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【摘要】績效管理是現代人力資源管理的重要內容之一，眾多企業在實施績效管理的過程中出現了各種問題，導致了企業績效系統的失效。正確地理解績效管理，科學地建構績效考核系統及借鑒360度績效反饋的積極作用，對于改善企業考核系統的有效性具有非常重要的意義。【關鍵詞】績效績效管理績效考核系統1【Title】ComeOutTheResuktsTheMistakeAreaThatInvestigate【Abstract】Theresultsmanagementisanoneoftheimportantcontentses,numerousbusinessenterprisethatmanageofmodernhumanresourceatputtheresultsmanageintopracticeofprocessinsideappearedtheeverykindofproblem,andcausethebusinessenterpriseresultsthesystem''''sexpiration.Withaccuracycomprehendtheresultsmanagement,sciencegroundtheconstructionorpurchaseresultstoinvestigatethesystemanddrawlessonsfrom360degreeresultsusefulnessthatthepositiveeffectoftheversa,investigatethesystemfortheameliorativebusinessenterprisetohavethecountformuchmeaning.【Keywords】Resultsthemanagement；Resultsinvestigatethesystem【文獻綜述】一、論文的現實意義和目的績效考核是現代人力資源管理的重要內容,沒有考核就難以激勵員工.幾乎所有的企業都有自己的績效考核方案,但是在績效考核的實施過程中，管理者發現，已有的績效考核制度很難達到預期的目標，甚至還產生了嚴重的不良后果。一家知名管理期刊的調查表明:"如何建立有效的績效考核系統"被列為困擾中國企業的10大管理難題之首[1]。如何客觀、公正、準確地對員工的績效作出評價,采用更加靈活的模式來評價員工的績效,是當前人力資源管理與實踐亟待探討和解決的問題[3]。企業往往只看到了績效考核或評估,而忽視針對績效管理全過程的把握。正確認識績效管理和建構有效的績效考核系統是解決這一問題的根本所在。二、績效管理的源頭績效管理始于績效評估。績效評估有著悠久的歷史，根據Deris等人的考證，中國人至少在公元三世紀已經開始應用正式的績效評估。在西方工業領﹒域，羅泊特?歐文斯最先于19世紀初將績效評估引入蘇格蘭。在美國，正式的績效評估可能開始于1813年，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效評估[4]。傳統上，績效評估只注重于個人評價和獎勵的分配過程。隨著經濟與管理水平的發展，越來越多的管理者和研究者意識到績效評估的局限性和不足[5]。績效管理正是在對傳統績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成和發展起來的。Spangengerg認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。正因為傳統的績效評估對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大，所以導致了績效管理的發展[6]。Pamenter,Fred指出應該把傳統的績效評估的目的轉移到雇員發展上來。指出傳統的績效評估中存在嚴重的不足：由于評估的主觀性，評估沒有得到很好的執行；許多管理者對員工的評估表面上和實際上是不一致的，表面上的評估分數可能很高，但實際上卻很想解雇他們；注重評估的過程和形式，不注重評估的價值，對組織和員工的作用不大。更為嚴重的是，按照馬斯洛的需要層次理論，傳統的績效評估，違背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要。所以文中提倡應該把績效評估的重心從評估轉移到員工的發展上來。關注員工的發展則能滿足員工安全需要和尊重的需要，并且讓員工更好地進行自我實現[7]。