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【摘要】本文從家族企業定義入手，將家族企業分為四類:家族業主制企業、家族合伙制企業、古典家族股份公司、現代家族股份公司；通過對各自特征的分析比較，引出了家族企業權力的代際傳遞在各種家族企業類型中的特點。通過對家族企業的優勢進行分析，結合中國家族企業的特點，總結出中國家族企業權力代際傳遞方式的原因。提出了對家族企業權力的代際傳遞成敗的關鍵影響因素，最后提出了家族企業權力的代際傳遞應分四個階段完成:準備階段、融合階段前期、融合階段后期、移交階段。p【關鍵詞】家族企業權力的代際傳遞家族企業優勢企業生命周期1【Title】TalkaboutthetransmissionofagenerationofborderofthepowerofChinesefamilyfirm【Abstract】Fromthedefinitionofthehouseholdbusinessenterprise,wecandivideitintofortypes:Familyownermakesenterprises、Householdpartnershipsystem、classichouseholdjoint-stock、andmodemhouseholdjoint-paretoone''''sowncharacteristicthroughtheanalysis,hasdrawntransmittingthecharacteristicinvariouskindsoftypesoffamilyfirmtoborderofpoweroffamilyfirm,SummarizeoutthepowerofChinesefamilyfirmandtaketheplaceofthereasonwhybordertransmits.Theonesthathaveputforwardtopoweroffamilyfirmhavetakentheplaceofthekeyinfluencefactorthatbordertransmits,Finallyproposedthattheborderoftakingtheplaceofthepoweroffamilyfirmtransmitsthepartofone''''sjobtofinishatfourstages:Preparatorystage、Mergestageinearlierstage、Mergestageonlaterstage、Transferstage.【Keywords】Familyfirm;Borderoftakingtheplaceofpoweristransmitted;Advantageoffamilyfirm;Lifecycleofenterprise【文獻綜述】一、研究家族企業權力的代際傳遞的目的和意義關于家族企業問題，在中國一直是企業研究熱點之一，人們普遍認為，家族式企業是一種落后的企業，有的甚至認為家族制與現代企業制度相矛盾。事實上家族企業在激烈的市場競爭中顯示了強大的生命力，它本質上并不與各種先進的管理模式和先進的現代企業制度相矛盾。從世界來說，500強雄居世界，1/3是家族制企業。美國的中小企業80%是家族制，“杜邦”、“松下”、“正大”等等這些享譽全球的現代企業無不都是家族制，美國的家族企業占了該國新增就業率的78%。家族企業在本國GDP中的占有率：美國占50%、韓國占48.2%、馬來西亞占67.2%；而菲律賓和印尼，最大的10個家族占了本國市值的一半；享譽亞洲的香港“李錦記”已傳至第四代。這些企業的管理不可謂不先進，不可謂不現代，但它們卻是貨真價實的家族制。可見家族制企業完全能適應現代的先進管理，兩者是相容的，并不矛盾。就中國來說，在非公有制企業中，家族制經營的企業至少占了90%以上。如四川的“希望”、寧波的“方太”、杭州的“萬向”、溫州的“正泰”和“德力西”等等。這些企業都可謂是中國優秀的，具有強大競爭力的企業。但是目前，對于中國大部分家族企業來說，已到了一個關鍵的時期，作為中國第一代的家族企業掌門人，他們開創了家族企業，并以他們堅忍不拔的精神和豐富的經驗使家族企業初步成型。然而對于他們來說，多半年歲已高，到了必須考慮家族接任人問題的年齡。在中國，已經開始形成自改革開放后第一次大規模的財富和權力交接浪潮。