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近幾年來，隨著我國“走出去”戰略的大力實施，越來越多的工程企業在海外承攬項目，進行跨文化管理和經營。由于各國宗教信仰、風俗習慣、思維方式、法律制度、語言文字、溝通方式等的不同，造成了中外文化之間的差異，并由此導致文化沖突與文化風險，致使項目組織溝通不暢、管理效率下降，經營成本增加，甚至受到東道國的抵制，造成項目經營的失敗。文化沖突和文化風險成為困擾我國海外工程項目的一個難題。

本文以大連國際蘇里南道路項目為例，對這一問題作一探討，以期為我國海外工程項目的跨文化管理提供一些可資借鑒的思路和建議。

一、研究的背景

（一）文化差異成為導致海外項目經營失敗的重要因素

海外工程項目中，由于員工來自不同國家，缺乏共同的文化基礎，存在不同的價值觀念、倫理道德、風俗習慣、思維方式和行為方式等文化差異。這些文化差異的存在，使得人們難以準確解釋和評價從另一種文化中傳來的信息，難以準確理解對方的意圖，因而以自己的文化價值和標準去解釋和判斷其他文化群體的民族中心主義普遍存在，這就降低了溝通的速度和效率，增加了跨文化交流的難度和風險，造成了文化沖突的產生。

文化沖突（CultureShock），是指不同形態的文化或其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。文化沖突表現為組織中人際關系的緊張、管理失效、溝通中斷、交易失敗，甚至會有一些非理性的反應，威脅項目運作的效率和效果。而文化沖突得不到妥善解決，又進一步引發了種族優越感風險、管理風險、溝通風險、商務慣例風險、感性認識風險等文化風險。這些風險如果不能及時化解和排除，將導致海外工程項目經營的失敗。

（二）跨文化管理成為國際經濟界與工程界新興的課題

如何有效地解決文化差異帶來的矛盾，規避文化風險，實現跨文化融合，從而順利完成項目，是國際經濟界與工程界新興的一個課題。跨文化管理是文化管理理論的重要組成部分，也是企業文化基本理論逐步深化的結果。它能預期宏觀的國家文化對企業經濟活動的影響，是對文化管理理念的深化和發展，也是時展的必然選擇。海外工程項目不僅需要產權紐帶，還需要精神、道德方面的紐帶。只有形成共同的價值觀、企業精神和行為規范，才能把項目內部每個人的力量凝聚起來，齊心協力進行項目運營和生產施工。

二、大連國際蘇里南道路項目初期面臨的跨文化管理問題

從1999年底大連國際首次進入蘇里南市場，經過九年的發展，大連國際在蘇里南已經成為一個著名的品牌，與當地政府部門、社會團體、當地企業及中國使館、中資公司建立了密切的聯系，真正實現了跨文化的融合，不僅創造了巨大的經濟效益，同時也為促進兩國關系，增進兩國文化交流做出了巨大貢獻。

大連國際在蘇里南的發展，經歷了艱難的探索過程，尤其是初期因為對當地市場不夠熟悉，東道國的文化觀念、風俗習慣、思維方式、生活方式等與國內差異很大，項目面臨著諸多困難，主要體現在以下方面：

（一）項目內部的矛盾

1.國內外派人員與異國工作環境之間的矛盾

項目初期，國內外派人員與當地溝通較少，工作與生活相對閉塞。思想上，經歷了剛到蘇里南時的好奇、新鮮感之后，由于遠離祖國和親人，失落、煩惱、焦慮的情緒籠罩著大家的心頭，面臨著對自身價值觀念、未來發展愿景等的質疑；工作中，由于不了解當地的思維方式、工作習慣，常常事倍功半，甚至適得其反；生活上，每天不僅要面對風俗人情、生活方式不同的壓力，還要面對語言溝通的障礙，存在著很大不便。