Fandray,Dayton指出應該用績效管理系統代替每年的績效評估。Nickols在1997年發表了一篇題為《不要設計你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章。不久TomCoen和Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發生，用什么代替？》，文中給出許多廢止績效評估，而進行績效管理的公司實例。然而Nickols,TomCoen和MaryJenkins提倡的對績效評估的廢止，僅僅只是績效管理的開端。Nickols認為，績效評估到績效管理有賴于以下四個原則：1、必須設定目標，目標必須為管理者和員工雙方所認同；2、測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表達出來；3、目標本身應該是靈活的，應該足夠反映經濟和工作場所環境的變化；4、員工應該把管理者不僅僅當作評價者，而應該當作是指導者，幫助他們達到成功。TomCoen和MaryJenkins則認為從績效評估到績效管理應該是一個組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實包括了現在認為的績效管理的大部分內容[2]。三、有關績效考核的研究有關績效考核的研究可以追溯到美國的卡耐基?梅隆大學的組織心理學家的研究工作，開發了基于特征心理學的“人—人”評價表格，在這種方法中，每個人都與組織中的其他每個成員相比較，以得出關于此人績效的評價分數。這種方法存在一個最大的缺陷，即是使用了一個完全“主觀”的判斷給被評價者定級，被評價者的打分高低，完全取決于評價者的主觀性。而且對于不同的雇員，評價的內容不同，因此，評價的結果就很難具有可比性。為了克服“人—人”評價的局限性，圖解評價尺度在二十世紀三十年代早期變得流行起來。這個模式不是依靠個人的相對比較，而是要求對和績效有關特征相聯系的性格特征作絕對評價。二十世紀四十年代，績效評估有了重大突破，也就是工作分析的關鍵事件技術的發展。作為進行評估的第一步，先列出有效和無效的工作績效的關鍵事件，然后把這些描述安排在績效多維表中，并根據事件所代表的績效水平打分，最后得出員工的績效總分。二戰后，績效考核的重點轉向了組織生產力和雇員的有效性。目標管理應運而生，它是使雇員目標與組織目標相一致的完整而系統的過程。1957年，羅伯特?惠里用可靠性理論建立了績效評估過程的一個數學模型，大量關于評價偏見、評價過程和評價者動機的原理產生了。到二十世紀八十年代，研究的注意力已轉向伴隨評估決策的認知過程和績效考核發生的政治/社會環境。大約十年后，80%—90%的美國和英國的組織使用了某種形式的績效考核[4]。四、360度績效反饋評價的興起反饋最早被用于企業老板對員工生產能力的評估，20世紀50年代有關雇員工作動機的研究揭示：如果人們能有規律地獲得關于工作目標和工作績效的信息，其工作能力及工作狀況會隨之改善[8]。但這只是一種從上至下的反饋。20世紀60-70年代，學者們開始探討如何提供更為廣泛和精確的關于績效的描述，這就產生了由企業中不同層次的人對管理者的行為進行反饋，管理者把他人的評價和自我評價結合在一起，找出關鍵的影響因素，由此推動工作的進展。IBM公司從這一時期開始運用反饋進行績效評估。20世紀80年代中期，位于被加州Greensboros的培訓機構--創造性領導者中心進行的研究，主要是關于把反饋用以促進管理者的發展，并促進企業目標的實現。這時，人們開始關注360度反饋的價值，并將其廣泛運用于生產實踐中[8]。360度績效反饋評價的產生與發展首先來源于經濟、科技的飛速發展帶來的客觀要求。市場變化越來越快，組織結構、組織文化不斷去適應這種變化；管理者職權范圍的擴大，特別是矩陣式管理的出現，管理環境更加復雜，員工與企業之間的關系模式也在發生著前所未有的調整和變化，另一方面，從評價方法學的角度來看，360度反饋評價的產生與發展來源于管理評價科學化的實際要求。人們發現個體的工作行為，即關系績效實際上能夠更好地預測成功，這使得考核結果既強調結果，也強調工作的過程和個人努力程度（行為），使得考核更能客觀地反映員工的業績和表現[9]。由于360度反饋評價在一定程度上滿足了企業發展的需要，因而逐步得到發展、完善和廣泛的應用。據調查，在《財富》雜志排名前1000位的企業中，已有90%企業在使用不同的360度績效反饋模式[10]。360度績效反饋作為一種新型的績效管理方法，具有相當的可持續發展的前景，與此同時，它也存在一些急待研究和完善的問題，比如，是否所有的評價因素都由來自不同職位的全體評價者來評價？