據統計，80%的家族企業未能順利地傳給家族的第二代，而傳到第三代手中的就只有13%，而中國特殊的國情，自身的發展特點，等等都使他們希望他們的企業繼續由其家族控制。因此，家族企業權力的代際傳遞問題成為中國家族企業更好的存續，做大做強，擺脫“一創，二守，三敗”，的關鍵性問題。二、家族企業權力代際傳遞的研究現狀1、家族企業的界定和內涵家族企業的界定問題是整個家族企業研究的基石，在界定什么是家族企業的問題上，理論界有多種定義，其中代表性的有三種說法。（1）起點說，或稱創業說。強調家族企業大多出現在企業創業階段。美國著名企業史學家錢德勒給出的定義具有代表性。他將家族企業的定義為企業創始人及其最親密的合伙人（和家庭）一直掌握有大部分的股權，他們與經理人維持緊密的私人關系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策資源分配和高層人員的選拔方面。也就是說，家族企業是指被同一家族擁有部分所有權，在較長時期被持續控制的企業，是一種家族規則與企業規則相融合的經濟組織（2）靜態說。具有代表性的是哈佛大學的Robertg.Donnely教授。他的定義是同一家族至少有兩代參與這家公司的管理，并且兩代銜接的結果使公司的政策和家族的利益和目標有相互影響的關系。（3）階段說。這種觀點是從企業組織發展的不同階段，家族掌握企業不同的所有權和經營權來對家族企業進行刻畫。如臺灣學者葉銀花根據以前學者的研究，提出具備以下三個條件就可以認定為家族企業：①家族的持股比率大于臨界持股比率。②家族成員或具二等親以內之親屬擔任董事長或總經理。③家族成員或具三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義從股權和經營控制權的角度來定義家族企業，從家族全部擁有兩權到臨界控制權的企業，都是家族企業；一旦突破臨界控制權，家族企業就蛻變成為公眾公司。2、家族企業權力的代際傳遞問題研究現狀對家族企業權力的代際傳遞問題研究以兩個繼承模型圖和杜拉克的家族企業原則最具代表性，也最為企業管理研究界所接受。（1）DarshanBachkani-wala等人在研究英國的南亞家族企業繼承問題時提出的分析模型。該模型認為家族企業的存續受企業內外部因素的影響。內部因素包括家族企業后代的準備情況、家族企業內部家庭成員之間的關系。計劃與控制活動等。外部因素包括子女的就業機會以及企業本身的發展情況。外部因素和內部因素相互影響。（2）Birlery、Handler等人根據前人的研究形成的代際繼承模型圖。他們把代際繼承模型分為三個階段：①個人發展階段。潛在繼承人集中于學校學習培養興趣；②企業發展階段。潛在繼承人進入家族企業全職工作；③領導職位轉移階段。開始擔任家族企業高層管理職位，享有決策權。（3）美國著名管理學家杜拉克，對家族企業提出了獨到的五原則。他認為，就企業的所有功能性工作來講，一般企業與家族企業之間沒有任何不同，但在管理方面家族企業卻要嚴格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業工作；二是非家族企業成員出任高級職位；三是非家族專業人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三點一目了然，無須多解釋。第四點，讓外人享有主人感，是指家族企業通過實行優先認股制度和贈予企業股票期權等激勵措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業人士能與家族成員同享金錢上的認可和地位上的認同。這對于家族企業中的外聘人員具有非常重要的意義。第五點，找好仲裁者，是指將企業管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩——甚至是導致分裂的后果。這五點原則是杜拉克在廣泛的實例調查與研究中總結出來的。杜邦公司、萊維—施特勞斯公司以及羅思柴爾德家族的成功也充分證明了大師的睿智。根據杜拉克的原則，家族企業應該是到了一定階段應選擇外人打理，選擇非家族人員。三、中國目前家族企業權力代際傳遞存在的問題探討中國家族企業問題首先應該注意到我國與西方在文化上的差別。對于西方來說，家庭是一個相對自由的單元，家庭關系是建立在契約文化基礎上的，家庭成員重視契約甚于重視血緣，家族成員間的各種矛盾往往通過契約方式來解決，法律、規章、理智是勝過感情的。