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【摘要】在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，如何從戰(zhàn)略上管理企業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)迫切而重要的問題。本文首先指出戰(zhàn)略管理時(shí)代的來臨，并認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。在此基礎(chǔ)上，對(duì)戰(zhàn)略與文化的關(guān)系以及戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了分析，然后從總體上把握三者之間的關(guān)系，提出了一個(gè)以戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)為頂點(diǎn)的戰(zhàn)略管理三角形模型，并且闡述了該模型的理論和實(shí)踐意義。【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略文化結(jié)構(gòu)1【Title】BusinessStracyegicManagementOf【Abstract】Itisapressingandimportanthowtomanageanenterprisefromstrategiclevel,facingtoday’scomplicatedandchangeableenvironment.Inthispaper,itispointedoutthatthestrategicmanagementeraiscoming,andtheessenceofbusinessstrategicmanagementistomanageanenterprisefromstrategiclevel.Itanalyzestherelationbetweenstrategyandculture,andtherelationbetweenstrategyandstructure.Andthenitresearchontherelationofthethreeonthewhole.Atrianglemodelbasingonstrategy,cultureandstructureispresentedoutthen,andthesignificanceofthemodelisdiscussed.【Keywords】strategicmanagement;model;strategy;culture;structure【文獻(xiàn)綜述】1、目的和現(xiàn)實(shí)意義戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)為保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施中進(jìn)行控制的動(dòng)態(tài)管理過程，在西方，戰(zhàn)略管理是續(xù)生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理之后的企業(yè)管理高級(jí)階段，其產(chǎn)生的背景是20世紀(jì)70年代，西方企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，企業(yè)要求在動(dòng)蕩多變的環(huán)境中求得可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，這一客觀要求使戰(zhàn)略管理應(yīng)運(yùn)而生。與生產(chǎn)管理與經(jīng)營(yíng)管理不同，戰(zhàn)略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強(qiáng)調(diào)了企業(yè)中研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等管理職能的協(xié)調(diào)一致和有機(jī)結(jié)合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業(yè)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的管理問題，以期獲得整體最優(yōu)的管理效果。中國(guó)企業(yè)走進(jìn)了與西方企業(yè)管理大致相同的三個(gè)階段，所不同的是時(shí)間上的差別。可以說戰(zhàn)略管理在中國(guó)企業(yè)的引進(jìn)和實(shí)踐，對(duì)于提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由于我國(guó)多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，加之實(shí)踐時(shí)間尚短，在推行戰(zhàn)略管理工作中難免存在一些認(rèn)識(shí)和實(shí)踐上的誤區(qū)，如：（1）重規(guī)劃，輕實(shí)施；戰(zhàn)略管理虎頭蛇尾；（2）重局部，輕整體，戰(zhàn)略管理整合性差；（3）兩頭重，中間輕，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略陷于中庸?fàn)顟B(tài)；（4）重模仿，“走捷徑”；展覽思維缺少特色；（5）“用舊瓶裝新酒”，組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配；（6）以不應(yīng)萬變，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下的戰(zhàn)略意識(shí)不足。企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中存在的這些問題如不及時(shí)解決，必將影響戰(zhàn)略管理的效果，甚至使戰(zhàn)略管理流于形式。中國(guó)已加入世貿(mào)組織，按照相關(guān)承諾，中國(guó)與貿(mào)易伙伴國(guó)市場(chǎng)開放的步伐必將加快，這雖然使國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)空間得以擴(kuò)大，但更主要的是將國(guó)內(nèi)企業(yè)推向一個(gè)更大的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，直接面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在此前提下作者以分析探討的精神構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略模型：戰(zhàn)略-文化-結(jié)構(gòu)，以求從全局來系統(tǒng)地考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題，把企業(yè)戰(zhàn)略管理推上一個(gè)更高的高度。2、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1975年，安索夫的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》出版，標(biāo)志著現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成。該書中將戰(zhàn)略管理明確解釋為“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對(duì)企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營(yíng)管理不同之處在于面向未來，動(dòng)態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過程。