前言：本站為你精心整理了全球銀行業并購原因范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

80年代，特別是90年代以來，全球金融并購風起云涌，僅1998年至今，全球金融并購就出現了幾個大手筆，如1998年4月6日，美國花旗公司（Citicorp）和旅行者公司（TravellerGroup）宣布合并，合并后的新集團定名為花旗集團，價值730億美元，擁有遍布世界100多國家的1億家公司及零售客戶，能夠提供包括商業銀行、保險、基金管理、證券交易等業務在內的全方位的金融服務。1999年2月1日，法國排名第二的興業銀行和排名第五的巴黎銀行宣布合并，組成法國第一，歐洲第三、世界第四大銀行。這些并購活動大大改變了國際金融業的格局，也成了當今國際金融界的一個熱點，是什么原因促使這股并購浪潮席卷全球并且持久不衰？我們如何看待這股浪潮？這都是值得深入探討的問題。

一、并購的原因

1.銀行數量過多和主營業務的吸引力下降是銀行并購的直接驅動力。從歷史上看，在美國，銀行過多、過于分散是一個長期存在的問題，經過二十多年來的并購、整合，銀行總數已從12000個減少至9000多個，但仍然比其它工業化國家銀行的總和還要遠遠高出。亞洲國家同樣也存在這些問題。表面上，很多亞洲國家的銀行系統被幾家大銀行控制，但它們被數百家微型銀行包圍著。印尼就是一個很好的例子：自從1988年印尼政府放松管理制以來，當地的商業銀行數量翻了一倍，達到240個，導致銀行數量大量過剩。當前，在雅加達，每一百萬人就有450家支行。相比較，香港有230家，美國有225家，新加坡有140家。在泡沫經濟時代，即使金融機構日益增多，對它的服務還是供不應求，金融機構不需要像西方那樣進行聯合就能獲得發展。而泡沫經濟破滅后怎么樣呢？以日本為例，日本在90年代掀起了聲勢浩大的銀行并購潮，1990年三井銀行與太陽神戶銀行合并為櫻花銀行，1991年協和與琦玉兩行合并為朝日銀行，1995年三菱銀行與東京銀行合并為東京三菱銀行，1997年又有北海道銀行與北海道拓殖銀行合并。而亞洲金融危機后，印尼金融業也掀起了一股兼并熱。這表明，過去泡沫經濟掩蓋了亞洲許多國家金融機構過多的弊端，而一旦泡沫經濟破滅，并購整合也就不可避免。

銀行主營業務吸引力下降是近年來國際金融界出現的一個問題。隨著各國金融管制的放松和新技術在金融領域大面積的推廣和運用，銀行的信用中介業務受到威脅，金融市場直接融資成本大大降低，各種市場信息都能直接顯示在熒屏上，直接融資成本的下降和信息的公開使借款人對銀行的依賴性減弱，銀行作為信用中介的地位削弱。1990年，國際金融市場融資總額為5940億美元，其中國際銀行信貸總額為4300億美元，占72.39%；國際債券融資總額為310億美元，占22.05%；歐洲債券總額為330億美元，占5.36%.至1995年，國際金融市場結構發生了逆轉，當年國際金融市場融資總額為6282億美元，其中國際銀行信貸總額為3150億美元，占50.14%，國際債券融資總額為1208億美元，占19.23%，歐洲債券融資總額為1924億美元，占30.63%.（資料來源：國際清算銀行第66期年報）國際金融市場信貸融資份額和債券融資份額的根本性轉變，使銀行的傳統的信用中介地位發生了動搖。今后銀行更多地以一般地投資者或貸款者的身份出現在市場中，這種角色地轉變使銀行業更積極地投身于創新市場和創新交易。而銀行要涉足這些不熟悉的業務范圍，最有效的途徑就是通過實施并購。

