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內容提要：本文以成都人民商場（集團）股份有限公司為研究對象，分析了改制和多元化戰略在其發展過程中的利弊，提出了一個新的發展戰略：“保住面，主攻點”，即謀求建立一個由在城市中心地帶經營中高檔商品的大型百貨商場和散布在城市四周各居民小區，人口密集地區的經營中低檔商品的超市，便利店所組成的“中心輻射型”商業網絡。接著，本文從市場定位和商業布局兩方面對此戰略進行了分析和證明。最后，給出了一些政策建議及對成商未來做出了展望。

關鍵詞：強購買力群體、中心地理論、城市空殼化

1.引言

成都人民商場（集團）股份有限公司（英文名稱縮寫：CPDS；公司股票上市交易所：上海證券交易所；股票簡稱：成商集團；股票代碼：600828），2000年銷售額達151，656萬元，營業面積33，226平方米[1]，是成都營業面積最大、銷售額最多的綜合商業企業。

成商集團的發展可謂是一個傳奇故事。它的前身是成都人民商場，始建于1953年，當時并不是法人單位，只是交易場所。1969年變成法人單位，取名“工農兵人民商場”。從那時起，人民商場就是成都零售業的臉面，受到政府的大力支持，甚至享有在省外直接提貨的一級拿貨權[2]。歷經35年的不斷改造、合并、重組，到1988年實現銷售額2.38億元。不幸的是，1989年動亂其間的一場大火，把這家“老字號”化為灰燼，僅商品損失就達2200萬元，1000多名員工一夜之間無家可歸。歷經烈火洗禮的成商人，沒有被眼前困難嚇倒，在多方支持和幫助下，用56天時間在廢墟上建起臨時營業房，城內遍設零售攤點，當年竟奇跡般完成銷售收入2.1億元，躋身全國先進企業行列，被譽為精神變物質的典型。同時，在政府支持下，貸款1億多元，僅用兩年時間就建成了一座近4萬平方米的現代化大型商場，其規模為當時西部之最。

1991年新商場落成營業，1994年作為四川省首家商業股份制企業，股票在上交所掛牌上市。通過上市融資，一舉還清新商場建設的全部貸款。之后，成商走上了擴張之路，1996年通過租樓的方式，在成都的武侯區建起營業面積1.6萬平方米的武侯倉儲超市，成為當時西部最大超市；1997年通過配股形式，同擁有2.6億元資產和眾多優良口岸的成都市針織公司實現強強聯合，組建了成都人民商場（集團）股份有限公司。其后，1998年又收購了破產企業成都文華食品廠，實現從零售業向食品生產領域的拓展；之后，成商又開設了多家分店和超市，最終發展成現在的規?！，F在，成商集團已發展成以零售業為支撐，兼做汽車貿易、酒店、進出口、有線電視網等行業的較大規模企業，其零售業也有大型百貨、超市、便利店等多種業態。

回顧成商的發展歷程，大致經歷了國有企業（商場）——改制成公司（股份有限公司）——上市——在零售業擴張——涉足其他行業，進行多元化經營的發展過程。成商集團的發展目標[3]是：走商業資本、產業資本、金融資本相結合實業經營與資本經營相結合之路，通過企業股份化、集團化向多元化、國際化方向發展。

概括的說，成商既有的發展戰略主要是改制和多元化。在這個戰略的指導下，從人民商場到成商集團，成商的確實現了飛躍。但是，成商雖有5萬余平方米的營業面積，2000年銷售額超過15億元，但當年利潤總額只有29，546，295.98元[4]，扣除非經營性損益后的凈利潤只有18，123，808.33元[5]，2千萬左右的利潤對于資產龐大[6]的成商集團來說顯然低了點。另外[7]，成商共有員工6千5百人（含退休職工2000多人），上班的有3800多人，工資負擔沉重；員工中38歲以下的占整個集團的80%，人員老化嚴重。此外，管理體制等諸多方面也存在不少問題。

可見，改制和多元化的發展戰略并一定完全適應成商現階段的發展。本文將先從理論上分析改制和多元化的利弊，然后提出另一種觀點，即“保住面、主攻點”的發展戰略，并給出分析和證明，最后提出一些政策建議。

本文理論框架為新古典經濟學，將不過多涉及改制的具體問題，另外，本文主要討論的是成商在中近期，在其主營業務——商業零售上的發展戰略，對其他方面的戰略不提過多的新觀點。此外，本文也主要討論成商在成都市的發展。

下面，就讓我們先從理論上來分析改制和多元化的問題。

2.既有發展戰略的利弊分析

2.1改制

成商集團的前身成都市人民商場是一個老牌的國有企業，它的發展，也和大多數國企有著相同的軌跡。其中，改制是相當關鍵的一環。

2.1.1改制的目的和目標[8]