西方企業發展到一定程度就引向了股份制軌道，而東方家族更多地是重視血緣關系，甚至認為血緣關系是神圣不可侵犯的，為了維持血緣可以視規則于不顧，中國家族關系的緊密聯系創造出一種限制性很強的家族牽制。在這種情況下，現代企業組織所需要的價值觀和對事不對人的運行規則，就很難順利的發展起來。中國的家族企業掌門人并不是不明白家族企業的劣勢，也明白人們常說的“一創，二守，三敗”，但中國目前的市場環境不完善，職業經理人制度尚未真正形成，產權制度不明晰，各地經濟發展差距巨大等都阻礙了家族企業向現代企業轉變。許多家族企業主傾向于將家族權力傳給自己家族內部人。如何在目前中國的環境下做好企業家族權力代際傳遞問題就成了一個關鍵性問題。四、中國家族企業權力的代際傳遞理論研究的發展理論界對家族企業的主流看法是家族企業要進行變革，在變革中走出家族的封閉與局限。但改革的重點、切入點、又有很大不同，歸納起來主要有以下幾種思路。（一）從中國經濟國際化視角出發，提出家族企業必須完成兩個過程，家族企業學習和適應跨文化管理的營銷轉變過程；家族企業改造和走向制度管理的過程。使其家族文化植根于企業文化中，將亞洲式家族傳統和英美式制度化管理結合起來。（二）認為家族企業并不一定都要轉變為非家族式企業，大量的家族企業的存在是任何經濟結構中不可缺少或必然應有的內容。但在現代經濟成長中，家族企業本身的生存于發展必須有效的融合社會資本，因為家族企業的現代轉變，頗具實質性的內容的主要是其與社會財務資本、社會人力資本等因素融合的過程。（三）從產權出發，走家庭股份制或家族股份制之路。這種股份制的改造路徑就是從產權入手，使其從家族單一的產權模式向股份制的產權制度過渡，形成具有家族特色的產權制度。其家族股份制改造的同時也就是家族經濟與現代經濟融合的過程。（四）認為討論家族企業的改革必須與家族式的管理問題區別開來，家族企業與其家族式管理有很大不同。家族企業與其現代經濟制度并不矛盾，應予以肯定。家族式管理既有好的一面，有些也有落后的一面，家族式管理應在一定階段后就應超越，國外的杜邦公司，松下公司都有這種過渡的性質，但這很大程度上取決于是否有一個有效的職業經理人市場，在目前來說，這些并不是很成熟。我更傾向于第三點，家族企業的最終之路應該是走家族股份制或家族股份制之路，但是中國目前的國情并不適合其快速轉型，在美國家族觀念淡薄的國家，其家族企業演變為現代經理式的企業也花了一百多年的時間，其市場環境的完善也花了一百多年的時間。而中國家族企業總共才二十多年的歷程。市場化也才二十多年歷程。因此對于中國的家族企業來說，還有很長的路要走。五、論文框架及其思路本篇作者從家族企業定義入手，對家族企業進行分類，通過對各自特征進行分析比較，引出了家族企業權力的代際傳遞在各種家族企業類型中的特點。通過對家族企業的優勢進行分析，結合中國家族企業的特點，提出了對家族權力的代際傳遞成敗的幾個關鍵影響因素，結合企業生命周期理論對家族企業權力的代際傳遞問題進行了初步的探討。但由于作者的水平有限，所以對家族企業權力的代際傳遞問題的許多方面并未進行深一步的探討，對家族企業權力的代際傳遞的具體實施過程也無法加以深入，敬請老師加以指正。參考文獻：[1]袁紅林p略論我國家族企業的存在于發展p經營管理2003.1p33～34[2]馬洪云p美國家族企業存續中的職業生涯規劃企業改革與管理2002.11.8～10[3]于立孫亞鋒p家族企業治理構的三環模式p經濟管理2003.2.4～9[4]郭立宏p家族管理模式的優勢和劣勢p經濟管理2001.14.9～12[5]鄧p特p論制度變遷下的中國家族企業企業經濟2000.3.12～15[6]韋p前p我國近年來有關家族企業問題研究綜述p中外管理p2000.218～21[7]馬麗波“家族”企業有效治理模式分析.《經濟與管理》2002.11.12～13[8]徐泰玲p家族企業創新思考.p南京社會科學p2002.增刊.173～177[9]云冠平p陳喬之p東南亞華人企業經營管理研究p北京經濟管理出版社2000年版[10]劉平青p中國家族企業研究綜述p發展研究p2001.11p38～39[11]霍曉榮p如何看待我國的家族企業經濟論壇p2003.5.61～62[12]吳宣恭p中小企業產權制度比較與調整p廈門大學報2001.112~19【正文】一、引p言家，無論是東方還是西方，都是其基本的生活單位，家庭是社會最緊密的圈層。