2.銀行管制的放松為并購提供了良好的外部條件。80年代以來，西方國家進行了一系列的金融改革，以放松管制為特征的美國80年代以來的金融改革旨在推動國內金融業提高與德、日等國大規模全能銀行相抗衡的競爭力，為此聯邦貨幣當局先后通過了《存款機構放松管制和貨幣控制法》（1980年），《銀行公平競爭法》（1987年），《金融機構改革復興法》（1989年），完全解除了“Q條例”限制。進入90年代，美國金融當局進一步加大改革力度，銀行業逐步向徹底解除管制邁進，1994年，《里格——尼爾銀行跨州經營及設立分行效率法》規定自1997年6月1日起允許銀行全方位跨州經營業務。1995年《金融服務競爭法》的出臺，使商業銀行通過其分支機構全面經營證券成為可能。當然，伴隨著這種“解除管制”，金融競爭將更加激烈，正是這種“解除管制”步伐加快的背景下誘發了兼并浪潮。此外，一些國家對銀行業務的種種限制也不同程度進行放松，如日本，1981年規定商業銀行可以經營證券業務，同時，為了加快日元的國際化進程，日本政府不僅逐步放松了外匯管制，從事外匯業務的商業銀行（即外匯指定銀行）的數量越來越多，而且放松了對居民和非居民發行歐洲日元債券的規定，允許銀行對非居民提供各種期限的歐洲日元貸款。英國也從1981年起允許商業銀行持有股票和證券商29.9%以內的股權，取消了對利率的限制。加拿大1981年實行了新銀行法，允許特許銀行經營信托業務。這些都為銀行購并提供了良好的外部條件。

3.規模經濟、拓展業務范圍和抵御金融風險是銀行購并追求的目標。近年來銀行業并購浪潮的主要原因之一，就是對全球銀行業競爭中的規模優勢的認同。這種觀點在北美非常流行，并對北美的銀行業并購浪潮起了推波助瀾的作用。規模優勢的另一個現實意義就是有利于信息技術的開發。眾所周知，新的電腦系統的開發成本越來越高，很多銀行因此在開發新系統方面顯得力不從心。如加拿大皇家銀行和加拿大蒙特利爾銀行宣布兩行計劃合并，而合并的最主要原因就是越來越高的銀行信息技術（IT）的投資成本。在一些銀行信息技術要求非常高的業務領域。如全球托管業務和信用卡業務，不少中等規模的銀行由于其系統已跟不上最新要求，因而不得不關閉或是出售這些業務。與此同時，一些大的金融機構卻越來越體會到新銀行信息技術帶來的各種好處。因此，相信通過合并，不僅能有利于今后新集團對銀行信息技術的開發和投入，而且最大的受益者就是新集團本身。

通過合并，實現優勢互補以創造更多銷售機會，也是銀行業實施并購的目的之一。上面所述的花旗銀行和旅行者的合并就使花旗集團成為名副其實的金融“超級市場”，這樣地例子還有很多，如幾年前的美國大通曼哈頓銀行同化學銀行（也稱漢華銀行）、日本的東京銀行同三菱銀行的合并就是通過優勢互補，增強實力，以便更多地爭取客戶，以取得更大地行業利潤。其中以東京三菱銀行為突出，該行是由1995年總資產世界排名第7位的三菱銀行同總資產世界排名第32位的東京銀行合并而成。兩行的合并實現了三菱銀行的國內業務同東京銀行的國際業務的優勢互補。

由于離岸金融市場的形成和延伸及交易手段的電子化，資金流量和流速大大增加，從而加大了金融市場的流動風險。另外，金融衍生工具市場的迅速發展，也使金融市場風險倍增。金融市場風險加大，必然要求銀行提高風險資本比例，增加風險儲備金，具有更大的應變能力，這就推動了銀行間實行兼并聯合，走向大型化。特別是經歷了一場來勢猛烈的亞洲金融危機后，金融業在認真思考并意識到：結構緊密、操作較為保守的金融機構在應付金融危機中顯示了優勢，而組建超大航空母艦式的金融機構是更好防范風險的一個較優選擇。同時，對一家金融機構而言，如果想成為全球金融市場的佼佼者，就必須保持一定的資產規模。