2.當地聘用人員與項目管理方式之間的矛盾

大連國際在當地聘用了幾名管理人員，同時招聘了五十余名設備操作人員和司機。因為工期緊、任務重，常常需要夜間加班施工，盡管當地建設部和有關法律部門同意，但這與聘用人員的作息時間有沖突，造成很多矛盾。中國公司對時間觀念要求高，尤其是道路施工企業，更是分秒必爭，但當地人工作渙散、時間概念差，常常拌和站的料已經好了，司機的車還沒有到，甚至有的司機拉著材料在半路上休息睡覺。

3.項目組織溝通上的矛盾

海外工程項目本身的一次性和項目組織的臨時性，以及項目建設環境的特殊性，決定了海外工程項目組是一種以項目為中心、以承包任務為目標的短期性組織，其內部在組織結構與溝通渠道上，存在諸多矛盾和沖突。項目組的組織壽命一般為1-5年，項目竣工，項目組的使命也宣告結束。通常情況，項目組通過承包合同或聘任合同來明確每個成員的權利、責任和義務。這決定了項目組是一個相對松散的組織，造成了項目組內部權力重疊、職責不清、組織溝通混亂。

4.項目領導方式上的矛盾

海外工程項目中領導層的權力是一種臨時性的授權，是按照項目任務和專業分工，以內部承包合同或聘任合同的形式所授予的權力。項目組成員成分比較復雜，相互之間了解不多，信任程度低，人際關系松散。授權的短期性和臨時性使得領導層的權威和對項目成員的約束力比較弱，在矛盾激化的情況下，往往會有內部成員挑戰項目經理權威的情況發生。而項目組在初期采取了一種高度集中的領導方式，在一定程度上壓制了員工的積極性與創造力，也造成了員工的不滿和抵觸情緒。

（二）項目外部的矛盾

1.因不熟悉當地宗教信仰、政治團體所造成的矛盾

蘇里南是一個多民族國家，其中印度斯坦人占35％，克里奧爾人占32％，印度尼西亞人占15％，叢林黑人占10％，印第安人占3％，華人占3％，其他人種占2％。各民族均有自己的語言，荷蘭語為官方語言，通用蘇里南語。居民中40％信奉基督教，33％信奉印度教，20％信奉伊斯蘭教。初到蘇里南，對當地的宗教信仰、政治團體不熟悉，造成很多不便甚至矛盾。例如印度教忌食牛肉，項目組有幾次宴請當地政要，其中有幾位印度教徒，因為上的菜中有牛肉而很不滿意，認為是對他們的不尊重。另外蘇里南全國在冊的政黨有20多個，而且是一個言論非常自由的國家，大連國際進入蘇里南初期，因為和個別黨派接觸的稍多一些，便引來其他黨派的非議，給工作帶來較大影響。

2.因不熟悉當地法律、法規所造成的矛盾

蘇里南雖然是一個落后國家，但該國法律對企業員工的工作、生活條件要求比較高。項目組初期創業階段，條件比較艱苦，職工住在簡易板房里，四個人一個房間。當地勞工部來檢查，針對員工的工作生活條件提出了許多意見，要求每個房間住宿不得超過三人，限期整改，否則不許施工。另外當地法律非常注重保護職工的權益，規定外國企業必須招聘30%以上的本地員工，企業不得隨便辭退工人，辭退工人要多付2-3個月工資。所以聘用當地工人是一件很令人頭疼的事，稍有不慎，便會陷入法律糾紛之中。

3.與當地政府部門之間的矛盾

當地政府部門辦事效率低下、管理混亂、互相推諉、各自為政，給項目組的工作帶來很大困難。例如居留的辦理，蘇里南法律規定凡外來人員在蘇里南停留半年以上者，必須辦理居留，取得合法居留權。但司法部移民局辦事的效率非常低，往往申請兩到三年都辦不下來。因為大連國際承建的道路項目是蘇里南政府的項目，合同中規定政府需要協助辦理居留等相關手續。但是建設部給司法部的信作用不大，因為這兩個部屬于不同黨派，最后找到總統才得到解決。4.與當地分包商、材料供應商的矛盾

項目組在工程施工中，將邊石、涵管等工作，分包給當地一些公司，但由于他們的工作效率低，常常貽誤工程，造成施工環節銜接不上。在材料供應上，違反合同更是家常便飯，我們簽訂了什么時間什么地點送多少材料，供應商信誓旦旦，卻往往做不到，有時候質量也達不到標準。