如果不同側度的評價者評了同一因素，它們的權重如何分配？再如，如何保證評價者評分的準確性和客觀性，如何將評價結果用于改進員工的工作，促進員工的職業生涯發展，提高企業的績效？等等。五、研究方法及創新之處研究方法：本文采用綜合的分析方法，從企業績效考核系統失效的原因入手，綜合分析了績效及績效管理的涵義、績效管理的過程，提出科學地建構企業的績效考核體系并運用360度績效反饋模式改善績效。創新之處：眾多企業往往把績效管理系統失效的原因歸結到考核人員實施考評時所發生的誤差等因素，實際上更為根本性的原因在于企業對績效管理本身認識的不全面。360度績效反饋模式迅速為國際上許多企業所采用，對于我國企業有效借鑒這種模式，本文提出了較為合理的建議。參考文獻[1]胡紅衛，如何不讓年終考核流于形式[J]，中外管理，2002、11[2]王淑紅龍立榮，績效管理綜述[J]，中外管理導報，2002、9[3]陳建青，532績效考核模型[J]，經濟管理，2002、3[4][英]邁克爾?普爾馬爾科姆?沃納，人力資源管理手冊（中譯本）[M]，遼寧教育出版社，1999[5]張德，人力資源開發與管理（第二版）[M]，清華大學出版社，2001[6]陳芳，績效管理[M]，海天出版社，2002[7]關淑潤，人力資源管理[M]，對外經濟貿易大學出版社，2001[8]方振邦，運用360度績效反饋計劃改善績效[J]，中國人力資源開發，2002[9]王丹周曙，360度考核的應用探析[J]，商業研究，2003、6[10]安德烈?A?德瓦爾，績效管理魔力[M]，上海交通大學出版社，2002【正文】許多公司都清楚，績效評價在企業經營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵員工，而且它對企業理念、員工的觀念和行為起著重要的牽引作用。然而，理論與實踐表明，績效考核并不是一件很容易完成的工作。一項對全美范圍3500家公司的調查表明，盡管績效考核被認為是人力資源管理的一項核心職能，但卻有高達30-50%的員工認為企業績效考核體系不完善甚至認為無效。著名管理專家、全面質量管理（TQM）先驅愛得華?戴明甚至持有更為消極的觀點，他把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一。無獨有偶，最近，國內一家知名管理期刊的調查表明：“如何建立有效的績效考核系統”被列為捆擾中國企業的10大管理難題之首[3]。為什么會這樣呢？一方面，是由于績效考核本身的難度，它并不像某些人想象的那樣只是上級領導給下屬打一個分數了事這般簡單、容易；另一方面在于績效考核中的微小失誤都可能導致人力資源管理中明顯的不良后果。一、績效考核中存在的問題眾多企業在績效考核的實際操作過程中,都或多或少地遇到了一些困難。下面僅舉幾個較為常見的問題。1、指標體系難于建立為有效地進行績效考核,必須有一套明確的指標體系,來體現考核的目的,并通過考核給員工明確的績效改進方向。然而實踐中,很多企業的績效考核往往沒有明確指標體系,隨意性地給員工打分;或者隨意性地對指標體系進行詮釋和理解;或者雖然有指標體系,但是沒有適當的評分標準;等等。這些問題,都嚴重地限制了績效考核的有效性。為了讓本組織的績效考核指標體系是有效的,必須明確:在考核內容中,哪些方面是主要的?在指標上體現出來了嗎?同一指標用什么形式表現出來?在考核結果的指標中,目標確定是否科學?等等。2、信息不對稱帶來的誤差就一個企業而言,管理人員不可能全面了解每一個員工在日常工作中的具體表現。這樣,就造成了績效考核中信息不對稱帶來的誤差。一方面,考核者并不一定深入了解員工工作的特點、績效的體現、努力的難點等方面內容。這樣,在考核過程中,考核者就可能對被考核者給出不合適的分數。另一方面,員工有時也可能不全面了解企業對自己的期望和要求,因此在工作中搞錯了努力方向,或者不知道自己該如何提高績效。工作分析可以幫助解決這些問題,但更重要的,是在考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合,民主合作中解決這些信息不對稱的問題。3、組織文化帶來的誤差組織文化是影響管理者和員工們行為的大環境,因此對績效考核也有很大的影響。在一個你不犯我，我不犯你，互不得罪的企業環境中，大家考核時必然是從“寬”要求，互得高分，結果是皆大歡喜。反之，在一個以績效考核為排除異己、突出自己手段，大家考核時必然是以“嚴”要求，盡量壓低對手，結果是人人自危。