其間，論述企業(yè)組織與外部環(huán)境關(guān)系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環(huán)境》(1969年)，提出公司要有應(yīng)變計(jì)劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點(diǎn)》(1979年)雖是權(quán)變理論學(xué)派的代表作，但其分析的問題亦是從長(zhǎng)期角度看待企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，認(rèn)為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性之間保持動(dòng)態(tài)的平衡。邁克爾?波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》(1980)可謂把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰(zhàn)略管理理論的經(jīng)典，比如五種競(jìng)爭(zhēng)力(進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng))、三種基本戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚)、價(jià)值鏈的分析等。通過對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。這一套理論與思想在全球范圍產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》與后來的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》(1985年)以及《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》成為著名的“波特三部曲”，中國(guó)的管理學(xué)界以及很多實(shí)際工作者對(duì)此都不陌生。總的來說，對(duì)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰(zhàn)略管理，一種稱之為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理即企業(yè)戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，廣義的戰(zhàn)略管理則認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理。也就是說，狹義的為企業(yè)戰(zhàn)略的管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)象是“企業(yè)”，是針對(duì)整個(gè)企業(yè)所進(jìn)行的戰(zhàn)略性管理，目前，狹義的戰(zhàn)略管理概念是占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運(yùn)用這種方法進(jìn)行管理，必須首先制定一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上是戰(zhàn)略管理，然而事實(shí)上，很多企業(yè)并沒有刻意地去制定這樣的一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)該把戰(zhàn)略管理僅僅看成是一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思路；從戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強(qiáng)調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識(shí)或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。3、本文結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容本文分為五個(gè)部分對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理之戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析探討：第一部分講述企業(yè)管理主題的演變，并由此引出戰(zhàn)略管理的歷史形成及地位；第二部分對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)進(jìn)行討論；第三部分對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系進(jìn)行分析；第四部分講述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系；第五部分從整體上把握戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)三者之間的關(guān)系，并由此構(gòu)建模型，詮釋模型的內(nèi)涵和現(xiàn)實(shí)意義。文章由廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理之分論及戰(zhàn)略與文化、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，主張從整體上系統(tǒng)地把握“企業(yè)”的戰(zhàn)略管理，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的一種延伸。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益多邊的今天，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進(jìn)行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。我們之里以一種模型來表述其中的內(nèi)在聯(lián)系，為解決企業(yè)生存和發(fā)展過程中的問題提供了可行的依據(jù)。并強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意識(shí)或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用，系統(tǒng)的把握戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)的區(qū)別和聯(lián)系，為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題提供最優(yōu)解、根本解。【正文】一、企業(yè)管理主題的演變自20世紀(jì)初葉以來，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，圍繞企業(yè)管理工作的中心，企業(yè)管理經(jīng)歷了幾次管理主題的演變，由19世紀(jì)末20世紀(jì)初開始的以生產(chǎn)管理為中心，轉(zhuǎn)變到20世紀(jì)30年代開始的以營(yíng)銷管理為中心，再轉(zhuǎn)變?yōu)?0世紀(jì)50年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。