國有企業改制的目的是進行產權關系的重組、政企分開與減輕企業負擔。其目標是建立現代企業制度，重塑市場主體。

國有企業是一種國有資產，所謂國有資產，就是在法律上確定為國家所有并能為國家提供未來經濟效益的各經濟資源的總和[9]。其所有權和經營權的分離通常由三部分組成：

第一，各級政府的國有資產管理部門。按照現行行政體制，國有資產可以分解為中央、省（自治區、直轄市、計劃單列市）、市、縣四級所有，并分別由同級政府來行使所有權。

第二，建立“中介”性質的國有資產經營體系。如各種形式的國有資產經營公司、投資控股公司、企業集團的核心公司、經濟實體性專業公司等，他們既是國有資產產權的機構，又是對其投資、控股和所屬企業的資產進行經營管理的機構，并向政府的國有資產管理部門負責。

第三，落實企業經營權。理論上，政府的國有資產管理部門不能隨意干預企業的經營活動；“中介”性質的機構只應對投資經營、資產配置和分配以及重要的企業經理的聘任做出決策，采取相應的管理措施。

2.1.2改制存在的問題。.

國有企業進行公司化改造，就是要對國有產權關系進行重組，以形成符合股份公司要求的新的財產組織形式。在股份制改造過程中，原來的國有資產變成了新企業的股份，即國家股，以前的向國家上繳利潤，變成了現在的給國家分紅利。事實上，由于國有資產在企業資產總額中所占比例極大，轉成的國家股占股本的比例也非常大，企業的負擔依然沉重。

另一方面，改制后，原國有企業沉著的職工福利負擔仍然可能保留在新公司中。國有企業中一部分上班的人養著另一部分不上班的人，在現代企業制度中則不應該有這種情況，當然，這也和我國的社保等諸多制度的建立與完善有關。

2.1.3成商實例分析

第一，國家股一股獨大，改制換湯不換藥。

成商集團最大的股東是成都市國有資產投資經營公司，年末持股數不清110，690，733股，持有類別國家股，持股比例65.39%[10]。可見，成商仍是一個實實在在的國有企業，除每年分給政府諸多紅利外，由于國家股不能流通，也會影響到企業的融資。

第二，職工負擔沉重，企業老馬拉重車。

成商員工6千5百人（含退休2000多人）上班的有3800多人。職工數過于龐大，顯然勞動生產率不高，工資、福利、退休金成為企業沉重負擔，勢必減少企業資金積累，影響企業進一步發展。

第三，上市就像雙刃劍，運作也還欠規范。

上市后，通過在股市上的融資一舉還掉了近億元的負債（因修新樓而欠下），也為企業進行資本運作提供了可能。但另一方面，上市后企業成為公眾公司，來自股民的壓力會對企業經營帶來很大的負面影響。另外，股份公司內部代表現代企業制度的“三會”和原國企中的黨委會、職代會等機構還同時存在，職能有重疊；國家股占控股地位，實際上還是國家說了算等等，都有不規范的地方。

2.1.4改制并不是企業利潤的保證。

一方面，從上面的分析可以看出，中國的國有企業的改制本身就還有諸多問題；另一方面，即使改制順利成功，建立了現代企業制度，也同樣在市場中面臨諸多風險，并不能保證獲利。眾多的外資、合資企業不是一樣有搞不起走的嗎？[11]

案例一：成都老福爺百貨。

法商獨資的老福爺百貨，于上世紀90年代末落戶成都東郊。才開業的時候，其商場布置、貨品及促銷等都給了人們不少新穎的感覺。但很快，由于其選址、經營方面的失誤，出現了經營困難，最后只有關門歇業了。

結論：改制是成商集團在向現代化大企業發展過程中必不可少的一步，但卻不是唯一決定性的。成商的發展還應該有其他戰略。

2.2多元化經營

2.2.1合并（MERGER）[12]和企業發展

在市場經濟中，企業的發展必然伴隨著一定的組織行為，企業發展可以通過內部成長和外部成長兩條途徑。所謂內部成長是指企業自身業務的擴充和開拓，所謂外部成長是指企業間的合并。

合并是指兩個或兩個以上的企業變成一個企業的組織行為。從合并的過程看，合并可分為融合合并和吸收合并兩種類型。所謂融合合并（FUSIONMERGER）是指參加合并的各企業協商同意解散原企業，共同組成一個新企業。所謂吸收合并（OBSORPTIONMERGER）是指參加合并的企業中有一個吸收企業，其余企業稱為解散企業，解散企業宣布解散，被吸收企業吸收。吸收合并在我國常稱為兼并。

合并從形式上可分為三種：[13]

第一，水平合并（HORYZONTALMERGER）。即同一行業生產同種產品的企業間的合并，追求的是規模經濟。

第二，垂直合并（VERTICALMERGER）。即同一行業處在不同生產銷售階段，具有投入產出關系的企業間的合并。其動因有節約交易費用、利用技術經濟聯系、降低不確定性、增強市場支配力等。