因此，必須糾正企業文化上的問題，客觀地考核員工的績效。4、績效考核標準不明確工作績效考核標準不明確是造成工作績效考核工具失效的常見原因之一。有些考核工具看上去似乎很客觀,但它卻很可能會導致不公正的評價。這是因為,這些考核工具對每一評價要素及其好壞程度的解釋是開放式的。比如,不同的主管人員可能會對"好"、"中"等績效標準作出非常不同的解釋,對于"工作質量"和"首創性"這些要素,不同的評價者也同樣會產生意義相差很大的理解。當然,我們可以找到一些方法來彌補上述的不足。最好的一種辦法是用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如說，我們可以用說明性的語言，對工作質量的“杰出”、“很好”、“好”等內容進行較為清楚的界定。這樣就會使評價更具有連貫性，并且使評價人更容易對評價結果進行解釋。5、暈輪效應暈輪效應,也叫"哈羅效應,人們在考察員工的業績時，過于看重某些特別的或突出的特征，而忽略了被評估人其他方面的表現和品質，因此往往出現只注重個別事實或特征直接影響最終評估結果的現象，這就是所謂的暈輪效應。例如，管理人員注意到某個雇員每天總是早早地趕到辦公室，并且總是忙忙碌碌，因此對這位員工的“勤勤懇懇”很有好感，當每周末時，管理者對員工進行績效評估時，總的評價都超過其他人。然而，事實上，這位雇員在一年中的綜合表現如工作的效率或成果只能算是中等。克服暈輪效應的辦法是在選擇考評要素時,不選不易觀察、不便于單獨抽出或不能明確加以定義的要素,為了克服這種誤差,應讓考評者認識暈輪效應對考評的影響;應充分理解各考評要素間的相互關系;對各考評要素應分別考評,不要同時進行考評;對每一考評要素,應考評完所有的被考評者以后再轉向下一項考評要素。6、偏松或偏緊傾向某些主管人員傾向于對下屬員工的績效做出較高的評價,而某些主管人員則傾向于對下屬員工的績效打較低的分,于是就出現了偏松或偏緊傾向的問題。主管人員可以對員工做出偏高的評價,也可以對員工做出偏低的評價。而一旦要求主管人員必須對下屬的工作績效以排序的方式進行等級排列時,他們就必須將所有的員工在低績效和高績效之間加以合理分布。因此,在等級評價法或強制分布評價法中,工作績效考核標準掌握得偏緊和偏松的傾向就不成問題了[2][4][6]。大部分企業的績效考核系統失效的原因除了上述等因素之外，還有一個更為根本性的原因—企業對績效管理本身的認識存在著片面性[11]。二、績效與績效管理的涵義及績效管理的過程(一)績效的涵義績效是人們在管理活動中最常用的概念之一。績效有組織績效、部門績效和員工績效三個層面，這里側重研究的是員工個體層面的績效。從字面理解，績效是成績和效果。而對這個概念人們有從工作行為和工作結果角度進行的不同理解。績效產出論者認為績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產出的產出記錄，即員工最終行為的效果；績效行為論者如坎貝爾將績效定義為人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情，而博曼和穆特威德魯定義績效是具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的作用[10]。事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產生績效的直接原因，而組織成員對于組織的貢獻，則是通過其工作的結果來體現的。但不同意把績效作為產出或結果的學者對這種定義提出了質疑，概括一下主要有三點：1、許多情況下員工的工作結果并不一定是由員工自己的行為產生的，也可能是與工作的人無關的其他因素在起作用，如營銷人員所在的區域不同，績效很可能受到影響。2、有些組織很難把結果作為衡量績效的標準，如警察、醫護人員,不能說警察抓的人多,績效就好。(3)單純地追求結果,很可能導致員工的一些不當行為,如追求短期利益行為、同事之間互相競爭、不顧及組織整體利益的行為等等。為此,我們采取一種綜合得辦法來定義績效,兼顧工作行為和結果:績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為,這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用[4][5][7]。(二)績效管理的涵義在回答了什么是績效之后,再來探析績效管理。談到績效管理,人們首先想到的就是對績效的考核。