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【摘要】以整體上的靈活適應性為核心特征的學習型企業文化，是知識經濟時代下企業文化創新的重要方向。在中國傳統文化以及企業發展的大環境和現狀下，由于學習型文化的本質特征，創建該種文化有其現實性和必要性。同時，以該文化的本質特征為基礎，加入PDCA循環等方法，可以從組織結構、領導人、價值觀的培養和文化設計四種途徑實現該種文化的創建。【關鍵詞】企業文化學習型企業文化組織修煉中國傳統文化1【Title】ESTABLISHINGLEARNINGCORPORATECULTURE【Abstract】Inthestageofknowledgeeconomy,LearningCorporateCulturewhichregardsadaptabilityonthewholeasitscorecharacteristic,isthecreativeculture’simportantdirection.Forthelearningcorporateculture’scharacteristic,establishingthisculturehasitsrealityandnecessityontheenvironmentofChina’straditionalcultureandthecorporate’sdevelopment.Inthesametime,onthebasisoftheculture’scharacteristic,addingtothewaysasPDCAcirculationetc,therearefourwaystoestablishtheculturethatincludeconstructionoforganization,leaders,valueofcultivationandculturedesignation.【Keywords】CorporateCulture;LearningCorporateCulture;OrganizationDiscipline;TraditionalCultureofChina【文獻綜述】企業文化作為組織的靈魂和一種精神力量，本身就很強調其對組織的適應性，及組織對競爭環境的適應性。學習型企業文化作為一種新型的企業文化模式，是在以五項修煉為基礎，并結合了企業文化的本質及其相關因素所提出的先進的適應性企業文化。一、選題意義及目的在知識經濟環境以及企業文化的重要性日益突顯的條件下，提出對學習型企業文化的創建問題進行研究是因為：一方面中國許多企業的文化建設常常出現滯后性，因此在我們要求大力推行創建學習型組織的同時，還要注意加強企業文化的建設。學習型企業文化是以五項修煉為基礎提出的、先進的企業文化模式。創建這種文化，有利于把學習型組織的各項精神更加全面、清晰地傳達給組織中的每一個成員，在組織中樹立起適應、學習、協作、自我精進等學習型企業文化的價值觀。良好的價值觀，改變員工中阻礙企業發展的“心智模式”，指導每一個員工的行為，從而使學習型組織這一模式更趨近其理想狀態；另一方面，企業文化是當代企業的靈魂。黨的十四屆六中全會通過的《中共中央關于加強社會主義精神文明建設若干重要問題的決議》，明確提出了加強企業文化建設的要求。更使人們認識到，在改革開放日益深入，市場經濟不斷發展的今天，企業文化建設的好壞將直接決定一個企業的興衰成敗。因此，不少有頭腦、有抱負的企業家都注重企業文化建設，以增強企業凝聚力和競爭力，使企業取得了顯著的經營成果。但是，縱觀目前情況，從總體上看，我國的企業文化建設工作仍處于初級階段。企業文化未能對企業發展起到其應有的作用。企業文化變革成為當前多數企業的燃眉之急。學習型企業文化是以學習型組織理論為基礎并結合了其它相關因素提出的，它的優良特性決定了學習型企業文化可以為完善企業文化，并且促進企業組織的創新起到積極作用。二、研究現狀及其評析目前，國內外關于專門研究學習型企業文化的文獻還比較少，很多學者在談及該種文化時，普遍把圣吉關于學習型組織創建的五項修煉，直接作為該種文化的研究對象，并單就五項修煉的各項內容加以闡述。經過多方的文獻收集和查閱，筆者在《南京理工大學報》找到了一篇由該校經濟管理學院企業管理系主任朱必祥副教授撰寫的《論學習型企業文化》。雖然如此，但在國內外學者對企業文化的內涵及特征的研究中，有相當一部分的研究與朱教授在其文中所談及的特征，以及該種文化本身應具備的特征相吻合。因此，可把國內外關于企業文化特征的研究作為研究現狀的一部分。并且，國內眾多學者在對學習型組織進行研究時，經常會提及學習型文化的相關概念，以及該種文化對于學習型組織創建的意義。基于此，本文將從三個部分對有關方面的研究現狀進行闡述和評析。1、關于學習型企業文化的研究朱教授在《論學習型企業文化》一文中認為，“所謂學習型企業文化就是學習型組織文化，或者說是具有學習型組織機能的企業文化。”[1]學習型文化可以成為學習型組織的文化模式，這一點是可行的亦是必要的，但是如果把學習型企業文化僅僅看作是與學習型組織機能相關的文化，則是對學習型企業文化內涵的不完全的解釋。學習型企業文化是以五項修煉理論為基礎提出，但作為一種新型、先進的企業文化，它還吸收了關于企業文化本質以及其它優秀文化的成果。因此，它不僅可以成為學習型組織的組織文化，更為重要的是，它作為一種獨立的先進文化模式被提出，并成為企業文化變革的重要方向以及重要途徑。在闡述完學習型企業文化內涵后，朱教授圍繞圣吉關于五項修煉的描述，提煉出了學習型企業文化的七項特征，它們分別是：學習型的思維方式、自適應性、開放性、強勢性、組織學習的記憶性、全體成員的生存方式以及普遍學習性。在這其中，組織學習的記憶是比較有特色的一點。把學習與記憶過程進行比較，認為學習與過去的知識經驗有關，是以記憶為基礎的，所以組織學習必須以組織記憶為基礎。學習型企業文化作為一種組織學習的記憶，是期望已經形成的各種規范成為人們“自愿的行為準則”，更多的表現為一種狀態和氛圍。