綜上所述，大連國際蘇里南項目由于跨文化的差異，在項目初期面臨著諸多矛盾，這對項目經營造成很大影響，使項目管理變得非常復雜，經營目標和經營觀念難以統一，決策實施和統一行動變得非常困難。

三、蘇里南項目跨文化管理的經驗借鑒

要解決海外經營中的文化沖突問題，促進項目健康發展，就必須有效地實施跨文化管理策略。大連國際詳細分析了蘇里南項目所面臨的問題，在承認并重視中蘇文化差異的基礎上，尊重當地文化，吸收本土文化的優勢，因勢利導，融合創新，形成全新的團隊文化，從而達到跨文化適應。在解決文化沖突、有效實施跨文化管理戰略的過程中，采取了下列措施：

（一）整合團隊文化，消除文化沖突

項目組充分分析了中蘇文化差異及其對項目經營的影響，組織員工學習當地文化，在此基礎上采取了一系列的文化整合措施，消除了文化差異給項目帶來的不利影響。具體分以下三個方面：

1.學習當地文化，增強跨文化意識和溝通技巧

跨文化意識與溝通技巧不是一蹴而就的，它來自與異文化群體相互影響中獲得的經驗，這是一個逐步積累的學習過程。蘇里南項目組通過語言與文化的培訓和在文化境遇中模擬鍛煉等途徑學習當地文化。在學習過程中還要特別注意以下問題：

充分認識當地文化的復雜性，尊重東道國文化，尊重當地的習慣和傳統，尊重他們的生活方式。同時，消除自我參照準則，避免錯誤歸因和評價。在跨文化經營管理與交流中，存在一種誤區，人們往往自覺或不自覺地以自身的價值觀念和標準去解釋和判斷異文化群體的傾向，認為類似自己文化的行為是正常的、優秀的，而不同的則是不正常的、落后的。為此，項目組特別強調從異文化的歷史和理念來解釋、評價和看待異文化群體的行為。

2.分析本國與東道國文化的差異

文化差異是文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要分析識別不同文化間的差異。在掌握了一些基本的跨文化知識和溝通技巧后，必須進一步認識母國文化與東道國文化究竟存在多大的差異以及這些差異主要表現在哪些方面，以便對項目的經營管理做出相應的調整，使其與東道國文化環境相和諧。為此，項目組首先對蘇里南文化的諸要素，如價值觀、宗教、法律、語言等進行全面的調查比較，并找出與我國文化的差異，分析這種差異對項目團隊可能造成的現實的或潛在的影響，有針對性地進行解決和消除。

文化差異對項目團隊的影響，分為三個層次：價值觀念，即判斷是非的標準，這種差異帶來的摩擦和沖突常常不易消除，只能通過教育逐步轉變；風俗習慣，由此引起的沖突可以通過較長時間的交流、相互影響而消除；技術規范，可以通過人們對知識的學習而掌握。項目組明確區分文化差異中哪些屬于價值觀念的差異，明確樹立項目團隊文化的主體，即形成共同的價值觀，以此來引導全體員工的行為；哪些屬于風俗習慣差異，可以去影響它、改造它；哪些是屬于技術規范不同，通過組織學習培訓直接改造它。通過分析識別文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確途徑。

3.進行文化整合，消除文化沖突

通過學習當地文化和識別文化差異，項目組員工提高了對蘇里南文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識基礎上，項目組從以下三個方面著手進行文化整合：

一是價值觀念的整合。價值觀的整合是文化整合的核心，蘇里南項目在跨文化經營的過程當中通過宣傳、動員，將不同的看法規范成為一種新的與項目發展統一的價值觀念。形成了精誠團結、協同合作的團隊精神。

二是制度文化的整合，制度文化是團隊文化的重要方面，項目組通過吸收蘇里南風俗習慣、法律制度中的有利因素，規避沖突之處，修正完善了項目經營的規章制度，明確對工作的要求，規范中外員工行為，加強團隊管理。