在以生產(chǎn)管理為主題的時(shí)代，由于產(chǎn)品市場(chǎng)供不應(yīng)求，企業(yè)實(shí)行的是內(nèi)部控制式管理方式，把主要精力放在提高內(nèi)部生產(chǎn)效率上。這時(shí)，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是當(dāng)時(shí)企業(yè)管理者并不認(rèn)為是對(duì)企業(yè)的威脅，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。只是到了后期，由于各個(gè)企業(yè)競(jìng)相采用新技術(shù)以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和降低成本，使整個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)生產(chǎn)過剩和供過于求的局面，企業(yè)才開始意識(shí)到不得不面向外部、轉(zhuǎn)向市場(chǎng)。隨著生產(chǎn)過剩和供過于求狀況的加劇，企業(yè)僅靠?jī)?nèi)部控制式管理，已無法應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)和實(shí)現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。于是，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標(biāo)管理、預(yù)算管理和長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃等。然而，那時(shí)的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃是建立在未來可以根據(jù)歷史推斷的假設(shè)基礎(chǔ)上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標(biāo)和行動(dòng)，并以此來應(yīng)付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的科學(xué)謀劃，企業(yè)管理的主題只是由生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向營(yíng)銷管理。從20世紀(jì)50年代開始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預(yù)料的環(huán)境，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。此時(shí)，企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對(duì)新的環(huán)境進(jìn)行深入分析，做出新的響應(yīng)，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)管理的某種失誤，所導(dǎo)致的不再僅僅是經(jīng)營(yíng)成果上的損失，而是要面對(duì)生死存亡的考驗(yàn)。正是在這樣的背景下，企業(yè)管理轉(zhuǎn)入以戰(zhàn)略管理為主題的，進(jìn)入到戰(zhàn)略管理的時(shí)代。戰(zhàn)略管理時(shí)代的來臨，意味著企業(yè)管理的一切工作都應(yīng)納入戰(zhàn)略管理的框架之下。企業(yè)只有強(qiáng)化戰(zhàn)略管理意識(shí)，按戰(zhàn)略管理的思維和方法管理企業(yè)，才能適應(yīng)時(shí)展的要求，才能夠管理好企業(yè)。不重視戰(zhàn)略管理的企業(yè)，不僅很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時(shí)由可能遭到淘汰。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰(zhàn)略管理；一種稱為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，其主要代表是美國(guó)學(xué)者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)立企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。廣義的戰(zhàn)略管理則認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，其主要代表是美國(guó)企業(yè)家兼學(xué)者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書中最先提出了戰(zhàn)略管理一詞，1979年又專門寫了《戰(zhàn)略管理理論》一書。安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。概括起來講，狹義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，而廣義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質(zhì)上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)象則是“企業(yè)”，是針對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略性管理。目前，主張狹義戰(zhàn)略管理概念的學(xué)者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運(yùn)用這種方法進(jìn)行管理，必須首先制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上戰(zhàn)略管理。然而事實(shí)上，很多企業(yè)并沒有刻意地制定這樣一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但這并不意味著在這樣的企業(yè)里就不存在戰(zhàn)略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業(yè)戰(zhàn)略管理，而不應(yīng)把戰(zhàn)略管理僅僅看成一種管理方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)上應(yīng)視為一種管理思想：戰(zhàn)略意義上去管理企業(yè)。這一理解并不排斥戰(zhàn)略規(guī)劃，但更強(qiáng)調(diào)的是一種戰(zhàn)略意識(shí)，或者說戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。其實(shí)，戰(zhàn)略管理并不是一個(gè)什么神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認(rèn)識(shí)問題也要有思路沒有什么不同。所不同的是，戰(zhàn)略管理的思路是一種系統(tǒng)思路，強(qiáng)調(diào)應(yīng)站在長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局的角度去認(rèn)識(shí)企業(yè)管理問題，也不是習(xí)慣上的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，就事論事的片段式思路。我們認(rèn)識(shí)到，企業(yè)總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現(xiàn)。