此項特征的提出，顯現出了學習型企業文化區別于其它文化的一項重要特征。通過學習型企業文化的不斷作用，使整個組織達到一種“無為而治”的狀態，員工將真正地全心地把自己奉獻給組織。由于文章一開始，把學習型企業文化定位于學習型組織的機能上，因此，在談及學習型企業文化建設途徑這一問題時，便把重點放在了五項修煉上，并認為“組織學習的方式是組織修煉，因此建立學習型企業文化的主要途徑是進行五項修煉。”組織修煉對于學習型企業文化的建設確實非常重要，是樹立該種文化的價值觀的重要方法。但單就圣吉提出的五項修煉來闡明建設該種文化的路徑或方法，顯得過于局限。對于學習型企業文化創建的主要途徑來說，絕不只五項修煉一個方面，諸如構建組織結構、提高領導人素質等也應當是主要途徑中應當包含的。2、企業文化中的相關研究企業文化是80年代初首先由美國人提出來的。70年代，美國企業在日本企業的競爭中連連受挫，引起了美國企業界及理論界的關注。經其研究，美國人最后發現，企業成功不完全取決于企業的制度，甚至也不完全取決于企業的戰略計劃、生產技術，而在很大程度上依賴于企業的一種無形“財富”——企業文化。Z理論就是由美籍日裔教授威廉?大內在分析日美企業管理模式的基礎上提出的。Z理論中非常重視人的因素，其中心議題就是：怎樣才能使每個人的努力彼此協調起來產生最高的效益？Z模式，被認為是能夠增加信任、微妙性和親密性的管理模式。大內自己本人也說：“Z型文化有一套特殊的價值觀，譬如長期雇傭、信任、親密的人際關系等。Z型公司沒有一個領域不曾受到這種文化的熏陶”。[2]同期，瑪麗?凱所著的《用人之道》一書，雖未直接提及企業文化一詞，但我們可以從她的言辭中清楚看到，以人為本，注重員工友愛的優秀企業文化價值觀。瑪麗?凱曾說：“瑪麗?凱化妝品公司最重視的是人——是我們的美容顧問、銷售主任、雇員，是我們的顧客，是向我們提供原料的廠商。”[3]作為成功文化的Z理論和瑪麗?凱的《用人之道》，為當時的企業提供了一種文化變革創新的方向。重視人的作用，強調人與人之間的協調、共享的重要性，道出了企業文化的本質。但隨著時代的發展，特別是知識經濟時代的到來，文化的靈活適應性及“學習”性等特征的擁有，成為企業創新文化，增強競爭力的重要表現。p隨著國外企業文化研究的日趨成熟，以及企業文化在企業競爭中的作用日益突出，經過二十多年的風風雨雨，包括開展引進、研討、倡導等一系列的創建活動，中國當代的企業文化有了重大進展。與此同時，在企業文化理論研究方面，也取得了許多的成果。上海第二工業大學的羅長海編著的《企業文化學》中，對企業文化下了這樣的定義，“企業文化是企業在各種活動及其結果中，所努力貫徹并實際體現出來的以文明取勝的群體競爭意識。”[4]對于把企業文化歸屬于“群體競爭意識”，羅教授認為，是根據導致企業文化產生的實踐，即對日、美優秀企業競爭取勝的經驗總結而提出的。“企業之間一旦沒有任何競爭，那就沒有必要、也沒有動力去強化本企業特有的群體意識。企業的群體意識一旦失去本企業的特色，企業文化也就相應地轉化為社區文化或民族文化。”[4]把“以文取勝”看成是企業文化的本質，并認為它是社會主義商品經濟本身所具有的一項特性。從該書對企業文化的描述中可以看到，作者想給企業文化做一個既吸收了國外成功實踐經驗，又符合中國國情的完整定義，并認為具備這樣特征的企業文化才是成功的文化。認識到人的重要性、強調整體意識并注意結合中國實際，是該種文化的成功之處，但作者卻忽視了學習性及靈活適應性，對于企業文化作用的發揮程度（特別在知識經濟時代的今天）的重要性。貴州大學的洪名勇在《試論知識經濟時代的企業文化創新》一文中提到：在知識經濟時代，企業應從自身的實際情況出發，積極培育知識經濟時代的企業文化，實施持續的企業文化創新。并就知識經濟時代企業文化創新提出了，速度文化、虛擬文化、創新文化、學習文化和融合文化六個方面的特點。[5]該文對于新環境下，文化所應具備的特點，做了比較全面的概括與歸納。其中關于速度、創新、學習與融合的新型文化特點，也正是作為優秀文化模式的學習型文化所具備的。3、學習型組織中的相關研究隨著學習型組織理論的提出，關于該種理論的研究也開始在世界各國迅展開。在中國，許多學者也正在從事這方面的研究工作。北京國際電力開發投資公司副總經理仇明，在探討學習型組織創建途徑時認為，創建相關的組織文化是創建學習型組織的途徑之一。創建學習型組織的企業，在具備了一定的組織結構基礎后，還要著重塑造組織的學習型企業文化，培養組織的學習習慣和學習氣氛。[6]曹棣泉、李巖在《小藍鯨：探索學習型企業模式》一文中指出：“在國際上，成功的學習型企業并沒有一種固定的模式，這主要是因為企業文化在學習型企業中起著關鍵作用。”[7]p與此同時，徐安軍、任志宏、魏興文等人，亦對學習型企業文化做出了相類似的判斷和定位。這些學者都普遍認為，學習型企業文化是學習型組織的文化模式，是以學習為其重要特征的。[8-10]但該種文化作為一種成功的文化，并不只能被看作是特定組織的文化模式，而更應該被當作一種一般性的成功模式，在不同的企業中加以推廣。另外，學習型企業文化核心的價值觀在于它的整體上的靈活適應性，“學習”作為它價值體系中另一個重要價值觀，也是以整體上的靈活適應性為其最終目的的。三、本文觀點和研究方法學習型企業文化，一方面可以作為支持學習型組織創建的文化模式，而更為重要的是，它亦可以單獨為一種新型、先進的文化模式，作為企業文化變革與創新的一種重要方法和手段。作為一種新型文化，許多學者并為對其內涵與特征做出歸納性的描述。本文在這一方面，運用邏輯與歷史以及抽象與具體的方法，從前人對企業文化以及學習型組織理論的研究出發，去偽存真，并對其特征做了六點總結。包括靈活適應性，強調整體，展開全方位“學習”、以人為本與自我精進、協作與共享和代表組織記憶其它五個方面的特征。它們分別從不同的側面反映了學習型企業文化作為一種成功文化的模式的優越性。