當家庭所具備的社會經濟功能發揮其作用，涉足生產、分配、消費等諸多環節，并將親屬、倫理規范、家庭制度等置于經濟活動中時，就會形成家族式企業。在現代經濟社會中，家族企業已發展成為最普遍、最主要的企業形式之一。在國外，家族企業對本國或本地區經濟起著重要的作用。有資料顯示，全球有65%至80%的企業為家族所有。在全球500強企業中，至少有30%的企業為家族企業，美國更是70%的公司由家族所控制。在歐洲，家族公司支配著中小規模的公司，而許多歷史悠久的國際型大公司也為家族企業。亞洲家族企業的形態更為普遍和成熟，在東亞，大部分企業都與家族集團有關，而亞洲華人企業大都屬于家族企業。在中國大陸，家族企業也呈現爆炸式的增長，如四川希望集團、寧波方太集團、用友、太太藥業等。中國家族企業是隨著改革開放一步步深入，經濟快速增長而迅速崛起的，并逐步向集團化、規模化、大型化發展。中國的家族企業可以由國家改革開放的政策發展進程劃分為幾個階段：1978－1993年，基本是家族企業孕育和探索的階段，這段基本上是一些人乘國家開放的良機，從事工業、礦業、運輸業、建筑業等。大多以小規模、家庭作坊為主，屬于資金積累的階段；1993－1997年，家族企業逐步興旺發達，開始向各行各業滲透發展，逐步形成規模，而家族企業在其經營過程中積累了大量的經驗使他們逐步向專業化方向轉變；1997－現在，對于許多家族企業來說，已經遭遇到瓶頸而到了必須革新的時期，家族企業發展到一定的規模，家族企業主隨著年齡、知識、精力等感到有些力不從心，家族企業主大都已經到了考慮讓企業財富與權力交接的年齡。就整個中國來說，一次大規模的財富與權力的交接浪潮業已形成。大型國有企業如海爾、聯想、長虹、海信等。家族企業中如萬向集團、方太集團、希望集團等。他們都正處在權力的代際傳遞時期。有數據表明：80%的家族企業未能順利地傳給家族的第二代，而傳到第三代手中的就只有13%，一些公司在新領導人手中破產，還有一些公司被迫賣給了競爭對手，而剩下的一些干脆關門大吉。可見，當家族控制的公司準備把權力移交給下一代時，正是這些公司最脆弱的時候。所以，成功實現家族權力的代際傳遞，是家族企業延續和興旺的關鍵。二、家族企業的定義與類型1、家族企業的定義哈佛大學家族企業研究的代表人物之一唐納利認為，同一家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，并且這兩代銜接的結果，使公司的政策和家族的利益與目標有著相互影響的關系。且滿足7個條件中的某一個或數個條件，即可構成家族企業。這七個條件是：家族成員將企業視為一生的企業、家族成員在企業的職位決定在其家族中的地位、家族成員并非僅僅以利益為目的而持有企業的股票、即使該家族成員沒有正式參與該企業的管理，其行為也會影響企業的形象、家族價值觀與企業價值觀合二為一、現任或前任董事長、經理的妻子或兒子位居董事、家族有決定企業經營者的影響力。錢德勒將家族企業定義為企業創始人及其最親密的合伙人（和家庭）一直掌握有大部分的股權，他們與經理人維持緊密的私人關系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策資源分配和高層人員的選拔方面。也就是說，家族企業是指被同一家族擁有部分所有權，在較長時期被持續控制的企業，是一種家族規則與企業規則相融合的經濟組織。從其定義中，蘊含著幾個要素：（1）家族成員擁有企業所有權，但其并不在于關于絕對控股和少數控股的爭論。（2）家族內某些成員擁有企業經營權，并對企業的統治時期比較長且穩定，家族企業對于家族而言，所有權與經營權是合一的。（3）家族規則滲透到規則中，并且影響企業的決策。臺灣學者葉銀花根據以前學者的研究，提出具備以下三個條件就可以認定為家族企業：（1）家族的持股比率大于臨界持股比率。（2）家族成員或具二等親以內之親屬擔任董事長或總經理。（3）家族成員或具三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義是從股權和經營控制權的角度來定義家族企業，從家族全部擁有兩權到臨界控制權的企業，都是家族企業，一旦突破臨界控制權，家族企業就蛻變成為公眾公司。