尤其是在企業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，這種現(xiàn)象更加頻繁和嚴(yán)重。我們認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象的一個(gè)重要原因，便是沒有運(yùn)用戰(zhàn)略性思維來管理企業(yè)。一般而言，從戰(zhàn)略上管理企業(yè)可以從以下思路展開：⑴判定戰(zhàn)略問題。這里所謂的戰(zhàn)略問題，是指對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全局會(huì)產(chǎn)生重大影響的問題。在企業(yè)的日常管理工作中，我們會(huì)遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時(shí)性的，有些問題可能產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)性影響。對(duì)于一個(gè)戰(zhàn)略管理者來而言，當(dāng)遇到一個(gè)問題時(shí)，我們首先應(yīng)該判斷其是不是一個(gè)戰(zhàn)略問題，如果不是，就應(yīng)該將其過濾掉；如果是，就列為進(jìn)一步研究的對(duì)象。這些道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是能否形成一種思維習(xí)慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會(huì)使問題越來越多。戰(zhàn)略問題和非戰(zhàn)略問題交織在一起，往往會(huì)把人弄得暈頭轉(zhuǎn)向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰(zhàn)略上把握問題的要領(lǐng)。⑵分析問題結(jié)構(gòu)。這就是要以解決戰(zhàn)略問題為目的，尋求問題形成的結(jié)構(gòu)。問題的結(jié)構(gòu)通常是由相互耦合的多種因果關(guān)系環(huán)構(gòu)成，每個(gè)因果關(guān)系環(huán)又由若干因果鏈組成，而每一個(gè)因果鏈代表一種因果關(guān)系。因果關(guān)系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實(shí)時(shí)的，也可能是有時(shí)間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現(xiàn)象。這種問題結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一種動(dòng)態(tài)的問題系統(tǒng)，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?圣吉在其《第五項(xiàng)修煉》中談到系統(tǒng)思考法則時(shí)指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統(tǒng)反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對(duì)策可能比問題更糟；欲速則不達(dá)；因與果在時(shí)空上并不緊密相連；沒有絕對(duì)的內(nèi)外等。這些都是我們因缺乏系統(tǒng)思考而反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識(shí)到原因何在。因此，在明確了戰(zhàn)略問題之后，運(yùn)用系統(tǒng)思考揭示戰(zhàn)略問題系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。⑶尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究“巧”，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統(tǒng)思考中有一個(gè)被稱為“杠桿作用”的原理，有人對(duì)此用了一個(gè)絕佳的比喻，即“輔助舵”，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉(zhuǎn)動(dòng)更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因?yàn)榇谛惺箷r(shí)，舵四周有大量流動(dòng)的水使舵的轉(zhuǎn)動(dòng)困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在于：以它極小的體積和對(duì)p它極小的操作力卻能產(chǎn)生極大的影響——輕松自如地轉(zhuǎn)動(dòng)以一定的速度行駛的巨輪。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，解決問題的這種“杠桿點(diǎn)”也是存在的，并且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。三、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化（一）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個(gè)性，有利于企業(yè)制定處與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。2、企業(yè)文化使戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實(shí)施，正是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射等作用，激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力奮斗。3、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的講，當(dāng)戰(zhàn)略制訂之后，企業(yè)文化應(yīng)該隨著新戰(zhàn)略的制訂而有所變化。但是，一個(gè)企業(yè)的文化一旦形成以后，要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革難度很大，也就是說企業(yè)文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續(xù)性，會(huì)在企業(yè)發(fā)展過程中又逐漸強(qiáng)化的趨勢(shì)。因此從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來看，企業(yè)文化要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，這使企業(yè)原有的文化就有可能成為實(shí)施新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理的過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的保證。pppppp大ppppp小pppppp企業(yè)文化的變化ppppppppp大ppppppp圖1p企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系圖（二）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的關(guān)系有四種形式，如圖1所示。