靈活適應性使組織主動積極地適應環境變化，不斷調整組織現狀，自我超越，并增強了組織成員的創新與開拓精神；強調整體，使組織凝聚里增強，并提高了領導者的決策水平；“學習”性，使組織適應知識經濟的需要，樹立起“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”以及“團體學習”四個方面的“學習”精神；協作與共享，使組織成員間相互信任，并且提高了資源的利用效率；組織學習的記憶，是組織與文化共同更新與完善。其中，結合前兩點而提煉出的整體上的靈活適應性，是該種文化的核心價值觀。每個企業都有不同的企業文化，它是企業的一項無形資產，并不是在輕易“拿來”后便可快速奏效的。雖然如此，但正如任何成功都有其在某種意義上的相通一樣，優秀的企業文化也有其在本質上的相似性。學習型企業文化雖不能說是一種萬能膠，但筆者認為，可以把它作為一種方法在不同類型的企業中推廣。基于此，本文運用系統的分析方法，把該種文化的特點及企業文化建設的一般經驗相結合，提出了一套創建該種文化的途徑。主要包括四個方面：首先是構建適合的組織結構；其次是組織修煉，塑造學習型企業文化的價值體系；第三，培養學習型領導；最后，進行學習型企業文化設計。理論研究往往是為了更好地指導實踐，脫離了實踐的理論研究是沒有多大意義的。學習型企業文化是當今企業變革中的一股強大力量，適應了知識經濟發展的要求。它的靈活適應、學習、創新、協作、整體等優良價值觀，為企業發展提供了堅實有力的精神支持。隨著學習型文化的作用日益突顯，將會有更多的學者投入到該種文化的研究中來，結合企業相關的制度理論或其它學科（如生態學）的理論研究，對學習型企業文化的特征、創建途徑及其對企業實踐的指導作用，作出更為深入的探討。參考文獻：[1]朱必祥.論學習型企業文化[J].南京理工大學學報，2002，（11）：42-47.[2]威廉?大內.Z理論——應付日本經濟挑戰的立論基礎［M］.黃明堅譯.香港：長河出版社，1982.210-235.[3]瑪麗?凱?阿什.用人之道[M].陳如為，趙之援譯.北京：新華出版社，1986.1-6.[4]羅長海著.企業文化學（修訂版）[M].北京：中國人民大學出版社，1999.26-31.[5]洪名勇.試論知識經濟時代的企業文化創新[J].科科學與科學技術管理，2002，（1）：29-31.[6]仇明.學習型組織及其創建途徑探討[J].中國軟科學，2002，（1）：116-119.[7]曹棣泉、李巖.小藍鯨：探索學習型企業模式[J].經營與管理，2002，（12）：39-40.[8]徐安軍.學習型組織思辨[J].企業研究，2002，（11）：43-45.[9]任志宏.創建“學習型組織”二十一世紀企業文化的主題[J].生產力研究，2002，（2）：20-23.[10]魏興文.創建型學習組織推進企業文化建設[J].魯行經院報，2002，（2）：30-32.【正文】文化是現代企業的靈魂，最終對企業的業績產生很大的影響。國內目前眾多企業，尤其是許多國有企業，在投入大量的人、財、物力后，企業文化仍舊未能成為企業發展的強大動力，甚至有的企業文化成為企業發展的阻礙。面對這一現狀，創建一種新型企業文化，實施企業文化變革，成為了當前企業文化建設的關鍵。萃取了五項修煉及企業文化本質的學習型企業文化，是這一變革的重要方向。認清學習型企業文化的本質特征，分析創建的現實性和必要性，找到創建的途徑，便是本文的意義所在。一、學習型企業文化的本質在新制度經濟學看來，制約企業進行知識創新的根本原因包括法律法規、政策、企業規章、企業文化等在內的制度及制度結構。其中，企業文化的建設和創新是新經濟條件下企業競爭的焦點和關鍵點。因此，企業應該結合自身實際，積極培育新經濟條件下的新型企業文化，實施持續的企業文化創新與變革。學習型組織是適應知識經濟發展的組織模式，五項修煉是關于構建這一模式的途徑與靈魂，從某種意義上講，五項修煉也是構建強勢企業文化的一種手段。這一點可以從圣吉對“共同愿景”、“系統思考”、“精神”的描述中和上海施貴寶、武漢小藍鯨、內蒙伊利集團等成功推行學習型組織的實踐中得出，結合企業文化的本質、五項修煉的基本精神以及當前企業文化研究中的一些優秀文化的特性，提出的學習型企業文化，是企業文化創新與變革浪潮中一股不可忽視的強大力量。學習型企業文化是指，由領導層提倡，在整個組織中形成濃厚的學習氛圍，改變員工固有并阻礙企業發展的心智模式，用整體的眼光看待問題，形成以增強企業整體上的靈活適應性為核心的價值體系，及受此價值體系所影響而建立的相關的制度文化和物質文化的總和。這里的學習并不是單純意義上的吸收知識，“而是培養如何實現生命中真正想要達成的結果的能力。它是開創性的學習”。[1]從以上對學習型企業文化的內涵的闡述中，可對學習型企業文化的特征做出以下幾點歸納：1、靈活適應的企業文化適應性要求組織積極適應市場經濟環境的變化，包括政府有關的經濟政策、法律法規以及組織內部成員需求的變化，不斷調整組織現狀，自我超越。始終透過“學習”面向未來和面向世界，透過系統思考和自身反省實現“整體關照”，使組織達到與外部世界以及和組織內部的和諧。其次，學習型企業文化的適應性不是被動的適應，而是一種建立在創新基礎上，主動、積極的適應，即當環境發生變化后，組織根據其變化從而調整自己的行為。學習型企業文化激發全體員工敢于冒險、勇于創新的工作熱情和積極性。整個組織對變革持歡迎態度，領導提倡創新，員工敢于革新。對于成員犯的錯誤，組織對其采取包容的態度并加以引導，鼓勵員工的首創精神。2、強調整體的企業文化以五項修煉為基礎的學習型企業文化，強調整體觀點的重要性。這里的整體觀點主要包括兩個方面的內容：首先要企業員工特別是領導層把整個組織看成是一個“智能生命體”，即讓組織具有整體意志與整體傳力。使組織在做決策時，不至于因為外部環境或局部因素的影響，而“心手不一”；其次領導者應以整體系統的眼光看待企業發展中的問題以及員工的錯誤，對于出現的問題應該結合多方面因素共同考慮，避免單一思考導致判斷和決策失誤。3、展開全方位“學習”的企業文化五項修煉是以“學習”為基礎展開進行的。學習型企業文化亦把“學習”作為其重要特征加以強調。在這一文化中，“學習”精神主要從四個方面體現：一是“終身學習”的精神。