綜合上述觀點，我們給出的家族企業的概念是，家族企業是以婚姻和血緣關系為紐帶而形成的經濟組織，企業資本的來源和積累或企業的經營建立在家庭的背景之上，其企業被同一家族全部擁有或部分擁有，企業在長時期被其家族持續控制。2、家族企業的分類基于以上的定義，可將家族企業分為古典家族企業和現代家族企業，古典家族企業是指家族在企業中占統治地位的企業，包括了家族業主制企業、家族合伙制企業和部分家族股份公司（即古典家族股份公司），現代家族企業是指股權結構分散后，治理結構變為科層制的企業，主要指現代家族股份公司。作為古典家族企業來說，所有股權或絕大部分股權集中在個人、家庭或家族中。由于控制權較為集中，對于家族業主制企業和合伙制企業來說，所有權與經營權沒有分散，所以不存在產權上的委托和關系，也就不存在所有者對經營者的監督問題，企業權力和權力傳遞相對簡單。對于古典家族股份公司來說，企業所有權與經營權雖然發生部分分離，但家族作為大股東或控股股東而言，企業所有權與經營權實質并沒有發生分離，家族對于企業來說，仍然掌握著絕對控制優勢，他們企業的委托成本也較低。對于小股東來說，他們退出企業的難度要比家族退出容易的多，這類企業的權力代際傳遞對家族的影響要比其他股東的影響要大的多。pp對于現代家族股份公司而言，在股權結構分散后，家族表面上喪失了絕對控制股份，實際上卻控制了企業的運作。企業所有權與經營權分離，并且出現了少數股權左右多數股權的現象，至于家族能夠獲得經營權則大多是內部權力競爭的結果，家族企業主想把權力交接給下一代同樣需要激烈的內部權力斗爭。競爭的結果會影響到其他的股東利益，其造成的后果也會影響到其他股東的利益。但其他股東既可以選擇轉讓股票，也可以通過在股東大會或董事會內部的權力斗爭來更換經營者。這類企業的權力斗爭更為復雜。歸納起來，家族企業各類特征如下表所示。ppppppp家族企業特征比較表家族業主制企業家族合伙制企業古典家族股份公司現代家族股份公司所有權單一，家族獨立擁有不單一，集中在家族和合伙人手中股權相對分散，擁有絕對控股權股權分散相對控股經營權完全，業主和經營者合二為一不完全，家族擁有控制權不完全，所有權與經營權部分分離不完全，所有權與經營權部分分離組織結構簡單有職能部門職能部門或事業部制職能部門或事業部制完善的治理結構管理手段原始粗放注重家長權威注重家長權威和專業權威的結合權威多元化發展資本內部資金積累內部積累通過股票證券等形式引入資金外部融資權力結構家族及其成員身居要職家族及其成員身居要職家族職業經理人與外部職業經理并存外部職業經理居多決策方式家長式決策部落式決策部落式決策議會式決策風險責任無限責任，風險大，單一家族承擔無限責任，多個合伙人分擔有限責任制，經營風險小，股權可轉讓有限責任制，經營風險小，股權可轉讓三、代際傳遞的定義及傳遞方式的動因1、代際傳遞的定義家族企業權力的代際傳遞是指企業的所有權和經營權由家族掌門人傳遞給家族繼承人的過程，這個過程實際上是家族財產、聲望、和社會地位的傳遞過程。這個過程以繼承人進入家族企業為開始點，以老掌門人完全退出企業，繼承人接掌企業大權為終點。家族企業權力代際傳遞的持續時間，短則需要3－5年，長則需要10－20年，代際轉移的形式也多種多樣，有直接父傳子，也有兄傳弟，或弟傳給其兄的兒子的等等，不管其形式多樣，其權力的代際傳遞最終目地還是保證家族企業的延續，保持對家族企業的控制權。2、代際傳遞方式的動因中國家族為什么要保留其對家族企業的控制權，為什么不向現代企業轉型，為什么不將企業交給現代職業經理人來打理，而是費勁心機培養自己家族的接班人？我們首先要明白家族企業并不是代表落后的企業組織形式，其與現代制并不矛盾，真正合適的企業是因地、因時、因不同行業和規模而制定的，家族企業并不一定就是低效率，其在激烈的市場競爭中強勢存在就是其具有高效率的證明。一般來說，家族企業保留企業控制權和其家族企業優勢密不可分，其優勢主要有以下幾點。（1）家族企業的產權安排有利于降低交易成本。家族企業的產權特征是家族成員擁有企業財產所有權，在企業初創期，創業者幾乎完全擁有企業的所有權，即使發展到后來，企業最大股份的擁有者一般也是其后人。在這種產權安排下，企業的所有權和控制權一般統一在家族的手中，企業的剩余索取權完全掌握在所有者的手里，保證了經營者行為取向與企業利益之間激勵相容，從而可以節省委托－成本。同時，在這種產權配置下，以“家長”為核心的決策機制能夠有效保證企業重大決策的有效性及其修正錯誤的靈活性，有助于降低企業的決策成本和協調成本。