二、幾點思考及疑問

不管出于什么目的，大多數金融機構合并是希望得到“1+1>2”的效應，但現實如何呢？調查表明，很大數量的公司沒有從合并中獲得利益。以花旗集團為例，在1998年，這家新生的公司合并后有了糟糕的記錄：當兩家公司宣布合并時，雙方股值合計為1640億美元，但到了12月中旬（花旗集團10月8日正式成立誕生），卻跌至1080億美元。盡管我們不能簡單地以短期的經營績效批判這次銀行并購的是與非，但至少說明，銀行并購本身不能創造價值，其成功受到很多條件的制約。對于這一點，我從以下幾方面提出疑問，以便更深入的探討銀行并購出現的問題。

1.銀行并購一定會產生規模效益嗎？

上面提及很多銀行，特別是北美銀行，很強調并購產生的規模效益，即通過擴大規模實現專業化分工，并利用某些生產要素的不可分性充分發揮它們的潛力，還可以節約管理費用，以及共同利用一些基礎設施以降低單位成本。但是，從理論上說，規模過大會造成規模報酬遞減。從實踐上說，“變大”所能獲得的規模效益也值得商榷，調查表明，盡管資產在100億美元時比資產在10億美元時效率要高得多，但繼續增長到500億美元或者1000億美元時一般不能提高效率，因為公司過大，它們難以控制，就需要相應增加管理人員，而管理的有效功能畢竟是有限的，這就會是層次過多，機構龐大。從而，一方面隨著管理層次的增加，企業內部信息和通訊的成本費用增加的比例更大；另一方面，在“管理層次效率遞減”規律的作用下，伴隨生產規模的擴大，企業內部的管理效率的降低，這都造成了規模報酬遞減。審視當前金融界發生的兼并活動，很多銀行的資產額已經達到或者超過500億美元這個過大的標準，所以，用“規模經濟”來評價這些活動的動機顯然過于簡單。再者，對于銀行系統而言，規模經濟的優點集中在單位業務部門的內部，如債券處理業務和信用卡業務，這些業務部門有規模的要求，而非整個集團，因此，不注意這個區別會導致組織上的復雜性，從而抵消規模帶來的效益。

2.如何看待并購活動帶來的協同效應？

有些學者把兼并的規模效益和“經營協同效應”等同起來，但我認為規模效益包括的范圍更廣，而本文中所談的協同效應僅指合并雙方的優勢互補，這在當前銀行并購中非常常見，因而我把它單獨列為一個問題進行討論。很多銀行實行并購時經常強調并購帶來的協同效應，如兼并宣告中常常這樣寫到，A公司在市場營銷方面實力很強但在研究開發方面較為薄弱；B公司在研究開發方面有很強的實力，但在市場營銷方面能力不足。上面提及的東京三菱銀行通過并購實現國內和國際業務的優勢互補，花旗集團通過并購實現其金融“超級市場”的目標，也都是考慮到并購帶來的協同效應。但實際效果如何呢？以花旗集團為例，花旗銀行與旅行者公司的合并，從理論來講，對雙方均有好處。花旗銀行在全球有數千家公司客戶，旅行者相對少些，便可以借此機會擴大其原有的證卷承銷即公司并購業務。花旗銀行從事的是典型的大銀行業務，比如貸款和現金業務，產品銷售對象是大公司的中屬中層的財務經理；而旅行者從事的是投資銀行業務，主要面對公司最高層——首席執行官和首席財務執行官。這種理論上的協同效應在組織方面卻存在極大的挑戰：如果客戶相同，雙方理所當然認為客戶關系歸自己所有。這樣，一旦業務重疊，應該哪一方作出讓步呢？特別棘手的是，投資銀行家通常自視高出商業銀行家一等，這樣，如果他們一旦發現自己的工資支票與面子不符時，該怎么辦？怎樣去協調雙方在收入方面的差距？另外，原兩家公司都有衍生金融產品業務，且都是主要財源之一。宣布合并后，兩者針尖麥芒，發生激烈沖突。令董事長們傷腦筋，只好取下策：暫時各自運轉，互補干涉，但這也不是長久之計。