它要求組織中的成員把學習作為其畢生的方向；二是“全員學習”的精神。組織的業績要依靠成員的工作績效，沒有全員的努力則不可能換來組織的興旺。由此，它要求組織中從決策、管理到操作層的每一個成員都要具備“學習”狀態；三是“全過程學習”的精神。要求“學習”貫穿于計劃、控制、執行及反饋等每個環節，使組織的每一步都打上學習的烙印；四是“團體學習”的精神。在實行學習型企業文化的組織中，人們堅信“團體的集體智慧高于個人智慧，團體擁有整體搭配行動的能力。以“團體學習”促進個人的成長。4、以人為本，自我精進的企業文化在創建學習型組織的五項修煉中，自我超越被作為第一項修煉提出來。因為“以個人追求不斷學習為起點，形成學習型組織的精神”[1]。人是企業中最重要的資源，企業文化的各個部分也是人為中心展開的，以人為本是企業文化的本質。同時，共同愿景、心智模式、團體學習、系統思考四項修煉也是以人為根本的。學習型企業文化的一項重要精神便是提倡“以人為本”。并認為，對于要獲得成功的企業來說，最有價值的因素不是物，不是制度，而是人。人都有渴望自我精進的內在需求，鼓勵人們相互交流、持續學習、自我超越，為人們尋找到內在靈性停泊的港口，使員工的工作熱忱被充分激發，且更富自主性和創造性。5、協作與共享文化在創建學習型企業文化的組織中，人與人、部門與部門之間不是相互隔離的。首先，當組織中出現問題時，不是每個部門相互推卸責任，而是大家坐到一起，共同尋找問題的根源，并一起找出解決的辦法；其次，部門間的成員不是完全獨立的，組織鼓勵成員間相互交流，互相討論學習心得。不僅了解本部門的運行情況，同時也清楚本部門與其它各部門的相互關系，使成員在處理問題時兼顧局部與整體，讓處理方法更加合理；再次，學習型企業文化關鍵在于培養企業員工的認同感，即通過對個人愿景的整合，形成整個組織的共同愿景，使人們能夠在一個和諧的氛圍下工作；最后，組織對于其擁有的有利于員工進行學習的硬件和軟件，毫不保留地提供給組織成員。一方面加強知識的交流，提高了組織中有效資源的利用率，同時又促進員工學習力的不斷加強。6、代表組織學習記憶的企業文化學習型企業文化不是企業組織之外的東西，它是組織學習的產物。[2]學習和記憶都是大腦的神經活動過程。記憶是將獲得的知識信息儲存和讀出的神經活動過程，學習與過去的知識經驗有關，是以記憶為基礎的。所以，組織學習必須以組織記憶為基礎。組織記憶基礎不是個人，而是組織制度化了的機制，即已經形成的各種規范。這種規范是企業文化的體現。學習型企業文化一方面通過規范把企業文化有利于組織實踐的部分加以記憶；另一方面又通過對變化中的環境的適應，進而對過去的記憶加以改善。經過這種循環實現文化與組織的共同完善與更新。二、創建學習型企業文化的現實性和必要性1、中國傳統文化對學習型企業文化的創建提供了現實土壤隨著文化對企業重要性的日益突顯，文化創新成為各國企業改革中的關鍵一環。中國企業在適應這一新環境要求的過程中，主張向別國成功企業的優秀企業文化學習。但大多數企業只知生搬硬套，當巨額的投入換來企業的“無動于衷”時，許多人只知抱怨環境不佳導致優秀文化難以創建。其實不然，學習型企業文化與中國傳統文化有著至深的淵源和高度相通之處，這正是學習型文化在中國的現實基礎。（1）學習型企業文化與中國傳統文化均高揚主體意識，注重以人為本學習型組織和學習型企業文化的提出是以人為前提的，圣吉在談到他的理論與上一代的管理思想家有什么區別時指出：“我們的研究與別人最大的不同，在于承認改變的關鍵在于個人自己，組織不可能根本改變，除非其中的人改變思考與互動方式。”[3]這是一種對人的主體意識的回歸和深刻反省。在西方學者認識到以人為本的思想之前，以人為本的意識就一直貫穿于中國傳統文化的方方面面。以人為本是中國儒家管理思想的標志，“天地之性人為貴”是歷代儒家奉行的基礎信念。荀子肯定了人在宇宙中特殊地位：“水火有氣而無生，草木有生而無知，禽獸有知而無義，人有氣有生有知，亦且有義，故最為天下貴也。”（2）學習型企業文化與中國傳統文化均注重整體觀念和系統思考系統思考是五項修煉中的核心法則，也是學習型企業文化的重要內容。學習型企業文化要求我們在采取措施、做出決策前，應當全面考慮措施或決策對于組織整體即其他組織環節的影響。企業的發展只能建立在重視互動而非局部分析基礎上。中國傳統文化的系統思想可以追溯到兩千多年前的《周易》。《周易》將六十四卦視為一個統一有機的整體，分層次構成一個完整的系統。儒家認為“人生不能無群”即人的社會性立論。要求人們重整體，有義務感，以系統思考的方式正確處理公私群己關系。因此，造就了一代又一代心憂天下、志在國家的中國人。（3）學習型企業文化與中國傳統文化均強調“無為而治”學習型企業文化是一種旨在培養員工之間協作精神，實現自我管理和超越的文化。它要求領導層將決策權向下層組織移動，通過員工自身而不是復雜的管理系統，來實現組織工作的各項目標和要求。在中國的傳統文化中，道家的核心思想是“無為而治”。老子在道德經中稱“我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自樸”。無為不是拱手默坐、無所作為，而是循道而為，發揮人主觀能動性，達到無不為的目的。我國歷史上的“文景之治”，“貞觀之治”、“開元之治”等都是“無為而治”的典范。p（4）學習型企業文化與中國傳統文化均注重團體精神和協作精神學習型企業文化認為，組織競爭力的提高關鍵在于團體智慧的提高。為什么個人的智商在一百二十以上而整個組織的智商卻只有六十，原因在于傳統的組織把團體看成一些個人簡單組合，而沒有真正發揮整體組織和團隊學習的威力，故而學習型企業文化特別強調團體學習的修煉，要求不斷通過演練，提高團體學習的技巧，提高整個組織的智商。中國傳統文化中亦不乏此類思想。孫子兵法中早就有言：“上下同欲者勝”，“同欲”即要求集體中的每一個成員都有共同的目標，以及擁有，為實現這個目標的集體精神和協作精神。儒家思想中更是非常強調團隊協作。《論語》說，“禮之用，和為貴”，《孟子》中則說，“天時不如地利，地利不如人和。”