1、圖中第一象限是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個(gè)問題：⑴利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)自己的企業(yè)文化；⑵利用企業(yè)文化相對(duì)穩(wěn)定及持續(xù)性的特點(diǎn)，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的促進(jìn)作用。2、圖中第二象限是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業(yè)的效益就比較好，他們根據(jù)自己的實(shí)力，尋找可以利用的機(jī)會(huì)，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴(kuò)大自己的主要產(chǎn)品和市場(chǎng)，以求得發(fā)展。總之，這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業(yè)原有文化的大力支持下，實(shí)施新的戰(zhàn)略。在上述情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的重點(diǎn)是：⑴企業(yè)進(jìn)行重大的變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)的基本性質(zhì)與地位的關(guān)系問題，即企業(yè)的基本性質(zhì)與地位是確定企業(yè)文化的基礎(chǔ)。高層管理人員在處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的過程中，一定要注意到企業(yè)的任務(wù)可以發(fā)生變化，但這以戰(zhàn)略的變化并沒有從根本上改變企業(yè)的基本性質(zhì)和地位，因而仍然與企業(yè)原有文化保持著不可分割的聯(lián)系。⑵要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實(shí)施變革。⑶在必須調(diào)整企業(yè)獎(jiǎng)懲制度的時(shí)候，要注意與目前企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)措施相連接。⑷企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準(zhǔn)則。3、圖中象限三是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有的文化不太協(xié)調(diào)。在這種情況下，企業(yè)的高層管理者往往在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)施不同的文化管理，但同時(shí)要注意加強(qiáng)全局性協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)要對(duì)于企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進(jìn)行變革時(shí)，根據(jù)文化的不同要求進(jìn)行分別管理是一個(gè)重要手段。4、圖中第四象限是指企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)就必須考慮采取以下四方面的措施：⑴企業(yè)的高層管理層要下定決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革企業(yè)文化的意義。⑵為形成新的企業(yè)文化，企業(yè)要招聘一批具有新的企業(yè)文化意識(shí)的人員，或在企業(yè)內(nèi)部提拔一批與新企業(yè)文化相符的人員。⑶企業(yè)要獎(jiǎng)勵(lì)具有新企業(yè)文化意識(shí)的分部或個(gè)人，以促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。⑷要讓全體職工明確新企業(yè)文化所需要的行為，要求企業(yè)職工按照變革的要求工作。企業(yè)高層管理這應(yīng)該認(rèn)識(shí)到改變企業(yè)文化的難度是相當(dāng)大的。原有企業(yè)文化持續(xù)時(shí)間越久，則企業(yè)文化變革就越困難；企業(yè)規(guī)模越大、越復(fù)雜，則企業(yè)文化的變革就越困難；原有企業(yè)文化越深入人心，則企業(yè)文化變革就越困難。但不管改變企業(yè)文化的難度如何，如果實(shí)施的戰(zhàn)略與原有的文化不相匹配，就要必須考慮對(duì)策，企業(yè)高層管理這應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，急劇的、全面的改變企業(yè)文化在多數(shù)情況下難以辦到，但逐步的調(diào)整也不是不可能的，當(dāng)然，這是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程。因此有人主張，改變企業(yè)文化的最方便的辦法是更換人員，甚至是更換企業(yè)高層管理者，即當(dāng)企業(yè)確有必要實(shí)行新的戰(zhàn)略，而漸進(jìn)式的改變企業(yè)文化的措施又不能立即取得預(yù)期的效果，這是企業(yè)只能作重大的人事變動(dòng)，更換領(lǐng)導(dǎo)人員，聘用新的工作人員，并對(duì)他們灌輸新的價(jià)值觀念。對(duì)企業(yè)職工要加強(qiáng)教育和培訓(xùn)，抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)不斷使職工理解實(shí)施新戰(zhàn)略的必要性及重大意義，最終使新戰(zhàn)略與職工的價(jià)值觀念達(dá)成一致，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革。四、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)概述20世紀(jì)60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國(guó)100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略的思想，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究。此后，組織理論界一大批學(xué)者又不斷的豐富和發(fā)展了錢德勒的理論，并使其系統(tǒng)化、規(guī)范化。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個(gè)成功的企業(yè)就在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。但是，在目前實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理中，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的不協(xié)調(diào)仍然是限制許多企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)雖然也很重視戰(zhàn)略的制訂和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，但卻往往忽略戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)配合，使經(jīng)營(yíng)陷入困境。（二）如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的有效結(jié)合1、企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響⑴企業(yè)戰(zhàn)略的幾個(gè)演進(jìn)階段企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營(yíng)規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個(gè)單一的職能。