花旗集團出現的問題絕不是特例，很多企業合并后都發現協調效應并非他們想象的那么簡單，因為“企業是有生命的”，每個企業都有其企業文化，這個問題在銀行合并中尤為突出，因為銀行不象工業那樣有可見的生產資本，如生產程序和生產工具可以合并并實現最優化，金融服務部門只有兩種生產性資本——人員和計算機，而它們就象油與水一樣難以融合。

首先，在人員的融合方面，由于兩個公司合并必然會導致其中一個公司改變它們的公司文化及組織憲章、工資構成、收入激勵機制、晉升機制和評價機制。在這種情況下，被改變的公司成員特別是中高層管理人員經常有一種事業的受挫感及對前途的焦慮感，他們往往會很快重新找到工作，而這些選擇離開的人又往往是那些具有價值的人。仍以花旗集團為例，據美國兩家金融服務業的獵頭公司透露，自花旗銀行和旅行者合并以來，兩家公司的高層經理人員打來的自薦電話從未斷過，且有增無減。

其次，計算機的融合方面比人更難處理。因為如果合理地激勵，大多數人員最終會合作，但對于兩套計算機系統而言，沒有經過艱難地重新編程、插入碼以及調試，它們永遠不能自動地交換數據。而且，兩種技術標準往往不同，所以，要考慮地問題很多，比如：如何用不同顧客信息結構、產品規則來協調數據庫？如何用融資權威來協調利率、費用計算和結算？如何將顧客顯示在所有子公司、分支機構、產品線地全部信息集中起來？會計系統如何聯系起來？如何聯合那些從紙上得到的數據？這些技術工程的完成至少一年，這就是協同效應不能在并購后馬上實現的部分原因。并且，除非采取激進措施，否則，技術因素將延遲協同效應兩至三年。

3.如何看待“市場外”銀行合并？

所謂“市場外”（outofmarket）合并是指兩個不同國家或地區進行的并購活動。這種合并方式在當前銀行并購浪潮中呈現越來越多的趨勢。特別是今年，隨著歐元的到來，銀行經營者開始以歐元區范圍的概念來來重新考慮他們自己的企業定位和企業的前途。如果不想在新的競爭環境中被淘汰就必須迅速行動以壯大自己的實力。在發生的這些銀行合并案例中，有一些屬于跨國并購。以歐洲銀行與美國銀行的并購活動為例，有Daimler-BenzAG收購ChyslerCorp、DeutscheBankAG正在進行的對BankersTrustCorp的收購。在亞洲地區，因為IMF的援助計劃和吸引外資的需要，自由化或私有化的步伐加快，市場外合并將可能成為亞洲銀行合并的最普遍的類型。例如，最近幾個月，新加坡發展銀行已在新加坡、泰國、香港、菲律賓做了一系列的收購工作。

對于這些“市場外”合并，不僅涉及上述一些問題，還存在一些特殊的挑戰，這些挑戰主要是指克服不同國家或地區的地理及文化上的差異，在一個合并主體中充分發揮合并雙方的互補優勢。具體問題有：

*收購者如何將新的戰略和當地的商業系統中已存在戰略相連系（如產品發展和運作程序）？

*在不違反當地習慣的情況下，當地實體如何利用收購者在風險管理等方面的能力？

*是否應該有一個全球品牌——而這個品牌有可能使原品牌在當地幾十年來的定位和信譽受到損害？

三、結束語

當前關于銀行并購的討論沸沸揚揚，有些人已經把我國銀行業的兼并當作迎接國際銀行業競爭的一劑良方。我在以上提及的關于銀行并購的一些疑問，旨在指出，當前關于銀行并購的有些討論都集中在宏觀角度分析，而實際上，并購后出現的許多具體問題需要制定具體的政策來解決，并且說明：“變大”本身不是價值創造的來源。