特別是在特定的企業規模的邊界下，這種產權安排降低交易成本效果更是明顯。（2）家族企業的血緣關系容易造就利益共享，風險共擔的共同奮斗精神。家族企業從構成的人員來看，主要的成員之間都有著相互的血緣關系，在家族里，由于存在著相互信賴，忠誠與相互支持的關系，對“家”（企業）有著高度的認同感和群體感。因此家庭企業從家族成員共有經歷，身份及共同語言中汲取到特別的力量。最重要的是，在整個家族利益的名義下，可以要求承諾，甚至是自我犧牲。因而，成員一般會將企業的興衰與家族的榮辱聯系在一起，將企業視為家族生命的另一種表現形式，他們可以為企業的利益而不斷努力，這是非家族企業所不具備的一種精神力量。（3）家族企業的諸權合一，提高了決策的有效性。家族企業的產權安排決定了在家族企業內部所有權、經營權、人事權、財務權的高度統一，這種安排是企業做出最優決策的保證。決策是一項充滿風險的活動，正確的決策可以使企業獲得盈利和發展的機會，一旦決策錯誤，可能給企業帶來破產的命運。因此，要保證決策的有效性必須使決策者對決策的后果負責。由于家族企業的資本所有者就是決策者，這迫使他謹慎決策，不存在偷懶。作弊的行為。同時家族企業的“家長”決策方式也具有較強的優勢，這就是能夠當機立斷，對變化迅速的市場快速做出反應，在這種情況下，家長式的決策有其合理性。再者，這種決策機制還有利于減少決策過程中不同利益者的矛盾于摩擦，保證決策貫徹的順利實施。就其中國來說，情況相對于西方來說更要復雜的多，中國的家族企業主更傾向于由家族直接控制，這其中有讓他們憂慮的環境問題，也有傳統觀念的影響，還有中國家族企業自身發展的特點。第一：中國目前的法制環境還不完善。中國的市場經濟還沒有經歷一個非常殘酷的過程，很多職業經理人的業務素質和道德素質并沒有經過考驗。在一個缺乏信用的環境中，讓創業者把自己多年拼搏創造出來的財富交給別人去“打理”，沒有幾個人能夠放心得下。不可否認，在我國目前的職業經理階層中，有一部分人就是本事不大，可老有非份之想；另一部分人則是通過三天兩頭與東家討價還價甚至“炒老板”，借助媒體的炒作來提高身價。這就使得家族企業更喜歡用自己人，即使家族成員在業務和技術上確實欠缺很多，那也比“引狼人室”強。而在西方發達國家，職業經理人已是非常成熟的一門職業。他們有自己的職業道德和行為準則。聲譽與業務是同等重要的，缺了哪方面都不行。而一名管理人員因業務上的重大失誤或道德上的問題被一家企業辭退，他就失去了在市場的生存能力。因此，在健全的市場經濟機制和法制環境下，在有著成熟的職業氛圍與規則條件下，只要企業的利益得到維護和增長，用外人而不用家族成員又有何妨呢。第二：華人文化觀念的影響。首先，在華人文化中，血緣與親情是非常重要的。家族企業創業初期必須依靠血緣與親情的凝聚力“打拼天下”。然而血緣與親情的影響力很大，到了企業穩定期要消除它的影響就不容易了。創業的功勞中有我，那管理家族企業也應有我一份。過河拆橋、人走茶涼是所有人都難以接受的。其次，在中國人的傳統思想中，“主持”、“說了算”的位置感是十分重要的，我的企業就要我說了算，自己的東西不能讓別人去決定、去拍板。“大權旁落”自古就被認作是一種失敗。所以，中國家族企業的掌門人從心理上就難以接受自己的企業讓別人去管理。第三：按照杜拉克的觀點，家族企業在完成了創業時期以后，在不到兩輩人的時間里或在企業尚未成長到中型規模之前，應從“企業的主持人”轉變為“企業的受益人”。他認為，經營一個家族企業，必須事先做妥計劃，以備在企業成功之際能做必要的性質改變。可是在我國，家族企業沒有這個時間或是已經經過了轉變的最佳時期，現在要完成這種轉變已很困難。因為在我國，民營企業大都是產生于改革開放、體制轉變時期。他們創業初期既面臨巨大的競爭壓力，也面臨機遇。他們要借助改革開放的浪潮迅速成功，因而無暇去考慮這個問題，或者說已經過了轉變的最佳時期。西方家族企業，大多數是依靠幾代人努力多年積累而成，較少借助國家宏觀體制轉變所帶來的推力。這樣，家族企業有足夠的時間逐漸完成從主持人到受益人的轉變，從而在爭取企業利益不受影響的同時，使家族成員獲得正確、滿意的位置。因此，無論是從家族企業的優勢來看還是從中國不同于西方的國情來看，中國的家族企業選擇自己或家族直接控制企業的權力代際傳遞方式都是有其優勢和原因的。如方太的掌門人矛理翔就認為家族企業其家族就應直接控制企業。并且對企業進行了較為順利的權力代際傳遞。