每年的年終,許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕,那就是在忙忙碌碌中進行年終績效考核工作。人們往往容易過多地將注意力集中在對績效的評估上,想方設法地希望設計出公正、合理的評估方式,并希望依據評估結果作出一些決策。其實,這正是眾多企業對績效管理認識的片面性造成的。殊不知績效評估是否能夠得到預期的期望取決于許多前提條件。因為績效評估不是一項孤立的工作,它是完整的績效管理過程的一個環節。所以,在績效評估之前的全部工作都會對績效評估產生重要的影響。何謂績效管理?有學者認為績效管理是管理組織績效的過程。也有學者認為績效管理應以雇員為中心。而對任一組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。因此對雇員的績效管理總是發生在一定的組織背景中,離不開特定的組織戰略,組織的目標;而對組織的績效進行管理,也離不開對員工的管理,因此組織的目標是通過員工來實現的。所以可以把績效管理定義為在特定的組織環境中,與特定的組織戰略、目標相聯系的對雇員的績效進行管理,以期望實現組織目標的過程[8]。(三)績效管理的過程績效管理應是一個完整的系統,是管理組織績效的過程。而這個過程通常被看作一個循環。這個循環的周期通常分為4個步驟,即制定目標和績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋面談。如圖1所示。圖11、制定目標和績效計劃制定目標和績效計劃是績效管理過程的第一個環節,包括系統地闡述組織的預期和戰略、定義績效等。這一部分主要是把公司的整體戰略與部門和員工個人的工作目標相聯系,確定員工個人具體的標準和行為,為績效考核提供依據,同時獲得員工對目標的承諾。這一部分主需要對公司的戰略目標進行分解。首先會分解到部門,再到一個團隊,最后具體到個人。對個人的績效要求可包括結果和行為兩個方面。在制定目標時,如果有員工的參與,則更容易使員工產生對所制定標準的承諾。在此階段,管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上,被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者與被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎。2、績效實施與管理制定了績效計劃之后,被評估者就開始按照自己承諾的工作目標開展工作。在工作的過程中,管理者要對被評估者的工作進行指導和監督,若發現問題及時予以解決,同時對績效計劃進行調整。績效計劃并非制定之后就一成不變的,可以根據開展工作后的實際情況進行調整。3、績效評估在績效期結束的時候,依據預先制定好的計劃,主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效評估的依據就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標,同時,在績效實施與管理過程中,所收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實,可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。4、績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效評估打出一個分數就結束了,主管人員還需要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談,讓下屬人員了解主管對自己的期望,了解自己的績效,認識自己有待改進的方面;并且,下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難,請求上司的指導。經過上面的4個環節,就經歷了一個績效管理的循環。在這個循環中所得到的績效評估的結果具有多種用途。首先,績效評估的結果殼用于員工工作績效和工作技能的提高,通過發展員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距,制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃。其次,績效評估的結果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小,據此可以決定員工的獎勵和報酬的調整。