第三，復合合并（CONGLOMERATION）。即不同行業生產不同產品的企業間的合并，即通常所說的多元化經營。其動因主要有三：一是利用范圍經濟性。二是分散風險。三是經理的長遠發展目標。

2.2.2關于范圍經濟的再討論

范圍經濟，是指一個企業里同時生產多種產品比多個企業生產單一產品能達到更低的生產成本。對于商業企業而言，雖不進行生產，但也可將銷售商品視為一種生產。從這個意義上說，銷售多種商品的大型百貨商場本身就是一種范圍經濟。范圍經濟出現的一個重要原因是企業可以充分利用其專用性資產。比如生產鐵片的廠家可以順便生產剃須刀片。但對于商業企業而言，從事與零售無關的行業，如食品、房地產等，一般很難利用其專用性資產。

2.2.3企業從事多元化擴張的一些前提條件

第一，企業從事多元化擴張一定是從其主營業務開始的向其他領域的擴張，因此，其主營業務必須利潤豐厚。

第二，企業的主營業務應該是發展到比較成熟階段的，并且效率高，運轉態勢變好，這樣擴張才會有后勁。

第三，企業應有良好的融資渠道?？孔陨矸e累的擴張道路在現代金融市場高速發展的情況下顯得太慢。

第四，要選對項目。

2.3我國企業集團規?，F狀概述[14]

第一，集團的成員多，整體規模小。

我國企業集團一般都有幾十個、甚至上百個成員企業，但整個集團的規模并不大。

案例二：深圳賽格集團。該集團成立于1988年，其成員企業有158家，但資產才10多億元，產值也只有27億。

我國企業集團規模不大的原因，主要是集團核心企業規模不大，且集團的一般成員多是中小型企業，自身規模小。

第二，規模結構不合理。

企業的規模結構一般應呈金字塔型，即中小型企業數量多，大型企業數量少，相反，企業集團的規模結構應呈倒金字塔結構才合理，即大中型企業集團數量應該多，小型企業集團數量應少。

第三，規模經濟效益還較差。

一方面由于企業集團本身規模就小，另一方面是不少企業集團盲目追求擴大規模，吸收許多條件較差的企業參加。

第四，品牌分散。

一個企業在一個行業做得好，并不意味著在另一個行業也做得好。行業多了，品牌也可能會變“雜”。

2.4成商集團實例分析

集團公司屬下控股公司13家，參股公司22家，另有代管海外公司、合資、合作的成都

順和餐飲娛樂有限公司、成都商廈太平洋百貨有限公司和委托經營的成都國際會展中心人民商場超市。

從成商集團《2000年度報告》中的數據[15]可以看出，公司完成銷售收入14億多，比上年增長5.16%，實現利潤率2900多萬，比上年減少29.4%，說明管理費用增加太多。另外，公司的營業利潤實際上是虧損的，靠著投資收益[16]才實現了以上利潤。由于純商業企業主要的利潤就是來自營業利潤，成商的這種情況恰好說明其核心企業和主營業務并未處在一個良好的狀態上，這樣的多元化擴張是缺乏后勁的。從其他子公司的情況看，在本行業的擴張相對較為成功，如武侯超市（銷售3億多，利潤400多萬）。當然，也有差的（如春南分場，營業面積4000平方米，銷售4000多萬，利潤只有3萬多元）。

總結：成商集團的主營業務利潤并不高，這有百貨業本身較低的平均利潤率的原因，也有其核心企業自身存在諸多問題的原因。所以，處在多元化擴張初級階段的成商并不應急于進行擴張，而是應設法增進其核心企業——成商集團鹽市口商場的競爭力和收益率，以及整個集團公司的主營業務（商品零售）的利潤水平。就算要擴張，也應先搞好本行業的擴張。事實證明，中國企業走本行業內擴張道路的成功的要多些。

案例三：青島海爾集團。海爾集團前身是青島電冰箱廠，十幾年來，海爾以品牌為發展戰略，從洗衣機到電冰箱，并堅持以電冰箱為主打產品。1991年，單一產品年產值突破5億元。此時海爾開始向家電行業多個門類、品種的家電進行多元化擴張并成功，并最終走向國際化。

3.“保住面、主攻點”的發展戰略[17]

3.1戰略概述

改制和多元化都有或這或那的問題。那么，什么是成商集團現階段應采取的發展戰略呢？本文認為應該在其主營業務（零售業）上大動手術，謀求建立一個由在城市中心地帶經營中高檔商品的大型百貨商場和散布在城市四周各居民小區、人口密集地區經營中低檔商品的超市、便利店所組成的“中心輻射型”商業網絡。