這時(shí)常見的是直線型的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時(shí)改變經(jīng)營(yíng)策略，結(jié)構(gòu)的變動(dòng)也很簡(jiǎn)單。第二階段：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)。第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時(shí)的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營(yíng)體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營(yíng)體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。這種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時(shí)企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是各經(jīng)營(yíng)體除總戰(zhàn)略和資金來源及使用方面受控于總部外，完全獨(dú)立運(yùn)作。⑵企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個(gè)方面第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。第二：戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。2、組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用以上我們分析了企業(yè)各階段戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變化以及戰(zhàn)略在兩個(gè)層次上對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。但是在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過來，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著限制作用。首先，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時(shí)，企業(yè)往往會(huì)力圖避免過多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因?yàn)樗鼤?huì)損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運(yùn)行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)會(huì)或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個(gè)完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會(huì)是一個(gè)好戰(zhàn)略。其次，在一個(gè)大企業(yè)中，重要的知識(shí)和決策能力是分散在整個(gè)公司之中的，而并非集中于高層管理人員。一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù)——它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個(gè)議程。最后，企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會(huì)影響那些到達(dá)高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的信息。從而影響高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)，進(jìn)而影響他們（高層管理人員）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的修正。3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施在對(duì)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互作用做出認(rèn)真分析后，我們可以得出五條使戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效結(jié)合的措施。⑴對(duì)于各種組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真地分析比較，然后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)選擇一種最合適的組織結(jié)構(gòu)類型與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。例如：地區(qū)分部結(jié)構(gòu)適合于戰(zhàn)略上需要適應(yīng)不同地區(qū)的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者參與決策制定并改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。所以，業(yè)務(wù)范圍廣泛的ABB公司就將其管理結(jié)構(gòu)按歐洲、美洲和亞太三個(gè)地域重新進(jìn)行了設(shè)置，取得了顯著的成果。而產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特殊關(guān)注時(shí)的最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有很大差異時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也被廣泛應(yīng)用。所以，這種組織結(jié)構(gòu)就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所采用。圖2p企業(yè)價(jià)值鏈分析活動(dòng)⑵對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈（圖2）進(jìn)行認(rèn)真地考察分析。指出在企業(yè)戰(zhàn)略中具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的組織單位，并使得這些單位成為企業(yè)組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。⑶對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，考慮企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施意義不大的活動(dòng)和能力，是否應(yīng)采取外購的方式從企業(yè)外部獲得。以在降低組織運(yùn)作成本的同時(shí)使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和核心戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)。