此外,通過員工的績效狀況,也可以發展員工對現有職位是否適應,根據員工的績效高于或低于績效標準的程度,決定相應的人事變動,使員工能夠從事更適合自己的職位[1]。三、績效考核體系的建構(一)績效考核標準的建立工作績效考核標準的建立是否與組織的目標相一致,是否與工作本身相關以及是否明確,合理是保證一個績效考核體系有效性的基本要求。首先,績效考核標準的建立應與組織的目標相一致。只有滿足組織需要的工作績效考核才是具有實際意義的,在建立績效考核標準之前,應首先明確組織的目標是什么,按照組織的目標來確定部門和小組甚至個人應該達到的業績狀況是什么樣的,然后圍繞這些去制定考核員工的績效標準。其次,績效考核的標準應該與工作本身密切相關。工作績效考核是考查員工的工作績效狀況的。建立工作績效考核標準的信息應該主要來自于工作說明,即關于工作本身的要求是什么等等的具體要求,將它們加以界定和計量,形成工作績效考核可以依據的標準。最后,對于工作績效考核的每個項目應該執行單一標準的原則,即一個考核項目只能有一個標準,而且這個標準必須明確。在考核中使用多頭標準,就會增加考核過程的主觀性,降低績效考核的有效性。(二)考核人員構成在績效考核的過程中考核人員的過失往往會給績效考核工作帶來一些負面影響,所以在設計績效考核制度時,確定由什么樣的人來參與對員工的績效進行實際的評價尤為重要。1、由直接主管人員進行考核由主管人員對員工的工作績效進行考核是大多數工作績效考核體系的核心所在。這是因為,從一位主管人員那里獲得對其下屬員工的工作績效考核相對來說較為容易,并且主管人員對考核的內容通常也較為熟悉。總之,主管人員在觀察和考核其下屬員工的工作績效方面占據著最為有利的位置。2、由員工的同事進行考核由于同事可以從各個不同的角度來觀察績效,因此同事評估所提供的信息可能會更加準確地評估一位員工的優缺點,提供更加正確和真實的信息,尤其是在上級主管人員難以觀察到被評估員工的行為時。因為員工總是會在主管人員面前盡量地避免自己的缺點,而將自己最好的一面展示出來,但在同事之間一般來說表現的都是比較真實的一面。3、自我評價很多企業在進行績效考核時還采用員工自我評價法(當然通常是與其他人員的評價結合使用)。當企業想提高員工在績效考核中的參與程度或是當需要主管人員與員工一起來建立未來的工作目標或是員工發展計劃的時候,這種方法都是非常有效的,然而,這種評價法所存在的問題是,大多數研究表明,員工們對他們自己的績效評價等級較高。一項研究顯示,當員工被要求對自己的工作績效進行判斷時,所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放到績效最好的10%之中;剩下的人要么是將自己列入前25%之列;要么是將自己放入50%之列。通常情況下,只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍之中,而那些總是將自己列入高績效等級是員工,在很多時候則往往是低于一般績效水平的。4、下級評價現在越來越多的企業讓下屬員工以匿名的方式參與到企業對主管人員的考核中去。在評估主管人員的時候,由于員工經常與他們接觸,并站在一個獨特的角度來觀察許多與工作有關的行為,因此提供的信息也可能是其他人員進行考核所無法提供的。尤其是在對主管人員的領導能力、協調能力、授權能力、指導能力等方面,下屬評估更有發言權[7]。(三)考核內容1、工作成績考核對工作成績的考核,就是對員工行為的結果進行評價認定,也就是考核員工在一定期間內對企業的貢獻和價值。進行工作成績考核,首先是明確任務目標標準。在每一考評周期的開始,上級與部下就任務目標進行面談商定,作為當期的成績考核標準。然后制定任務完成計劃。按照確認的任務目標。制定出具體的任務完成計劃。其次進行自我評價。即員工對工作任務的完成情況和結果進行自我評價,同時也對自己的自我開發計劃的進展情況作出自我評價。接著觀察結果的反饋。考核者把在工作過程中自己對下屬的觀察結果通過面談形式告知下屬本人,與下屬的自我評價結果相對照,以便對部下進行指導和教育。最后確定成績考評評語。考核者根據與部下面談的結果,填寫成績績效評價表,通過間接上級和人事部門的調整平衡,最后形成成績考評評語。2、能力考核員工的能力包括三個方面,即基礎能力、業務能力和素質能力。其中前兩種能力屬于能力考核范圍,素質能力主要通過適應性考察來評價。基礎能力包括員工的知識和技能技巧兩個方面,主要通過書面測驗、企業內訓練課目的成績、技術職稱或專業資格稱號的取得等方面得到了解。業務能力則較為抽象,考核時可能摻入較多主觀性。為了盡量客觀地評價業務能力,只能通過評價工作成績間接進行。