2、企業文化和社會文化間共存與共贏的實現，要求建立學習型企業文化企業是社會的企業。隨著知識經濟的發展，越來越多的人開始認識到，企業與社會共贏的實現對于企業發展的重要作用。同樣的，企業文化和社會文化間也存在著共存與共贏的要求。一方面，企業存在于整個社會中，人是企業最重要的資源。因此，企業文化必然受到來自個人在社會過程中帶到企業去的，以及影響企業各項工作的外部群體所擁有的整體社會文化價值觀念的影響；另一方面，盡管企業只是社會組成中的一部分，但隨著其重要性的日益提高，以及企業中人的因素的作用，企業文化的優劣亦會對社會文化產生潛移默化的影響。由此可見，利用社會文化引導企業文化的發展，再由企業文化影響社會文化，取其精華去其糟粕，反復循環，實現兩者間的共存與共贏。使企業文化與社會文化共同進步，并一同促進企業與社會的共同發展。學習型企業文化的核心部分，即它整體上的靈活適應性，對于這一共存與共贏要求的實現起到了重要作用。一方面，作為與社會文化相關的“亞文化”，企業文化并非完全符合企業發展的要求。由錯誤指導思想樹立起的企業價值觀，及由此形成的企業文化，會阻礙企業的發展。在這種情況下，學習型企業文化要求企業吸收社會文化中，適應企業文化發展的有益成分，改良原有企業文化中的狹隘觀點；另一方面，社會文化中亦存在一些諸如等級觀、金錢至上觀、關系觀等許多不良的價值觀取向。此時，學習型企業文化則要求屏棄這些落后的社會文化觀，使自己的企業文化免受病毒的侵蝕。利用靈活適應的學習型企業文化，使企業文化與社會文化相互取長補短，最終將實現兩者間的共存與共贏。3、新知識經濟時代的來臨要求建立學習型企業文化當前，人類正在逐步進入一個以知識和智力資源占有、配置、使用及消費為經濟增長的時代。首先，新經濟時代的到來，現有的企業文化不再適應企業發展的需要。企業的生產要素和生產活動過程發生了巨大變化：在人、財、物和技術資源等要素上加入了知識和信息；在產、供、銷中加入了信息流和網絡。由此導致了企業傳統組織管理結構和生產流程不能適應現代生產經營管理的要求。因此，企業家和管理學者普遍感到，必須建立新的企業組織以適應新經濟時代的需要。而支持這種新型組織的關鍵，是建立與之相適應的以人為本、整體上靈活適用的學習型企業文化。其次，在步入新經濟時代的今天，人性化管理蔚然成風，關系及其有關的事物成了主要事件。人作為比原材料、資本、匯率更重要的經濟因素，成為了提高企業績效的重要戰略資源。人的知識資源、智慧資源和能力資源成為創造財富的關鍵。世界上許多知名企業都無一例外地重視人的價值，關心人的需求。松下公司的企業哲學是——“在制造產品之前必須制造人才”；IBM經營的宗旨是：尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作；摩托羅拉公司的企業價值觀是：尊重員工的人格尊嚴，對員工實施充分的培訓，為員工創造良好的工作環境，關心每位員工的成長和前途，為每個員工創造事業成功的條件。而目前，國內許多企業的企業文化，不關心員工的成長，只提及企業的發展，導致國有企業高級人才流失問題嚴重，技術工人斷檔，延緩企業發展速度。強調“以人為本，自我精進”的學習型企業文化，是解決這一問題的關鍵所在。它適應了新經濟時代的特征要求，為企業“人性化管理”的實現提供了最佳的環境支持。同時，也為我們入世后在更加激烈的人才競爭中取勝，提供了保證。4、跨文化管理的實現要求建立學習型企業文化跨文化管理一直都是企業文化研究的熱點之一。隨著中國加入WTO，締約方對我國企業的一些歧視性政策的取消，我國企業進入國外市場的市場壁壘將降低，為我國企業在國外直接投資建廠，或公司發展成為跨國公司創造了有利的機會。因此，這一課題也變得更加具有現實性。國際公認的文化差異造成的溝通上的困難，是現代企業在實施跨國經營戰略或從事跨國經營活動時普遍面臨的重大障礙之一。因此，對于眾多的跨國企業而言，其首要解決的管理課題不是其它，而是如何通過強化企業文化建設，化解跨文化沖突，成功實現企業跨國發展戰略。對于如何解決組織內的文化沖突問題，不少西方學者提出了許多的建設性的觀點。根據加拿大管理學家南希愛德勒的觀點，解決這一問題可以有三種方案可供選擇：一是凌駕，即組織內的一種文化凌駕于其它文化而成為統治文化，但由于其它文化遭到壓抑，最終反而可能使沖突加劇；二是折衷，即不同文化采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而實現組織內的和諧與穩定，但此種和諧與穩定背后往往潛伏著危機；三是融合，即不同文化在承認、重視彼此差異的基礎上，相互尊重、協調和補充。[4]學習型企業文化則是實現這一融合的最佳文化代表。領導層積極與下屬溝通，打破其心中原有的阻礙企業發展的心智障礙，加強員工間的溝通，鼓勵其相互交流，利用人本性中對“學習”的要求，以“學習”為紐帶，拉近員工間的距離，并引導其樹立起“共同愿景”，從而形成一種你我合一的文化氛圍。5、克服“補償性回饋”要求建立學習型企業文化在歐威爾的《動物農莊》一書中，名為“拳擊手”的那匹馬，面對任何困難時總是回答說：“我會更努力工作。”起初，他積極向上的意志鼓舞了大家，但是漸漸的，他的努力在不知不覺中產生反作用。因為他愈辛苦工作，統治者所加給他的工作愈多。他不知道主管農場的豬，實際只是玩弄權與利于股掌之中的一群。拳擊手的勤勉，實際上只使其他的動物看不到這些豬的所作所為。[5]系統思考對這種現象有個名稱——“補償性回饋”，意指善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消干預所創造的利益。補償性回饋的例子很多，許多公司都經歷過。一些企業一心為了降低生產成本，不惜違反國家的法律法規，任意排放廢水廢氣，破壞生態環境。盡管這一行為在短期內節約了成本，但當這一違法行為危害當地居民的生產、生活，國家有關機關依法對其進行查處時，企業面臨的則是罰款甚至停業整頓等嚴重后果。如此一來，不僅沒能使企業發展反而會使企業陷入困境。中國彩電行業屢屢發起的價格戰，亦是“補償性回饋”的典型代表。