三是物質文化的整合。通過采取物質層面的一些文化整合措施，進一步強化員工對項目的認同感和對團隊深層文化的理解。大連國際公司的商標、標識物、廠房車間、生活環境等物質因素，都與團隊文化一起，逐步在員工思想上發揮影響力。比如，統一的著裝能使員工產生歸屬感和紀律感。

（二）完善用人機制，優化人力資源

1.正確進行外派人員的選拔和跨文化培訓，建立協同的海外項目團隊

最初項目組在選用外派人員時，總是瞄準專業技能最強的人員；但實踐證明，駐外人員面臨的最大挑戰不是工作本身，而是新文化背景給駐外人員帶來的跨文化交往中的障礙。所以，大連國際總部加強了對海外人員的選拔與培訓。

首先是外派人員的選拔。要求駐外人員除了具有良好的專業技能外，還要有比較出色的語言能力、人際關系能力，還要有去海外工作的強烈愿望，對任職地的文化有較豐富的知識，且行動彈性大，適應能力強，思想開放。

其次是對外派人員進行跨文化培訓。跨文化培訓主要是培養外派人員在海外經營中的跨文化理解能力和文化適應能力。培訓的主要內容包括對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通技巧及沖突處理、地區文化情境模擬等。培訓的基本途徑主要有兩種：一是通過公司內部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構進行培訓，如大學、科研機構、培訓公司及各種文化協會等。通過跨文化培訓，員工提高了對不同文化的適應性，能夠迅速地進入工作角色，融入國外項目團隊。

2.針對中外員工的不同特點進行靈活使用

首先，在工作中加強培養、鍛煉，提高人員的素質。對作業人員，通過觀察，將其中部分成績突出、能力較強的選拔出來，通過培養鍛煉逐步將其轉化為技術型、管理型的工人、工長，提高人力資源的使用效率。對于管理人員，盡量安排培訓機會，讓他們學習掌握當地法律法規、制度規范，加強與項目所在國本地語言、文化的融合。這些措施，不僅有助于員工自身素質的提高，也有助于項目的順利實施。

其次，努力發掘各類雇員的特長，優化調整崗位分工，發揮資源優勢。國內派出的人員往往是根據其以往的經歷和能力進行選拔的，是基于一定條件做出的判斷。作業人員在選拔時可能條件相仿，勞動技能水平相當；管理人員可能適應他們以前所處的環境，能勝任各崗位的職責。但在國外新的條件下，部分人往往會逐漸顯現出各種特有的才能，部分人也可能無法勝任新環境下的工作。因此，努力發掘各人的特長，根據情況合理調整崗位安排，把他們放置到能發揮他們最大優勢的位置上，或讓他們離開使他們陷于最大劣勢的位置，實現資源的合理優化配置。

3.實施人才本土化策略

蘇里南項目為了有效實施文化融合，項目組聘任當地的律師、會計師負責協調當地相關法律、財稅事務，同時，聘任當地外事人員與技術人員負責對外事務和現場施工的協調管理。人才本土化對項目在蘇里南的經營具有重要意義。當地人受聘管理生產經營業務，他們深諳當地的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能順暢地與當地部門進行溝通，達到很好的效果，對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。

人才本土化戰略不僅避免了因文化差異造成的經營管理上的損失，而且增強了東道國的信任感，保證了項目管理人員的相對穩定。還最大限度地消除了文化上的隔閡，增強項目組與所在國政府打交道的能力。

4.實施彈性的激勵約束機制

對于作業層人員，建立多種形式的物質報酬的激勵和約束機制，除正常工資獎金外，適當以增加補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關系等目標進行誘導，防止項目人力成本增加過大。對于管理層人員，首先充分了解不同人員的目標，區分各個目標分別設定激勵、約束方式，給予他們充分實現個人價值的發展空間，充分授權、委以重任，發揮其聰明才智與創造潛能。另外，對于當地雇員要強化制度約束，完善管理。在遵守當地的法律制度的基礎上，建立適合項目建設需要的當地人員聘用制度以及有效的績效評價和獎罰標準，在雇傭時談定條件，明確要求，在管理上爭取主動地位。同時，要避免激勵約束方式的單一化造成的低效率，建立對外有市場競爭力、對內公平公正的目標導向的彈性激勵約束體系。