這個發展戰略，概括起來就是“在保證面的基礎上主攻點”的戰略。所謂“面”，就是“人民大眾”，即中低收入階層，“保住面”，就是定位在滿足大眾消費；所謂“點”，即強購買力群體，也就是中高收入階層，“抓住點”，就是在強購買力群體中擁有較大市場，抓住他們，也就抓住了利潤的源泉。

成商集團幾十年來一直定位在中低收入階層，做的是百姓消費，這于本文“面”的觀點基本相同。而本文的“點”的觀點，則是成商所一貫比較忽略的，本文將詳細述之。

3.2戰略的理論分析及證明

3.2.1市場定位的戰略

3.2.1.1強購買力群體的收入含義

凱恩斯認為，一個居民的個人收入，可以分為兩個部分：消費C和儲蓄S[18]，即Y=C+S……（1），其中C=a+bY[19]……（2）。.由（1）式知，消費在收入一定的情況下，儲蓄得越少就越多。由（2）式知，引致性消費bY在b一定的情況下（1-b為邊際儲蓄傾向）與收入正相關。假定所有消費者的S，a，b.都相同，則強購買力群體就是那些收入較高（中高檔收入）的人[20]。

3.2.1.2強購買力群體的年齡含義

讓我們先來看看人口結構特征與消費的關系[21]。

第一，人口年齡結構[22]理論。

(1)0——4歲的嬰幼兒市場（10%）。嬰幼兒市場的需求很特殊，特別指向嬰幼兒食品、藥品、玩具和若干輔助用品。城市里多是獨生子女，父母無限關懷，這種關懷，有相對雄厚的經濟基礎保證，導致嬰幼兒的相對高消費。商業企業在面向嬰幼兒市場的營銷中，應有“精品導向”的意識。父母及家庭在子女身上舍得投資這一普遍現象，正是大多數合資企業生產的嬰幼兒食品和洋貨沖擊我國市場并大獲成功的內因。由于我國育齡婦女的高比例，近十年之內嬰幼兒市場的人口比例將會穩定在10%左右，甚至更高。

(2)5——19歲的青少年市場（30%）。該年齡段的青少年絕大部分都是中小學學生。需求特別指向食品、學習用品、娛樂用品和服裝。事實上，這一市場的青少年成長于改革開放年代，受各種新潮觀念影響較深。社會上的價值觀念、自身成長的心理特征都會對其消費行為產生明顯影響。該年齡段的青少年所處的家庭規模較以前小，有較好的物質生活條件，其消費欲很強，攀比心理明顯，“消費成人化”傾向明顯。

值得注意的是，由于大多數都是獨生子女，一方面他們本身有少量的零花錢，可產生消費；另一方面，他們的消費可以轉化為家庭的消費，甚至成為家庭購買活動的一個核心。

(3)20——29歲的“新婚生育期”市場（20%）。這個年齡段的明顯特征是消費者處于結婚左右乃至生育階段。其需求特征明顯而且量大。需求特別指向家具、家電、服裝、家居用品、食品和嬰幼兒用品。這一階段是人生消費的一大高峰。這段時期的消費有突出的“超前”、“負債”、“集中”、攀比等特征。

(4)30——59歲的中老年市場（34%）。這一年齡段的消費者處于“拖兒帶女”、“事業家庭雙肩挑”的境況之中，通常其消費較為理智和節約，將相當部分的收入投放在子女身上。在我國，人的一生收入狀況一般較為穩定，青年時期和成年時期收入差距并不突出，所以消費基本上呈維持水平——保證基本生活水平不下降[23]。從這個意義上講，該市場無甚“油水”。

(5)60歲以上的老年市場（6%）。即所謂“銀發市場”。其消費主要集中在保健、醫療用品上。雖然比例小，但隨著“老齡化”的發展，該市場仍不能被忽視[24]。

第二，家庭生命周期理論。

家庭生命周期源于家庭研究的“發展思路”。它與家庭結構密切相聯，將一個人的一生分為嬰幼兒、少年、青年、單身、已婚、無子女，青年、已婚、最小子女不足6歲，青年、已婚、最小子女6歲或6歲以上，中年（或老年）、單身，中年（或老年）、已婚、與子女同住等若干階段，每一個階段又有其獨特的行為。典型的有由威爾士（weus）和古柏(Guper)提出的美國1970年的家庭生命周期情況，如下表所示[25]：

將人口年齡結構理論和家庭生命周期理論歸納一下，我們不難得出以下規律:

因此，緊緊抓住中青年人，也就找到了上面這個循環的突破口，這就是強購買力群體的年齡含義。

3.2.1.3強購買力群體的社會階層含義[26]

第一，兩個階級一個階層變成“十大階層”。

社會階層，是指個人或家庭在社會中的相對位置，這些位置由某些尺度來衡量，比如職業、收入、財富、受教育程度等。這些尺度同一定的社會文化背景相聯系，形成了人們對個人或家庭在社會中的地位、聲望、權利和影響大小等方面的看法。如果對這種看法進行綜合排序，就會得到類似于上層、中層或下層之類的“位置”。