為了取得一時的利潤，搶占對手的市場份額，到頭來弄得兩敗俱傷，才發現降價并非取勝的有效辦法，而不斷提高產品的科技含量，才能真正增強企業的競爭力。解決“補償性回饋”的重要辦法是培養員工，特別是企業領導人系統思考的精神和能力。這種精神和能力“可幫助我們認清整個變化形勢，并了解如何有效地掌握變化，開創新局”。[1]在學習型企業文化中，系統思考是人們行為的準則及指導。以“系統思考”為特殊整體觀的學習型企業文化，能最大限度營造此種氛圍，并培養員工這一精神。三、學習型企業文化的創建途徑1、結合實際，構建適合學習型企業文化的組織結構“文化是可以改變的，但決不是通過培訓、教育或者武力，而是通過組織結構的轉變，合適的組織能夠及時創造出自己的文化”，[6]同時BernardBurnes在《變革時代的管理》一書中指出：“文化變革必須伴隨著組織結構，人力資源制度，信息和控制制度，以及管理方式的支持性修改。”p由此可見，組織結構的適合性對于企業文化創建的成功與否，有著關鍵性作用。整體上的靈活適應性是學習型企業文化價值觀的核心，因此，與其相適應的組織結構也應當具有靈活適應的特性。通過組織結構變革，從而成功適應全球市場快速變化的優秀公司之一的ABB，是靈活適應型組織結構的代表。首先，ABB總裁PercyBarnevik在接手這家公司的兩年內，把一個擁有215，000雇員的大型公司，變成為5000個小型公司，并且每個小型公司平均只有員工50名。由一個大公司分解為眾多的小公司，使得公司對于員工進行的績效考核，更為便利、真實和有效。其次，授予5000家小型公司充分的自主權，小型公司的雇員有權力，對由其處理的絕大部分事件作出決定。比如，當一位顧客對他所購買的價值50，000美元的機器不滿意時，一名小型公司的雇員，有權當場批準更換，而無須等待上級人員的審查。這樣做，在提高員工處理問題能力的同時，也提高了組織對外界信息的接受速度，從而提高了組織的環境適應性。通過對向員工充分授權這一舉措效果的觀察，Barnevik在上臺幾個月后，果斷地對企業總部的職業顧問人員進行縮減，裁員200人，并將這一行動在隨后的幾年中，以及公司后來所收購的企業中進一步深入。再次，ABB特有的三級管理層結構，為公司擺脫官僚機制的束縛，提高員工對顧客需求和競爭對手變化的反應速度，提供了保證。[7]隨著知識經濟的發展，對組織內及其外部環境之間持續而自由的信息交流和知識共享的能力要求提高，組織結構呈現扁平化、分權和有彈性等特點。在我國，企業大都具有官僚體制的特點。這妨礙了上下級之間，特別是由上至下的溝通，挫傷員工的積極性，對“學習”具有阻礙作用，不利于提高企業的環境適應性。結合外部環境及企業自身特點，在組織中精簡組織層級，建立一種緊湊的扁平型組織結構，創建工作團隊，使組織更加靈活從而提高組織效率。2、組織修煉，塑造學習型企業文化的價值體系企業價值觀是指，“企業全體（或多數）職工贊同的關于‘企業的價值在于什么以及哪些對象對于企業來說有價值’的看法。”[8]但由于企業本身的價值和對其有價值的對象不會只有一個，因此，由企業本身所具有的多種多樣的價值，以及許多對于企業有價值的對象，集合成了一個企業的價值體系。價值觀和價值體系是企業文化的核心內容。作為一種先進文化代表的學習型企業文化來說，它也擁有一套特定的價值體系，包括以增強企業整體上的靈活適應性為核心，并圍繞這一核心而樹立的，諸如以整體的眼光看待問題；加強員工間的相互協調及整體上的知識共享；超越現狀等價值觀。價值體系的形成，不是表面上喊著口號就能確立的，它必須通過企業對員工進行不斷的培養，才得以形成，因此企業應進行長期的組織修煉。（1）樹立否定之否定觀，不斷超越現狀否定之否定規律是辨證唯物論的重要規律之一。它是指，由肯定到否定再到否定之否定，從個人認識到實踐，再由實踐完善認識的不斷循環。從而使人的認識更為客觀，使實踐更為科學。組織進行此項修煉包括兩方面內容：一方面，要求成員在自身的實踐過程中不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實。學習如何擴展個人的能力，創造出自己想要的結果，實現自己選擇的目標和愿景。另一方面，否定之否定觀要求組織成員依據組織外部環境的變化，不斷挖掘出深藏于內心世界的簡化了的圖象、假設和思維方式，找出其中阻礙企業發展的部分，并對其進行不斷地修正。一個只知享受成果的企業是不可能發展壯大的，只有那些永遠不滿現狀，實現自我突破的企業才能立于不敗之地。美國康州諾瓦克的史都李奧納是全球管理最好的超市之一。史都李奧納有一輛巴士，公司就利用這輛巴士定期載員工出去參觀別的同業，有時遠到四百英里以外的超市參觀。每一個員工至少要找到一處別家超市比史都李奧納強的地方，而且要提出如何可以迎頭趕上甚至超越的點子。此項修煉培養了成員中持續學習、不斷創新的價值觀，并且通過否定之否定觀的引導，加強了成員對于適應性價值觀的理解。（2）整合個人愿景，共建共同愿景所謂共同愿景，就是大家愿望的景象，是組織成員共同認可、向往、衷心渴望實現的目標。共同愿景是由個人愿景匯聚而成的，“除非共同愿景與組織內個人的愿景連成一體，否則它就不是真正的共同愿景”。[1]那種單一的至上而下的單方認識，是不會對共同愿景有任何積極作用的。因此，我們在創建共同愿景之前，首先應對組織成員的個人愿景有一個比較清楚的認識，鼓勵員工間及員工與領導間，進行經常性的交談。使個人能夠自由地表達他們的想法，并且相互傾聽，從中逐漸融會出更好的構想。在和諧的氛圍中，整合多樣性的個人愿景，不僅為創建出真正能讓員工為之奮斗、奉獻的共同愿景提出了正確的路徑，同時也在組織成員中樹立起了一種信任與合作的精神。這種精神使組織產生強大的凝聚力，使員工的整體觀根植于心，從而使組織的整體性更加突顯。為增強組織對外界環境的適應性提供了動力支持。（3）強調整體意識，實現心靈轉換在現實生活中，因缺乏整體意識而導致公司陷入困境的例子不勝枚舉。“補償性回饋”讓我們為克服障礙而努力工作，卻無法看清，自己反而助長了這些障礙；公司為削減成本，提升獲利。而緊縮員工額。