四、影響代際傳遞的關鍵因素如前所述，當家族控制的公司準備把權力移交給下一代時，正是公司最脆弱的時候。家族企業可能面對有這些困境：①分裂。當多個家族企業繼承人激烈地爭奪家族企業的財富和權力的時候，往往容易產生某位家族成員帶領自己的追隨者另立門戶的現象。②喪失控制權的。這類危機在家族股份的公司中最容易產生，家族成員意見不一致，很容易被非家族成員的第三方奪取經營權。③內耗。在家族權力轉移中，受雇傭的管理階層不可能是中立的，他們必然受到家族成員的威脅利誘，或卷入家族矛盾旋渦中，或作為“內部人”乘機挪用企業財產。有那些因素可能導致這些混亂和危機呢？1、繼承人和掌門人因素（1）家族企業候選繼承人數。對于家族企業而言，最終權力的繼承人只有一個，如果候選繼承人過多，將可能引起家族內部的權力斗爭。權力斗爭的結果，可能是有一個人脫穎而出，成為家族企業的掌門人；可能是家族企業分裂成多個企業；也可能是第三方坐收漁利，接管企業，結束該家族在企業的統治。此外還有一種結果，就是家族在事先形成一種契約，規定由嫡長子繼承或者采取家族會議的形式選舉產生，由能者居之。在中國受到中國國情的影響，大多數家族企業掌門人的子女為數不多，但是掌門人的兄弟姐妹可能較多，因此家族企業的候選繼承人既有親生子女，也有外甥，侄子等。（2）家族企業候選繼承人和掌門人的關系。羅恩.切爾諾認為，第一代和第二代人之間關系往往很緊張，矛盾多數集中在孩子們是否愿意介入企業業務中，第二代人對繼承家族企業生意不感興趣，往往導致代際傳遞的失敗。如果兩代人關系融洽，繼承人愿意接掌家族企業，那么代際傳遞可能順利完成。（3）繼承人的個人魅力和專業知識。要接掌家族企業不光需要熱情，更需要依靠個人魅力去團結和領導下屬，也需要專業知識來管理企業，新生代必須有能力在將來對家族企業的戰略做出改革和創新，來繼承和發展家族企業。（4）掌門人的個人傾向。瑞士商學院研究家族企業的教授施瓦斯認為，導致代際傳遞失敗的另一個因素是家族企業掌門人不愿意放棄控制權，以及沒有有意識的培養繼承人。因此，家族掌門人也應該有意識地改變自己的思維模式，給繼承人提供機會。2、普遍凝聚力因素指的是家族企業內部和外部的利益相關人對掌門人的忠誠和對繼承人信任的程度。普遍凝聚力能夠反映在權力的代際傳遞期間，企業內部人際關系的穩定性。有研究表明，家族的和諧和企業的長期穩定，有利于權力的代際傳遞。當家族企業具有一定規模時候，權力的代際傳遞不僅會在家族內部造成震動，還使企業員工和其他人的關系及社會受到影響。反過來說，家族成員的行為，企業員工及其他關系人的傾向又會對企業的權力傳遞造成影響。這些人包括：（1）那些既是家族成員，又是企業管理人員的家族經理。他們掌握著企業的部分權力，是絕對不可忽視的力量。權力的代際傳遞必須有他們的支持才能夠順利的實施，否則可能出現不滿情緒，甚至會出現忽略了家族企業的整體利益，而只顧滿足自己利益的現象，這將破壞整個家族企業的和諧氣氛，甚至破壞整個家族權力代際傳遞過程。因此，在權力傳遞過程中應盡量減少對家族利益的觸動。（2）非家族職業經理和中層管理人員，除了別有用心的人外，他們大多數人希望家族內部和諧，因為只有這樣，他們才能夠安心工作。另一方面，一旦他們感到家族的不和諧，他們大多會急于尋找靠山，而這一行為又加劇了家族成員的不和諧，甚至會促成家族內部的分裂。所以他們是關鍵的因素，應照顧好他們的情緒，避免他們和家族經理形成派系。（3）企業和家族以外的人士。對于現代家族股份公司而言，其他股東意見往往能夠決定代際傳遞成功于否。在代際傳遞期間，應密切注意股東股權的變化，及時與各個股東進行溝通，一方面增加他們的信心，保證股權比例的穩定，另一方面防止少數股東持股高于家族持股現象的發生，牢牢地把握家族的控股地位。積極地爭取上述三類利益相關人的支持，能夠很大程度地降低權力傳遞時產生的風險。一旦家族企業成功地走出財產繼承人和人際關系的爭端，家族企業就會處于較為優勢的地位。五、生命周期理論與企業權力的代際傳遞p1、企業生命周期與繼承時機美國愛迪恩研究所的創始人愛迪恩博士于1989年提出了企業生命周期理論，他把企業的生命周期分為三個階段九個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學步期；再生和成熟階段，包括青春期、盛年期、穩定期；老化階段，包括貴族期，官僚化早期、官僚期。