（三）加強組織溝通，創造和諧氛圍

海外工程的項目特征，決定了項目組在內部權利分配和責任范圍的界定上有其“先天性”不足。蘇里南項目通過合理設計內部組織結構，盡可能做到主要管理人員在責任、權利和義務上職責范圍清楚，責任分工明確，避免因權力重疊和責任不清所造成的內部沖突。同時，在項目組組建時，充分考慮項目組中主要領導成員之間在性格和觀念上的異同，合理搭配項目組領導班子，降低項目組內部發生沖突的可能。

1.簽訂項目組內部沖突個人承諾書

大連國際本部在項目組外派人員出國前會對其進行內部沖突解決方案交底。書面告知項目組成員，在項目組內每個人向上級匯報問題和請示任務的隸屬關系，向下級指派任務和領導控制的組織關系，明確崗位職責以及左右之間的協作關系，明確一旦出現矛盾或發生沖突時的解決機制。在總公司與項目組成員簽訂的責任承包合同中，專門設置一個關于項目組內部矛盾和沖突解決機制的責任條款，以防患于未然。

2.加強溝通，建立定期例會制度

項目組內部加強溝通，是增進共識、消除分歧、防范沖突的有效途徑。蘇里南項目建立定期例會制度，為項目組成員提供一個溝通的正式場所。每周三下午和周日晚上召開工作例會，一方面可以制定計劃、安排任務；另一方面，可以統一思想、增進共識、消除沖突。另外，項目組還重視非正式組織的作用，許多在正式場合產生的分歧，利用非正式場合進行溝通，予以消除。

3.豐富職工業余文化生活，創造輕松活潑的團隊氛圍

項目組利用業余時間，組織中外員工進行豐富多彩的文體活動，如各種球類、棋牌比賽，歌詠比賽，郊游、野營等，安排各種形式的座談會、會餐，在輕松活潑的氛圍中加強了員工之間的溝通，消弭了彼此的隔閡與矛盾，也消除了外派員工在異國他鄉的孤獨、沉悶感。另外，蘇里南項目組還編輯出版內部刊物《蘇里南之路》，定期公布項目經營狀況、公司新聞動態、宣傳健康的企業文化，廣大員工積極參與，踴躍投稿。這些措施都極大地增強了團隊的凝聚力，使項目組成為一個和諧的大家庭。

（四）改進領導方式，實行民主決策

1.盡量采取“關系取向”的領導行為

領導行為的經濟學分析告訴我們，對于海外工程項目的領導者而言，其所采取的領導行為更多地應是“關系取向”的，而且這種關系取向更多地體現在加強與團隊成員的溝通、與團隊成員建立良好的個人關系等以獲得更多、更準確的信息等方面。海外工程項目的特殊性，決定了一個成功的項目領導者在領導方法上要多采取以人為本的“關系取向”的措施，加強與團隊成員的溝通，建立良好的干群關系，切實解決員工的實際困難，激發員工的創造力與歸屬感，才能形成團隊的凝聚力、戰斗力。項目領導層擺脫原來高度集中的“任務取向”的領導模式，深入群眾，為員工創建發揮聰明才智的平臺，解決其實際困難，確立起“領導+朋友”的關系，充分調動了全體員工的積極性創造性，提高了項目團隊的領導力和執行力。

2.充分發揚民主，員工參與管理

在項目管理和施工生產上，充分發揚民主，調動廣大職工積極能動性，多方征求意見，形成良好的管理氛圍。這增強了職工的集體榮譽感和主人翁意識。同時，項目組實行職工建議制度，設置建議箱，鼓勵員工對項目管理和生產施工提出意見和建議。項目組設有專門小組，負責對職工建議的審核、批準、發獎。對不采納的建議，也要用口頭或書面的方式提出理由，這不但提供了一個與員工溝通的平臺，而且也在很大程度上激發了員工的參與意識，給項目帶來了活力，起到了溝通不同文化背景員工的橋梁作用。