可1995年，一項針對850家大力裁員的公司所做的研究顯示，只有41%的公司真正節省了預估成本，等等。整體意識亦可以理解為系統思考的方式，是一種聯系的、變化的、整體的思考架構。它是對傳統線性的、局部的、靜止的、思維方式的超越。其精義在于“心靈轉換”：第一，從看部分轉為看整體，綜觀全局掌握重點；第二，觀察環狀因果的互動關系，看到因果環境鏈條和復雜系統；第三，從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看作改變現實的參與者；第四，從對現狀只作反應，轉為創造未來。本項修煉對培養成員整體以及靈活適應的價值觀，有積極的作用。3、提升領導人員的學習力，塑造學習型領導企業文化通常是由組織的創始人和早期領導者倡導的。當他們所倡導的理念和價值觀導致組織成功后，就會被制度化，企業文化也將保持較長時期的穩定。正如哈羅德?孔茨和海因茨?韋里克所指出的那樣：“領導者并不是站在群體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之中，促動群體前進。鼓勵群體為實現組織目標而努力。一名樂隊的指揮即是一個恰當的例子，他的任務就是要通過樂師共同一致的努力，演奏出和諧之音，正確的節拍。一個管弦樂隊取決于指揮者的領導素質，從而樂隊會有不同的表現。”領導對于企業文化的塑造與傳播有著重要的影響。創建學習型企業文化需要一位支持、倡導該種文化并具有相應素質的領導者作保證。本文對于如何塑造學習型領導者，提出了以下六點建議。（1）追求文化創新企業文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。這些價值觀念、行為方式要為員工所共同擁有，需經過長時間的積累。因此，企業文化具有一定程度上的穩定性特點。但隨著知識經濟和信息化時代的來臨，文化也要隨著外界環境的變化而進行適當的調整，學習型企業文化便是適應這一要求而產生的。追求創新，是優秀領導人必備的一項精神品質。作為學習型企業文化的支持者和倡導者，領導人應根據時代的要求和企業的自身狀況，對阻礙企業發展的價值觀和企業多年沉淀下來的企業傳統，做出調整和改進，創建出真正能夠促進企業經營業績增長的學習型文化。作到這一點，至少有兩項十分關鍵：首先，領導者必須擁有（或創立）與市場經營環境相適應的，企業文化核心價值相似的經營指導思想。在瞬息萬變的世界里，學習型的領導不僅要有遠景，當外在環境轉變時，還必須能夠將之安置并做進一步的發展，完成這樣的要求，學習型的領導必須具備：覺知與洞悉能力、超凡的動力與堅持力、包容他人意愿的能力、新文化的學習能力等。其次，領導者必須擁有一個能夠適應企業所處市場環境并能夠帶來經營成就的企業經營策略。（2）具有居安思危的憂患意識21世紀是一個大變革的時代，知識經濟日新月異，一成不變的東西越來越少。企業領導人必須非常“小心”，稍有不慎就會帶來滿盤皆輸的后果。據《商務周刊》的一份調查，三年前被稱為卓越的企業，有1/3在兩年后就出現了危機。企業家必須清醒的認識到，以往的成績并不足以保證以后的勝利，必須時時有“如履薄冰”的感覺。正向IBM總裁所說的那樣“長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可能”，只有忘卻過往所取得的成功，才能使企業更集中于未來的挑戰，才能保持虛心學習的態度和組織的靈活。（3）鼓勵員工的創新思維組織充滿朝氣，經常創造新的理念，員工不為組織的壓力限制，可以自由的進行討論，這都是一名學習型領導所必須塑造的。薩特?沃爾頓是一位極其有性格魅力和領袖氣質的領導人。他的成功不全在于他個人的能力，更重要的是他倡導的接受新觀念，于是創造了沃爾?瑪這個最成功的零售公司。例如，沃爾?瑪的創始人沃爾頓重視革新、試驗和不斷改進。他建立具體的組織制度，以推動革新和進步。他把權力下放到部門經理的手中，使他們可以按照自己的意愿管理自己的部門；他建立了獎勵制度，對那些提出創新建議的員工給予獎勵；他還組織創新競賽，鼓勵員工進行創新試驗。員工在鼓勵變革和鼓勵創新的氛圍中工作。沃爾頓把接受新理念的精神傳給了自己的繼承人，使得他去世后，公司仍得以長盛不衰。（4）加強平行溝通溝通不暢是眾多企業中普遍存在的問題。作為企業領導人必須是平等溝通的主角和倡導者，主動與員工進行交流，了解下屬的感情和需要，讓員工感受到企業是自己的家。創造一種良好的人際關系和工作環境，發揮“和合”的傳統，講求整體的效率，不搞內耗，加強各種溝通渠道，使員工能夠持久地處于最佳狀態。（5）接受失敗失敗是任何企業在其成長中必須面對的。正如挫折的經驗可以使個人更具堅強一樣的道理，寬容失敗是衡量領導者能否構建學習型企業文化的標準之一。既然失敗的經驗是企業無法避免的，那么，只有不畏懼失敗，鼓勵員工挑戰的精神，才會取得成功。相反地，在官僚化的組織中，由于采取追究失敗的態度，反而造成不敢做事的習慣。組織因此逐漸僵化。3M公司前總裁理查德?P?卡爾頓則說：“我們公司的確碰巧‘撞’上了一些新產品。但永遠不要忘記：只要你想前進，那么你就只能去‘撞’”。[9]4、進行學習型企業文化設計①建設好企業文化的關鍵在于搞好企業文化設計。企業文化設計是在從事企業文化建設之前，或是在正式開展企業文化建設中的某個項目之中，在企業理論指導下，靈活運用企業文化理論和相關學科理論，根據企業的實際情況、目的要求和客觀環境，預先策劃、制定實現目標的方法、途徑的文本和圖樣，形成企業文化建設的規范和依據。企業文化的建設符合一般管理活動的規律，在此筆者認為，根據企業文化設計的基本環節和要求，并加入PDCA循環法②中的有益成分，指導整個企業文化設計，那么學習型企業文化的設計將更加成功。（1）學習型企業文化的設計階段本階段的實施主要包括三個方面的內容：首先是征集提案。明確進行學習型企業文化的動機和目的，制定基本計劃。提案的目的在于，使企業把學習型企業文化建設納入企業發展規劃，并立項。在明確動機和目的時，不僅要看到學習型企業文化的時代意義，更重要的是要看到它對于企業文化的改進，以及關于企業發展等關系企業實踐方面的意義。