流配送中心就成為了該零售企業強大的供給后盾。這樣，商品從廠家到超市上架時間就會控制在很短的時間內，從而提高新貨上架率。

（2）物流配送體系可以降低缺貨率。面對缺貨現象，零售企業可以建立商品存量不得低于安全庫存的預警機制，進行自動補貨。根據門店整體銷售，精心制定計劃，建立短缺商品、業務持續流通的應急計劃，一旦缺貨，在完善的物流配送體系支持下，可以臨時從其他的門店調撥商品，或者從專業市場或其他零售渠道訂貨。當斷貨被拒絕后，忠誠的顧客就不會流失。

（3）物流配送體系可以提高商品的周轉率。在低采購成本、高商品質量及物流配送體系支持下，商品價格就會降低，銷量就會不斷上升，商品在貨架上的存放時間就會大大縮短。

3.4自有品牌戰略

自有品牌是指零售商自己開發并銷售的產品。采用自有品牌對零售商的益處有：自有品牌標識的獨有性，能夠提高顧客的忠誠度；如果品牌質量高，它們能提高商店的形象；采購自有品牌的零售商在制造、質量控制和商品配送上也有更多的主動權；獲得毛利潤的機會也更大。零售商實施自有品牌戰略是一項十分復雜的系統工程，作為零售商，不僅要負責品牌的開發設計與管理、進行市場調研和產品項目的選定，還要自行組織生產或委托廠家定牌加工生產、確定商品價格和商品的市場促銷策略等。國內零售企業應加大自有品牌的開發力度，提高自有品牌商品質量。

3.5顧客服務管理

國內零售企業由于發展的時間不長，在顧客服務的質量上還不夠成熟，往往會出現產品質量差、服務水平低等問題，而遭到顧客的投訴。服務人員必須在第一時間解決，因為服務質量的高低，直接體現了零售企業對消費者的重視程度。

（1）定制化服務、標準化服務。定制化服務的方法就是鼓勵服務的提供者滿足每位顧客的個人需求，普遍使顧客享受超級服務（服務的效果取決于提供者的判斷力和能力）。標準化服務是服務的提供者按照一系列規則和程序，通過嚴格執行這些程序，使服務中的不連貫性最小化。

（2）建立會員制度。零售企業的服務人員，可以將會員的資料輸入計算機系統中，創建顧客的初始資料。會員信息管理系統自動記錄顧客每一次的購買情況，根據各類客戶的購買頻率和消費結構，準確分析出客戶需求的動態發展趨勢，能對顧客需求變化迅速做出反應，及時調整商品結構和經營策略，最大程度地滿足顧客需求。

（3）研究顧客的消費習慣，調整商品結構。根據顧客規模和購買量，將顧客進行分類，專門成立“顧客顧問組”，對顧客的消費結構進行分析，向顧客（特別是中小企業團體采購）提供特色咨詢服務。同時，與主要的顧客進行溝通，向他們提出采購建議，幫助顧客降低采購成本。通過提供全方位的服務，不僅擁有了大批的穩定顧客，還及時掌握了市場的需求動態，從而提高了商品管理的主動性和靈活性。

3.6實施人力資源管理戰略，加快人才儲備和培養

人才的競爭將日益成為中外零售企業之間的競爭焦點。同時，符合現代零售企業發展要求的人才資源短缺，也是中外零售企業發展的“瓶頸”。所以，國內零售企業要將培養人才作為一項戰略任務抓緊抓好。

（1）建立科學培訓機制。科學的培訓機制離不開企業文化的導入，它是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。對員工培訓必須做到專業化、制度化和經?；?。同時，企業也應該根據自身的實際需求與開設零售專業的高校、科研機構等，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工的業務技能和服務水平。

（2）績效考評與激勵機制是企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分。績效考評不但要做到各分店的業績與分店員工、管理人員的獎勵相對應，而且還應由所有分店和部門的業績來決定。激勵機制應該與人力資源管理的其他環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等）相互連接、相互促進。

（3）人才儲備和培養。一是在高校中設立物流配送、電子商務、特許經營等專業，為零售業現代化培養后備人才；二是設立流通現代化人才培養基金為人才培養提供保障；三是在連鎖經營、物流配送領域進行執業資格認證，并納入勞動部門的從業人員執業資格系列。

參考文獻

1邁克爾·利維，巴頓·韋茨著.俞利軍，王欣紅譯.零售學[M].北京：人民郵電出版社，2004