該理論很好的描述了企業從產生和消亡的過程，這對于家族企業繼承人進入和掌權的時機有很大的指導作用。企業生命周期各個階段產權組織形式和特征如下表所示。pppppppppppp企業生命周期特征表企業生命周期主要特征產權組織形式成長階段孕育期規模小、戰略單一、戰術穩定業主制/合伙制嬰兒期業務和利潤緩慢增長業主制/合伙制學步期初具規模，有鞏固的市場和利潤，開始變更組織調整戰略業主制/合伙制/古典股份制青春期拓展新市場業務，組織發展快古典股份制成熟階段盛年期業務增長迅速，制度開始完善古典股份制/現代股份制穩定期業務增長開始趨緩，利潤穩定，組織制度趨于完備古典股份制/現代股份制貴族期利潤分配逐步取代市場和戰略成為關注重點現代股份制老化階段官僚化早期缺乏創新，注重于形式官僚期內部權力利益沖突不斷由上表可以看出，在進入企業時機的選擇方面，繼承人選擇可能是學步期到官僚期的任何時候，但是最佳時期應該是學步期和青春期。因為這時的家族企業處于轉型期，繼承人的加入可以帶來新的思維和戰略。可以使得即將發生的制度化變革與自己的權力和威信樹立同步發生，還可以借上代的權威建立自己在企業中的地位，從而避免今后可能發生權力斗爭問題。在盛年期后，創業者的威信開始下降，職業經理對權力的要求開始增加，此時，權力的代際轉移將會困難重重。而在繼承企業的時機方面，則最好選擇穩定的時期，即成熟階段的穩定期。在此之后則權力斗爭復雜，失敗的可能性會增加。2、權力代際傳遞的四個階段權力的代際傳遞除了要把握時機外，還有注意代際傳遞的階段性。按照繼承人參與決策的程度，可以把權力的代際傳遞分為四個階段：準備階段、融合階段前期、融合階段后期、移交階段。（1）準備階段。其代際傳遞的主要措施為：預先確定1～4名候選繼承人，安排他們進入合適的專業學習；家族掌門人確定培養繼承人方案，確定候選人繼承人評定方；為候選繼承人設定一個崗位，指定若干經理對其輪流進行培養；使候選繼承人接觸不同業務，對候選繼承人在企業不同方面進行培養。同時也要避免與其經理結成聯盟。（2）融合階段前期。其代際傳遞的主要措施為：從候選繼承人中挑選出家族企業的繼承人，確定未來的權力核心；合理安排其落選者，能夠在家族企業繼續工作，能力強的培養成為家族經理；繼承人接管公司重要部門，在部門管理和公司戰略上和掌門人協商一致，對公司戰略和管理上形成連貫性。（3）融合階段后期。其代際傳遞的具體主要為：掌門人逐步放手，繼承人管理企業重要部門，對企業開始進行重要決策；企業其宣傳也應由掌門人逐步過渡到宣傳繼承人，形成良好的繼承氛圍；繼承人開始建設其未來的領導團隊；協調繼承人與現有領導團隊關系，特別是老一輩家族經理人，使整個企業關系融洽。（4）移交階段。其代際傳遞的具體措施為：掌門人將經營管理大權完全交給繼承人，讓繼承人獨立進行管理決策，自己退居幕后；同時要以特殊的身份協調矛盾，協調新管理層與老管理層的矛盾，保證權力的平衡和團結氛圍。企業的生命周期其中的四個階段可以與代際傳遞實施的四個階段一一對應，可以成為家族企業權力代際傳遞的一種條件決策思考。其結合為：學步期對應于準備階段、青春期對應于融合階段前期、盛年期對應于融合階段后期、穩定期對應于移交階段。其中需要注意的時，當企業度過官僚期，進入新的盛年期的情況下，權力的代際傳遞依然可以按照其四個階段來進行。同時，移交階段是傳遞過程中最危險的階段，因為家族企業人際關系的處理不善，隨時可能導致對繼承人培養的前功盡棄，這也是選擇在穩定期內移交權力的原因。【參考文獻】[1]袁紅林p略論我國家族企業的存在于發展p經營管理2003.1p33～34[2]鄧啟清、何虎.論家族企業的非家族化管理.西南民族學報，2001年專輯[3]盧福財p劉滿芝信任擴展與家族企業創新發展p中國工業經濟p2002.9.89～93[4]云冠平p陳喬之東南亞華人企業經營管理研究p北京經濟管理出版社2000年版[5]陳春根p論職業經理體制在民營企業的推行p商業研究p2002.10.27～29[6]李存芳p中小企業改革與發展中關鍵問題探析p財經問題研究p2001.12[7]徐泰玲p家族企業創新思考p南京社會科學p2002.增刊.173～177[8]馬麗波p“家族”企業有效治理模式分析p《經濟與管理》2002.11.12～13[9]彼得.杜拉克p《管理學全書》p上海三聯書店p1993[10]張厚義p明立志《中國私營企業發展報告》社會科學文獻出版社.1999[11]芮明杰《管理學》上海人民出版社p1999