3.建立決策項目預告制度和重大事項公示制度

蘇里南項目組對一些項目經營與施工生產中的重大事項，以及關系到員工切身利益的福利待遇、后勤伙食等實行定期公示，另外，對于一些重要決策項目提前預告，征求廣大員工意見。這些措施增強了領導決策的透明度，最大限度地避免了決策失誤，也增強了團隊的凝聚力，形成了中外員工群策群力謀求項目發展的良好局面。

（五）加強公關協調，改善外部環境

海外工程項目面臨的環境非常復雜，為了使自己有個寬松的發展環境，應非常注重對外關系的建設與協調。這些關系包括與當地政府關系、社團關系、供應商關系等。

1.加強與東道國政府部門的溝通協調

項目組積極開展公關事務活動，與東道國政府部門廣泛接觸，通過座談會、懇談會、娛樂活動、比賽活動、聯誼等各種活動，表達項目組的觀點，讓政府及其職能部門的官員了解、理解并支持項目發展，消除政治壁壘，達到溝通協調的目的。同時，與我駐東道國的使館、經商處等保持密切聯系，借助駐外機構的力量加強與當地政府的溝通與交流。通過上述措施，項目組與東道國政府建立了廣泛密切的關系。

2.與當地企業建立密切合作關系

現代社會的生產分工越來越細化，越來越專業化。海外工程項目為了實現特定的經營目標，必須加強與當地企業的合作。

首先，對于一些重要的客戶、供應商，要在互利合作的基礎上建立長期關系，注重雙方各層次的往來，簽訂長期供銷合同，形成風險共擔、利益均沾的局面。在一些材料市場不發達的國家，這一點對于保障項目的穩定運營尤為重要。

其次，明確對合作伙伴的要求。海外工程項目要保證施工質量，就必須明確要求各種材料與工序的質量標準。所以，在海外生產施工的過程中，海外工程項目要明確對合作伙伴的要求。如對分包商、材料供應商的質量、進度提出明確要求，另外，海外項目對合作伙伴的要求不僅僅在質量上，還包括時間、人才、交通等與效率、形象有關的各個方面。

再次，與東道國的其他中資企業建立良好的互助合作關系，互通有無，共同發展。

3.充分利用高層往來，為項目創造良好外圍環境

大連國際總公司非常注重與蘇里南政府關系的協調，利用一切條件為項目創造良好的外部經營環境。公司高層與蘇里南政府總統、各部部長、社會名流都建立了良好關系。在總部的積極促成下，蘇里南總統費內希安先生兩次來華訪問，并專程到公司參觀。2007年9月，蘇里南副總統薩灸來中國訪問，也參觀了大連國際公司。蘇里南建設部、財政部等代表團多次來大連。這促進了雙方的理解與合作，為項目的順利進展創造了良好條件。

積極利用政府高層訪問的機會為項目發展創造機遇。2003年1月，國務委員吳儀訪問蘇里南，2007年1月，政治局常委李長春訪問蘇里南，兩位國家領導人對大連國際在蘇里南的發展都留下了深刻印象。大連國際抓住機遇，充分利用領導人訪問簽訂中蘇經貿合作意向的機會，協調與蘇里南和國內相關部門的工作，促成了二期與三期項目的簽約，為項目的順利進展奠定了基礎。

通過上述措施，蘇里南項目與政府部門、社會各界建立了良好的關系，樹立了良好形象，真正實現了跨文化融合。在蘇里南，大連國際已經成為一個家喻戶曉的品牌，代表著高質量的工程，也代表著來自中國人的勤勞、友誼與合作。

[作者單位：大連國際合作（集團）股份有限公司]

參考文獻

徐莉：跨國經營中的文化沖突問題和跨文化管理策略，《南京財經大學學報》，2006年第6期。

紀莉：《跨文化管理中的文化適應過程與模式研究》，大連海事大學碩士學位論文，2005年3月。

陳小新：《項目管理的經濟學分析》，中國經濟出版社