⑷如果企業(yè)的一項(xiàng)具有關(guān)鍵戰(zhàn)略意義的核心業(yè)務(wù)不能夠安排在一個(gè)組織單位內(nèi)完成，那么需要加強(qiáng)分管這項(xiàng)業(yè)務(wù)不同方面的幾個(gè)組織單位間的溝通和聯(lián)系。在這種情況下企業(yè)通常需要設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略管理單位，對(duì)這幾個(gè)組織單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一管理，以促使企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。⑸當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理問題，組織績(jī)效下降，需要制定新戰(zhàn)略并改變組織結(jié)構(gòu)與之相適。五、戰(zhàn)略—文化—結(jié)構(gòu)既然企業(yè)管理問題是一個(gè)系統(tǒng)，就有必要從系統(tǒng)的角度提出一種框架來認(rèn)識(shí)企業(yè)中的管理問題。在企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程中，一些學(xué)者曾提出過多種企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。從已有的模型來看，基本上都是根據(jù)狹義的戰(zhàn)略管理概念而提出來的，也就是圍繞如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正而展開的，各種模型之間只是部分細(xì)節(jié)上的不同。這樣的模型當(dāng)然具有其一定的指導(dǎo)意義，但是從廣義的戰(zhàn)略管理概念來看，就不再是一種合適的模型。根據(jù)廣義的戰(zhàn)略管理概念，對(duì)一個(gè)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，需要以整個(gè)企業(yè)為管理對(duì)象，是對(duì)一個(gè)企業(yè)全過程和全方位的管理。在這一管理過程中，我們認(rèn)為，不論企業(yè)大小，也不論問題多少，都可以圍繞戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)三個(gè)方面去認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)。依據(jù)它們之間的相互之間的關(guān)系，為直觀起見，可以構(gòu)建如下的三角模型（圖3）。圖3p企業(yè)戰(zhàn)略管理模型圖企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，并且還需要進(jìn)行充分的論證和在企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。正如著名未來學(xué)家托夫勒在為美國(guó)電報(bào)電話公司提供咨詢報(bào)告而寫成的《企業(yè)必須面向未來》一書中所強(qiáng)調(diào)指出的：“對(duì)于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就尤如在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中穿行，最后很有可能就迷失方向。即使飛機(jī)有幸不墜落，也有耗盡燃料之險(xiǎn)。如果對(duì)于將來沒有一個(gè)長(zhǎng)期的明確的方向，對(duì)本企業(yè)的未來形式?jīng)]有一個(gè)指導(dǎo)方針，不管企業(yè)的規(guī)模有多大，地位有多穩(wěn)固，都將在這場(chǎng)革命性的大變革中失去其生存條件。”企業(yè)文化反映一個(gè)企業(yè)的精神面貌，決定著企業(yè)內(nèi)在的凝聚力的大小。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認(rèn)識(shí)，正是企業(yè)文化這一非經(jīng)濟(jì)的、非技術(shù)的因素導(dǎo)致了一些杰出企業(yè)的成功。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏曾在廣交會(huì)上接受記者采訪時(shí)指出，一個(gè)企業(yè)要在國(guó)際上站住腳，就必須做大。然而，這種“大”是要建立在“強(qiáng)”的基礎(chǔ)上的，只有“強(qiáng)”才能保證企業(yè)在“大”的過程中不出問題。而使企業(yè)強(qiáng)大的一個(gè)核心問題是企業(yè)文化，這應(yīng)該是一種價(jià)值觀正確、全體員工都認(rèn)同的粘合劑，是企業(yè)進(jìn)行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。日本政府在總結(jié)明治維新時(shí)期經(jīng)濟(jì)能得到迅速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有三個(gè)要素，第一是精神，第二是法規(guī)，第三是資本。這三個(gè)要素的比重是，精神占50%，法規(guī)占40%，資本占10%。這說明，資本不是最關(guān)鍵的因素，文化才是最重要的。在有了正確的戰(zhàn)略的前提下，除了要有優(yōu)秀的企業(yè)文化作保證外，還必須有健康運(yùn)行的企業(yè)結(jié)構(gòu)。在這里，企業(yè)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和，它決定著企業(yè)的運(yùn)行效率。具體說來，企業(yè)結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)流程結(jié)構(gòu)三個(gè)方面的基本關(guān)系。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)中的決策權(quán)力制衡關(guān)系，這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決策的科學(xué)性和決策水平；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)決策的執(zhí)行載體，這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決策執(zhí)行的及時(shí)性和有效性；企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指存在于企業(yè)系統(tǒng)中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質(zhì)流等流動(dòng)規(guī)程，通過它們將企業(yè)的各個(gè)部分連接成一個(gè)有機(jī)的整體，使企業(yè)系統(tǒng)呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的特性，其暢通性是企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系合理性的綜合體現(xiàn)。在上述模型中，企業(yè)戰(zhàn)略位于三角形的頂部，寓意產(chǎn)生向上發(fā)展的張力；企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)位于三角形底部的兩個(gè)頂點(diǎn)，表示對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起著支撐作用，并產(chǎn)生推動(dòng)力。