因此，我們可以根據學習型企業文化本身的特征及企業的實際狀況提出，培養企業良好的學習氛圍；提高職工獨立思考、自我超越的精神；消除上下級間的隔閡等建設學習型企業文化的目的要求。其次是調查研究。分析企業文化的實況，找出影響學習型企業文化創建的因素。在調查分析問題時，可以采用調查法、問卷法、訪談法、會議法等技術方法，凡能影響學習型企業文化創建的因素，都應列為調查內容，如你認為企業是否具有創新精神？員工之間的協作情況及知識共享狀況如何？領導人在日常的工作中，是一種高高在上的姿態，還是喜歡與大家打成一片？組織對于工作中出現錯誤的員工態度如何？等等。然后在調查的基礎上，編寫出高質量的調查報告。再次是針對影響學習型企業文化建設的主要因素，進行開發建設，并預計其效果。在調查報告的基礎上，抓住企業特征和環境特征等主要因素，進行創意設計，拿出精益求精，完整詳盡及符合企業客觀條件的設計文本和相應、一目了然的圖樣。（2）學習型企業文化的執行階段實施管理，把既定的學習型企業文化的設計付諸實施，完成從物到人以及意識形態的推進管理。在這個階段，把設計內容關于學習型企業文化的價值，及相關行為、習俗和儀式等內容，在企業員工中進行普遍的宣傳和實施。提高員工對學習型企業文化設計內容的認同感，以及執行該種設計的自覺性和實踐能力。執行階段是學習型企業文化的各項精神能否真正得到落實的關鍵一環。企業在本階段中，應當完善企業制度，培養與學習型企業文化價值觀相適應的組織結構、領導體制和管理制度方針。企業制度是企業文化的支架，是傳播企業文化價值觀，完成從物到人的一項重要硬件。有關組織結構的構建以及領導體制中領導方式的內容，已在前文做了較為詳細的闡述。這里主要就企業管理制度進行論述。企業管理方針與制度，是現代企業為達到企業目標，在生產經營管理活動中制定各種帶強制性的義務，并能保障一定權利的各項規定和條例，具體包括人事、生產管理、經營、分配等方面的一切規章制度。就規章制度的制定來說，都應當仔細參照創建學習型企業文化的各項目的要求進行。因為，如若沒有融入了該種文化的制度來指導員工的行為，那么，文化就只能是幾句口號和一個花架子。有了體現學習型企業文化的制度，如何讓絕大多數員工都能夠依其行事，一個有效的激勵機制是不可或缺的。首先，這個機制所鼓勵和褒獎的，必須是學習型文化所倡導的各項價值觀和精神。其次，應根據企業員工的不同需求將激勵對象做進一步的細分。如企業可以參照馬斯洛的需要層次論、美國心理學家麥克利蘭的成就需要、德魯克的目標理論等激勵理論。對不同的員工采取不同的激勵方法，使之更好的認識和遵守各項規章。除了有效的激勵機制外，定期或不定期的培訓與教育，為增強職工對文化的認同感也是必要的。（3）學習型企業文化的檢查階段檢驗學習型企業文化設計實施的效果。這一步的目的是把實施后的結果和預期的目標進行比較，看其是否達到目標？達到什么程度？還存在什么問題？文化首先要被廣大員工所接受，這樣文化才能在指導員工的行為時真正發揮其作用。企業文化對于企業業績的影響一般來說是長期的。美國哈佛大學的約翰?P?科特教授和詹姆斯?L?赫斯克特教授在其撰寫的《企業文化與經營業績》中指出，企業文化對企業長期經營業績有重大作用。因此，在檢查學習型企業文化設計的執行效果時，企業可以設計一個電腦系統程序，把每一期的文化實施情況，按照相關文化設計的目的和要求，做一個記錄。在經過一定的目標期后，把該期內所有的記錄繪制成圖，從而對學習型文化的設計做出較為科學的判斷。另外，企業對每一期的效果進行評價時，可以采用問卷調查法，從判斷員工對于該種文化價值觀的認同感、理解度以及貫徹程度等方面，粗略評定短期內學習型文化設計的執行效果及其內容。（4）學習型企業文化的處理階段本階段是對檢查階段的結果進行總結并處理。因此，依據檢查階段的每一短期和長期目標的劃分，處理階段也應分為兩部分。針對檢查階段中的長期部分，可在目標期后按照相關的檢查結果，歸納出設計中的成功因素和失敗因素。把成功經驗納入企業有關的標準、制度中，或裝訂成冊作為有本企業特色的學習型文化宣傳簿。對于失敗因素，即設計中不利于學習型文化創建或推廣的因素，則應對照原有設計進行重審和改進，并進入下一輪的實施。短期內檢查結果的處理與長期的處理方法基本類似，但其中由于短期的時間跨度小，所總結的成功經驗有限，因此有關的學習型文化宣傳簿則可省略不做。本文只在整體上對該種文化的創建提供了一個一般性的方法。每個企業都有自己文化建設的不同問題，因此在具體的實踐中應加入本企業的實際狀況，對每個部分的方法加以修正，找到一條正確的創建途徑，并最終在企業樹立起具有本企業特色的學習型企業文化。以上從現有的企業管理出發，分析了學習型企業文化創建的現實性與必要性，并就文化建設和學習型文化的自身特點，提出了一套創建該種文化的方法。筆者深知，一份論文研究不可能為學習型文化的創建提出一個完整的方案，只希望本論文能夠對今后學習型文化理論的相關研究以及企業的實踐，提供一些有益的參考與輔助。注釋：①此處的企業文化設計是借鑒了PDCA循環法，包括設計、執行、檢查處理在內的一個完整設計過程。②此部分筆者從該文獻中得到了相關啟示，安亞利.活用PDCA循環催生企業文化[J].企業研究,2002.46。【參考文獻】[1]彼得?圣吉.第五項修煉——學習型組織的藝術與實務[M].郭進隆譯.上海：上海三聯書店，1998.170,169,7,244.[2]朱必祥.論學習型企業文化[J].南京理工大學學報，2002，（4）：43.[3]蘇勇、陳小平.文化與管理——對學習型組織的思考[J].商業經濟與管理，1999，（6）：50.[4]陸偉鋒、烏姍姍.跨國企業文化與跨文化管理：知識經濟背景下的思考[J].蘭州學刊，2002，（2）：22.[5]柏華.彼德智業——《第五項修煉》解讀[M].呼和浩特：遠方出版社，1996.9-18.[6]貝爾濱.未來的組織形式[M].北京：機械工業出版社，2001.95-98.[7]GaryDessler.HumanR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