1978年改革開放以來，中國社會階層變化明顯，已經由以前的工人階級、農民階級和知識分子階層這個“兩個階級一個階層”變成了“十大階層”，即（從上到下排序）國家與社會管理者階層、經理人員階層、私營企業主階層、專業技術人員階層、辦事人員階層、個體工商戶階層、商業服務業員工階層、產業工人階層、農業勞動者階層、城鄉無業、失業、半失業者階層。前者的劃分是以政治身份、戶口身份和行政身份為依據，現在則是依據各個階層對組織資源（政治資源）、經濟資源、文化資源的占有情況。

第二，從“金字塔型”到“橄欖型”。

傳統的社會階層結構，即頂尖底寬的金字塔結構，在這種結構中，極少數人居于社會的上層，而絕大部分人則處于社會的下層。

現代化的社會階層結構，有龐大的社會中間層。學術界有一個形象的說法，即兩頭小中間大的橄欖型等級結構。歷史經驗表明，在社會中間層規模大的社會，社會資源配置一般較為合理。

第三，現狀和趨勢。

中國已形成了現代化的社會階層結構的雛形，但還只是一個“洋蔥頭形”，并未形成成熟的“橄欖形”。報告稱，目前中間階層的就業人口所占比例僅為15%。考慮我國農業人口過多這一事實，在成都市區來看，中間階層的比例應大得多。

另外，報告稱，自1978年以來，中國的社會中間層規模有了非?？斓臄U張，可以說是各階層中擴張最快的。在不久的將來，中間階層將在我國就業人口占據相當大的份額。

第四，社會階層與消費的關系。

討論社會階層并不強調其相對位置如何，而且更關注各社會階層之間的行為的差別。從總體上看，同一社會階層的成員可能素不相識，但往往分享類似的價值觀，在社會中扮演相似角色，體現出消費行為的相似性。按照《報告》中的劃分標準，處于較低社會階層的人，只能享有較少的政治、經濟、文化資源，其MPC也往往較低，消費中維持生存需要的低檔品占了絕大部分，購買力較弱。與之相反，處于較高社會階層的人，則享有較多的政治、經濟、文化資源，其MPC往往較高，消費中追求生存質量的中高檔品占有較大比例，購買力較強。

本該看到，隨著時代的發展，農業和產業工人的相對購買力已越來越弱，雖然他們在就業人口中的比例還較高。因此，強購買力群體的社會階層含義就是現在和將來的社會中上階層。

小結：強購買力群體就是那些有著中高收入的人或位于社會中上階層的人或中青年人[27]。

3.2.1.4強購買力群體是商業企業利潤的源泉

前面已經分析了強購買力群體的含義、組成及其消費行為特點。顯然，倘若一個商店定位在強勢購買群體，并能在其中擁有較大的市場，則必定能得到更多的利潤。當然，考慮到我們的現狀，非強購買群體還在人口中占有較大比重，因此，在抓住點的同時，一樣不能放棄面。點面結合，才是中國大型商業企業現階段應該有的道路。

3.2.1.5成商集團實例分析

成商集團目前主要定位在中低檔商品，面對的消費者主要是中低收入者，年齡以40—50歲及以上為最多。出現這種情況的原因，本文分析主要有以下幾點：

第一，成商集團的商譽主要形成于20世紀80年代初。當時人民商場在成都市零售行業中率先推行服務員站立服務[28]及“不滿意就退貨”的商店，加之其從一誕生起就是成都商業的一塊招牌，是貨物最多最全的商店。而且，當時大型商店很少，人們的選擇少。所以，人民商場在當時的人們心中有很高的地位，牢牢地抓住了當時的強購買群體。

但是，十多二十年過去了，當時的中年人變成了老年人，當時的年輕人變成了中年人。

即使他們還是人民商場的顧客，但現在的青年人卻已被“太平洋百貨”等時尚商店吸引走了?，F在的青年人已經不認為人民商場是他們應該去的地方了[29]。試想10年以后，當他們變成中年人的時候，他們還會認同人民商場的商譽嗎？他們的后代——新一代的年青人恐怕更不會去人民商場了。人民商場的顧客群體正在向非強購買力群體轉變，這是一個巨大的危機。

第二，成商集團員工年齡結構偏老[30]，年齡產生的代溝本身就形成了人民商場與年青人之間的一條壕溝。

第三，“好又多”、“家樂?！钡瘸械某霈F和大量連鎖超市、便利店的興起，分流了大量中低檔商品的顧客，人民商場的大眾基礎正被慢慢削弱。

3.2.2商業布局的戰略

3.2.2.1中心地理論及其在商業布局中的應用[31]