一般地，企業(yè)戰(zhàn)略是針對(duì)環(huán)境而制定的，其基本出發(fā)點(diǎn)是充分利用環(huán)境的機(jī)會(huì)和回避環(huán)境的威脅，以尋求企業(yè)與環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡為中心。由于環(huán)境是企業(yè)所不能控制的因素，從這一意義上說，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)，也就是需要按照戰(zhàn)略的要求確定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)營(yíng)造什么樣的文化和建立什么樣的結(jié)構(gòu)，只有這樣才有利于戰(zhàn)略實(shí)施。當(dāng)然，這并不意味著企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)完全處于從屬地位。雖然環(huán)境是企業(yè)不可控的，但對(duì)外環(huán)境的選擇卻會(huì)受到企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，從而影響到企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。再從企業(yè)文化與企業(yè)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系來看，一方面，企業(yè)結(jié)構(gòu)受企業(yè)文化的影響是明顯的，因?yàn)槠髽I(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系到權(quán)力和利益的分配，而這種分配關(guān)系又受到企業(yè)文化的影響；另一方面，企業(yè)結(jié)構(gòu)也會(huì)影響到企業(yè)文化，因?yàn)楫吘蛊髽I(yè)文化是在特定的結(jié)構(gòu)關(guān)系中逐步形成的。我們可以把一個(gè)企業(yè)類比為一個(gè)人，那么企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為企業(yè)的智商，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而企業(yè)結(jié)構(gòu)就是企業(yè)的肌膚，三者共同構(gòu)成一個(gè)高級(jí)生命體。一個(gè)企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略或者沒有好的戰(zhàn)略，即智商不高，縱然有美好的靈魂和強(qiáng)健的肌體，也是不會(huì)有所作為的，在發(fā)展的過程中會(huì)因經(jīng)常迷失方向而耗盡心力和體力；雖然企業(yè)的智商很高，能制定好的戰(zhàn)略，也有強(qiáng)健的肌體，但如果沒有美好的靈魂，那么企業(yè)將會(huì)由于人心渙散而得不到發(fā)展；同樣地，企業(yè)的智商很高，也有美好的靈魂，但如果沒有強(qiáng)健的肌體，也難達(dá)成自己的心愿。因此，三者必須互相適應(yīng)和互相促進(jìn)，缺一不可。現(xiàn)代管理理論自誕生以來，似乎一直在追蹤管理實(shí)踐的熱點(diǎn)。從把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”的科學(xué)管理理論。到把人當(dāng)成“社會(huì)人”的行為理論，再到重視人的作用的“復(fù)雜人”的組織文化理論等，都在強(qiáng)調(diào)管理實(shí)踐中凸顯出來的某一所謂重要方面。毫無疑問，管理理論的這些進(jìn)展具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。但是，如果真正回到管理的實(shí)踐中去看，這些理論其實(shí)都是需要的，都在發(fā)揮著作用。在實(shí)踐中，并不因?yàn)樘岢隽诵袨榭茖W(xué)理論而不承認(rèn)科學(xué)管理理論的作用，也不因?yàn)樘岢隽私M織文化理論而忽視行為科學(xué)理論的作用，只是在不同階段有不同的側(cè)重和組合而已。因此，有必要提出一種框架，將這些理論統(tǒng)一在這樣的框架中。這里所提出的“企業(yè)戰(zhàn)略管理模型”就是這樣的一種嘗試。在這一框架中，我們把企業(yè)管理問題視為一個(gè)系統(tǒng)來看待。這就意味著，我們不僅要面對(duì)現(xiàn)代管理理論所關(guān)注的戰(zhàn)略、文化等問題，也要面對(duì)傳統(tǒng)管理理論所論及的人、財(cái)、物運(yùn)用效率等問題。后者不會(huì)因?yàn)榍罢叩某霈F(xiàn)而消失，只是退為相對(duì)次要的地位。需要指出的是，這種“退位”并不是絕對(duì)和永久性的，對(duì)于一個(gè)特定企業(yè)而言，在一定的條件下，次要矛盾完全有可能轉(zhuǎn)化為主要矛盾。因此，只有把它們納入到一個(gè)同樣的框架之下來管理，才能更好地把握問題的動(dòng)態(tài)和統(tǒng)領(lǐng)問題的全局。這一嘗試對(duì)于管理實(shí)踐具有重要的指導(dǎo)意義。利用上述模型，我們可以很清楚地認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)中的基本問題及其聯(lián)系，為我們研究和解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題提供了有益的理論體系。模型告訴我們，一個(gè)企業(yè)不管存在什么問題和存在多少問題，首先都可以歸結(jié)為戰(zhàn)略、文化和結(jié)構(gòu)三個(gè)方面，這三個(gè)方面既相互區(qū)別又相互聯(lián)系。在把問題分別歸為這三個(gè)方面之后，在把握三個(gè)方面的聯(lián)系的基礎(chǔ)上，再分別去尋求各個(gè)方面問題之間的聯(lián)系，最終求得問題的根本解。結(jié)p束p語企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)該是一種稱之為“企業(yè)”的戰(zhàn)略管理，是針對(duì)整個(gè)企業(yè)所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理，從戰(zhàn)略、文化及結(jié)構(gòu)三者之間的內(nèi)在聯(lián)系出發(fā)，以三者的互動(dòng)關(guān)系來把握整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，對(duì)于管理實(shí)踐有重要的意義。【參考文獻(xiàn)】[1]彼得?圣吉．郭進(jìn)隆譯．第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與務(wù)實(shí)［M］．上海三聯(lián)書店，1998[2]芮明杰、余光勝．產(chǎn)業(yè)致勝－產(chǎn)業(yè)視角下的企業(yè)戰(zhàn)略［M］．浙江人民出版社，1999[3]王方華、呂巍．企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］．復(fù)旦大學(xué)出版社，1999[4]王德中．企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］．西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社1999[5]劉光明．企業(yè)文化［M］．經(jīng)濟(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