中心地理論（Centralplacetheory）是關于一定區域范圍內城鎮等級、規模、職能間相互關系及其空間結構規律的學說，由德國區域學家克利斯泰勒（W·christaller）創立，其理論基礎是杜能(J·H·vouTunen)的農業區位論和韋伯（A·Weber）的工業區位論。

克利斯泰勒提出了中心地六邊形模式。各級中心（城鎮）分別位于六邊形的中心或邊或角上。

中心地理論在商業布局中的應用是：任何企業的任何一種產品，總會有一個最大的銷售范圍，占有一定范圍的市場區。在這樣的范圍內可能達到的最大銷額，就是該產品的限界值。各種商品都可以按其限界值劃分成不同的等級。在市場區起著商品集散作用的地方，被稱為中心地。各個大小商業中心及其市場區，形成大小不同的層層六邊形；愈是高級中心，提供的商品與勞務的種類愈齊全，其中包括那些價格昂貴的高級商品，而低級中心只限于提供少數幾種日常需要的消費品；同一等級的中心地，其市場區范圍的大小是相同的，兩個相鄰的同一等級中心地之間的距離也是相等的；不同等級的中心地的市場區按照K=3、4、7的原則組織[32]。

具體地說，在中心地應集中布置、興建一批有一定規模、較高擋次、多功能的綜合性的商業大樓及專業購物中心。此為市級商業中心向外拓展至區級商業中心，宜經營中檔次而且品種全的商品，規模以中型為主，業態以較大的超市或中等規模百貨商場為宜。再向外拓展至居住區商業中心，宜經營日常生活必需品，以開門七件事等服務進行商業配套。

3.2.2.2城市地域空間結構理論和商業布局[33]

古典城市地域空間結構理論指出，理想化的模式是以中心商務區（CBD）為核心，由內向外分為同心圓式的圈層結構，城市地域功能發生變化，居民的社會經濟構成隨著與市中心距離的增大而呈上升趨勢。

成都市目前的城市規劃正是這種古典的同心圓式的圈層結構。這種城市規劃必然會產生“城市空殼化”現象，而且會隨著城市的發展變大而越來越明顯。隨著各居民小區和居民點的興起及離市中心的距離越來越遠，社區商業將會發達起來，而市中心的商業職能將會在一定程度上被削弱。這樣一來，大量的中低檔商品（主要是日用消費品）在社區商店中就能買到了。而城市中心的商店則將轉為經營中高檔或其他很有特色的商品。顧客從居住地趕到城市中心的商店是要花費成本的，且這種成本會隨著城市的擴張而越來越大。這種情況下，城市中心商店還會從單純的商品買賣中跳出來，將商業與娛樂、旅游、休閑等結合起來。

3.2.2.3成商實例分析

成商集團的核心企業鹽市口商場分公司位于市中心（即市級商業中心），在成都市東、南、西、北都有一個分場或超市（即區級商業中心），目前還沒有深入居民小區的便利店或連鎖超市（即居住區商業中心）。從經營內容來看，市中心的鹽市口分公司（即原來的人民商場）經營的主要是中低檔商品，隨著城市空殼化的加劇，其競爭力將會越來越弱。

4.政策建議[34]

成商集團應建立一個由市中心經營中高檔商品，頗具時尚特點，集購物、娛樂、休閑為一體的大型百貨商場及散布各居民小區的超市、便利店所組成的商業網絡。但成商現在面臨諸多不利因素，實行起來將困難重重。本文認為在操作上可采取以下辦法：

4.1強化位于成都四個方位的四個分場的區級商業中心職能，開拓居民區商業的市場。

4.1.1強化區級商業中心

成商在成都南邊有武侯分場，北邊有火車北站分場，西邊有黃河商業城，東邊有配送中心。這四個分場規模都比較適合做區級商業中心。其中武侯分場和火車北站分場經營得較好，而黃河商業城和配送中心[35]則較差。可考慮將武侯分場的成功經驗克隆到后兩者上，當然，具體情況具體分析。

4.1.2開拓居民區商業市場

成商集團現在還沒有位于各居民區的連鎖超市或便利店，在居民區商業市場還是一個空白。應盡快建立若干連鎖超市或便利店，數量和位置視具體情況而定。

案例四：成都紅旗連鎖有限責任公司。

位于市中心的紅旗商場以經營食品而聞名成都。該公司于20世紀90年代末開始經營連鎖超市，并獲得較大成果。2000年，紅旗連鎖從紅旗商場獨立出來并開始在成都各小區及周邊市縣大規模擴張。目前，成都內外已插上了100多面紅旗，紅旗連鎖的品牌知名度已超過了紅旗商場。

4.2對位于市中心的鹽市口分場進行改造

對核心企業的改造將是整個改造中最為艱巨的一步，因為它在集團中的地位最重要，問題也最多。之所以將它放在第二步，是出于對整個集團平穩過渡的考慮，因為它風險較大。

4.2.1調整員工結構是不可避免的一步

鹽市口分場員工偏老，不能適應時尚商場的要求。時尚商場的店員最好以18——25歲年輕人為主，中層干部也不要超過35歲。當然，最好的辦法是面對什么年齡階段的顧客，就用什么年齡階段的店員。因為這樣店員才最清楚顧客需要什么，才容易建立起良好的溝通。至于以前的老員工，最好能分流到區級商場（超市）或連鎖店中，因為這些地方對店員年齡要求較低，而且也能充分利用集團現有人歷資源和避免因裁員帶來的諸多麻煩；另一個辦法就是裁員，由于涉及很多體制問題，本文不過多討論，可以參考成都百貨大樓的做法。

案例五：成都百貨大樓（集團）有限公司。

成都百貨大樓也是一個老牌的國有企業，改制前有職工1300多人[36]。通過成立有限責任公司，把每個員工的頭上都算上一筆數目不等的安置費，使員工與原國有企業脫鉤。再給每個員工多種選擇，如走人的就拿錢，留下的可以將安置費入職工股，也可以算成企業負債等等。這樣一來就走了900人，只剩下400多人的老職工了。

4.2.2改變商場定位

可以有兩種做法：

第一，破舊立新。即將鹽市口分場以前的經營模式、定位等全部摒棄，改建成一個主營中高檔商品，走時尚路線，集多種功能于一身的新商場。

第二，立新不破舊。即先保留鹽市口分場現有模式或只動小手術，而在市中心其它地方另起爐灶，新建一個時尚商場。位于成都市市中心以時尚休閑裝出名的春熙路上的春南商場，已被成商收購，但卻被用來做特價商品店，其機會成本太高。可將春南商場作為新商場。不過最終還是要對鹽市口分場進行改造。

案例六：王府井成都店。

王府井百貨是北京的老牌商業國有企業，但其成都店卻是外資占多數。該店定位在中等偏上收入的顧客，做的是時尚百貨，完全和總店是不同的風格。

案例七：成都摩爾百盛。

該商場也是時尚百貨，由成都百貨大樓（集團）有限公司和另一家單位共同出資，但卻由馬來西亞百盛集團來經營。成百只出資不經營，因為他們知道，如果他們自己來經營，其結果只會是克隆出另一家成都百貨大樓。

4.3進軍電子商務

4.3.1成商應該進軍電子商務的原因

電子商務最大的好處是節約交易成本[37]。它的概念模型是對現實世界中電子商務活動的一般抽象描述，由交易主體、電子市場（ElectronicMarketEM）、交易事務和信息流、資金流、物質流等基本要素構成。電子商務目前在我國還處在起步階段，但我國Internet發展極為迅速，網民數量呈幾何級數增長，可以預料，未來5至10年電子商務極可能成為我國商貿業的一個重要組成部分。（電子商務有多種模式，如企業與企業的BtoB模式、企業與消費者的BtoC模式、企業與政府的BtoG模式及消費者與消費者的CtoC模式。）電子商務這個市場究竟有多大，誰也無法限量，成商應該分這塊大蛋糕。

另外，現在搶灘電子商務，也是為成商培育潛在的消費群體?，F在熱衷于上網的大多是年輕人，5至此10年后，當電子商務正紅火的時候，他們已變成中青年人，正是強購買力群體。

4.3.2BtoC電子商務難搞的原因[38]

BtoC電子商務其實就是電子化的零售，即顧客在線購物、電子支付、商家送貨上門。其中最關鍵的問題是支付和配送的問題。支付問題有耐于我國信用制度的建立和完善。配送問題則往往成為電子商務網站倒閉的直接原因。這些網站的大量成本其實花費在了建立物流網絡上，而電子商務目前的收入很低，所以網站很難支撐。

4.3.3成商從事電子商務所具有的優勢

第一，成商本身就是一個有幾十年歷史的專業商業企業，從事零售業可謂駕輕就熟。

第二，成商本身就擁有專門的配送中心，加之其已有的品牌優勢，使其從事電子商務追加成本很低。因為單純的網站建設成本是很低的。

第三，當成商的連鎖超市發展起來后，可將其作為小的配送中心，又可以節省不少成本。

第四，成商目前從事電子商務的目的只是搶占市場和培育顧客群體，只是整個經營活動的一個補充，并不需要靠其自身盈利來維持網站。

以下是一些較為成功的電子商務網站：

案例八：()。

這是全球最大的虛擬書店。

案例九：FederalExpress()。

顧客可以自己管理和跟蹤貨物的快遞公司。

案例十：PizzaHut()。

網上預訂外賣食品。

5.結語：成商發展構想

上面已經將成商在商業上的戰略做了較為詳細的分析和闡述。那么，成商集團整個的發展戰略應該怎樣呢？本文試做如下展望：

成商集團完成“中心輻射型”的商業布局后，其主營業務零售業運轉良好，利潤豐厚且穩定，成商的網上商店也開張了。有了強大的支持，成商首先在行業內開始擴張：先是成都周邊縣市，再是四川其余縣市，最后到國內其他城市開設分場。與此同時或在其后，成商找對項目，果斷開始進軍其他行業，實行多元化經營。經過若干年的發展，成商已經發展成為一個具有相當實力的大企業集團。這時，成商已經在其他國家開設分場或投資其他項目，由多元化轉向國際化。又經過若干年的努力，成商終于進入世界500強。

“路漫漫其修遠兮”，成商還任重而道遠。

參考文獻：

1)成商集團《2000年度報告》。

2)《企業改革、管理與發展》，陳佳貴著，經濟管理出版社，1998年。

3)《國有資產管理通論》，蔣樂民、李賢沛、李曉丹主編，經濟學科出版社，1991年。

4)《產業經濟學》，龍茂發、馬明宗主編，西南財經大學出版社，2001年。

5)《中國工業經濟》，1991年第4期，《略論企業集團的規?！?，陳佳貴著。

6)《消費市場營銷》，吳豐著，成都科技大學出版社，1992年。

7)《中國統計年鑒》推出，1992年。

8)《當代中國社會階層研究報告》，中國社科院，2001年。

9)《區域經濟學原理》，張敦富主編，中國輕工業出版社。

10)《區域經濟學原理》，郝壽義，安虎森主編，經濟科學出版社，1999年。

11)《網絡經濟》，聶元銘編著，地震出版社，2000年。

12)《消費經濟學》，蘇志平，徐敦厚編著，中國財政經濟出版社，1997年。

13)《消費經濟學》，尹世杰主編，湖南人民出版社，1999年。

14)《企業成長戰略》，小喬治·斯托爾克等著，中國人民大學出版社，哈佛商學院出版社，1999年。

[1]數據來源：成都市統計局。

[2]當時絕大部分商店都只能在省、市專門的政府職能部門拿貨，由該部門負責在外省、市采購商品。

[3]詳見《中國商報》2000年11月8日《成商特刊》。

[4]摘自成商集團《2000年度報告》第2頁《成商會計業務數據和摘要》。

[5]同上。

[6]成商集團有凈資產4.2億，總資產有10.1億。

[7]數據來源于成商集團有關人士所做報告。

[8]參閱《企業改革、管理與發展》，陳佳貴著，經濟管理出版社，1998年，第3至32頁。

[9]參閱《國有資產管理通論》，蔣樂民、李賢沛、李曉丹主編，經濟學科出版社，1991年，第34頁。

[10]數據來源：成商集團《2000年度報告》，第6頁《股東情況介紹》。

[11]本文特指在零售行業中。

[12]參閱《產業經濟學》，龍茂發、馬明宗主編，西南財經大學出版社，2001年，第145至150頁。

[13]本文應用的是工業企業的分類法，實際上商業企業與其大同小異。

[14]參閱《中國工業經濟》，1991年第4期，《略論企業集團的規?！?，陳佳貴著。

[15]為合并報表數據。

[16]本文不涉及再金融市場上的投資。

[17]注：本戰略主要針對成商集團的主營業務——零售業，且范圍在成都市內。

[18]這個S并不只是存入銀行的儲蓄，未用于消費的所有收入都叫儲蓄。

[19]其中a為自主消費，即沒有收入也必須進行的消費，b為邊際消費傾向（MPC）。

[20]在討論這點時我們顯然暗含有價格水平一定的假定。

[21]參閱《消費市場營銷》，吳豐著，成都科技大學出版社，1992年，第133至136頁。

[22]數據由《中國統計年鑒》推出，1992年。

[23]隨著我國市場經濟的不斷發展，這種穩定會逐漸被打破。

[24]據預測，2050年我國60歲以上人口將達20%左右。

[25]該表為美國1970年的數據，在此僅供參考。

[26]參閱2001年12月11日正式出版的中國社科院《當代中國社會階層研究報告》。

[27]本文將這三個含義取并集，倘若取交集，則可稱之為“最強購買群體”。

[28]在中服務員都是坐著賣東西的。

[29]僅代表部分年輕人的觀點。

[30]38歲以上占整個集團的80%。

[31]參閱《區域經濟學原理》，張敦富主編，中國輕工業出版社，《第三產業布局》一章。

[32]關于中心地理論本文不做過多闡述。詳情參閱《區域經濟學原理》里中心地理論的有關章節。

[33]參閱《區域經濟學原理》，郝壽義，安虎森主編，經濟科學出版社，1999年。

[34]本文偏重戰略理論，不過多涉及營銷技巧的細節問題。

[35]配送中心兼有配送和零售兩種職能，這里僅指其作為商場的職能。

[36]不含臨時工及廠家推銷員。

[37]參閱《網絡經濟》，聶元銘編著，地震出版社，2000年。

[38]本文不涉及技術細節問題。