在工作分配合理,本人職務能力水平相適應的情況下,工作成績能夠大體上反映本人的業務能力水平。3、工作態度考核工作態度包括工作積極性、熱情、責任感、自我開發等較為抽象的因素。因此,評定這些因素除了主觀性評價之外,沒有其他辦法可想。員工的工作態度只能由直接上級根據平時的觀察予以評價。4、工作潛力和適應性考核(1)潛力測評潛力測評針對的問題是:員工在現有的職位上沒有發揮出的能力如何評價,相應的回答就是他還能干什么。(2)適應性考評潛力評價,所要解決的另一個問題是,如何在現任職位上更好地發揮能力,這里暗含一個前提:該員工適合現在的職務,適應現在的職業工種有關的領域[6]。四、運用360度績效反饋模式改善績效360度績效反饋模式自90年代以來迅速為國際上許多企業所采用,其中幾乎包括所有"財富500強"中的著名企業。由于許多知名企業都將自己所取得的良好業績以及組織目標的達成歸功于這種全新的反饋過程,所以360度績效反饋模式的概念也很快傳入中國。(一)什么是360度績效反饋模式所謂360度績效反饋模式就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程,這些信息的來源包括:來自上級監督者的自上而下的反饋;來自下屬的自下而上的反饋;來自平級同事的反饋;來自內部的本人反饋;以及來自企業外部的客戶和供應商的反饋。這種反饋通常是以匿名的方式提供的。(二)主要特點為什么360度績效反饋模式能夠受到如此的青睞呢?這與它本身的特點是密切相關的。它有如下5個特點:1.全方位360度反饋的評價者來自不同層面的群體,這樣,對被評價者的了解更深入更全面,得到的信息更準確。同時,員工對管理者的直接評價實際上促進了員工參與管理。2.基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特征,它是工作行為設計的依據.360度績效反饋要素的設計依據就是各職位的勝任考核模型。3.評估的匿名性為了保證評價結果的可靠性,減少評價者是顧慮,一般采用匿名的方法。4.多側度反饋有人說自己最了解自己,但事實并不完全如此,如何讓員工心悅誠服地接受負面信息,是人力資源管理者評價的難點之一。360度反饋強調及時,客觀的反饋,能夠促使被評價者正確認識自我,改善行為表現。5.促進發展一般說來,在360度考核的結果反饋中,均沒有專門的個人發展計劃和指導,這些咨詢意見和建議一旦被考核者接受,就能夠促進個人的職業生涯發展。同時,360度反饋通過加強雙向溝通和信息交流,建立更為和諧的工作關系,這樣既能增加員工的參與度,也能幫助管理者發現并解決問題,提高組織績效。(三)有效推行360度績效反饋模式的建議1.正確理解360績效反饋的價值從理論上來說,將360度績效反饋計劃作為正式績效評價計劃的一種擴展是有其合理性的--因為一位需要對自己所獲得的績效評價結果直接負責的人會更加有動力去根據所獲得的反饋來采取行動,以謀取績效的改善。但是,360度績效反饋計劃最重要價值在于開發,而不是評價,它更為強調這種績效反饋過程所能夠起到的開發作用,而不是傳統的那種績效評價作用。2.將360度績效反饋與本企業的發展戰略,文化等結合起來360度績效反饋模式本身是一把雙刃劍,它對企業的文化、價值觀、管理理念等有著相應的要求,比如員工的高度參與感,在企業內部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關系等等。如果企業中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化,360度績效反饋計劃不僅不能取得應有的效果,反而有可能會對企業現有的組織文化產生沖擊。3.明確預期目標并且運用相應的評價指標對其實際效果進行評價在采用360度績效反饋模式是時候必須清楚到界定出自己到底準備從這種績效改善計劃中獲得哪些收益或者達到哪些目標。然后在實施之后還要設定一個具體的時間來對該計劃達成上述目標的情況進行評價,在未能達成既定目標的情況下,企業需要反思在哪些方面可能存在問題,以謀求改善。4.選取正確的衡量指標企業所要衡量的對象是什么,是推動員工行為的重要力量。衡量指標選取不當或不夠全面很可能會導致評價者的注意力被那些與企業最終目標無關的工作引開。應此,企業在360度績效反饋中所要衡量的內容必須反映出自己最為重要的那些行為,并且這些行為與組織目標的實現是緊密聯系的。5.對評價者進行培訓幾乎所有的360度績效反饋工具都依賴評價的尺度.而研究表明,評價者即使是無意歪曲評價結果,也有可能在績效反饋的過程中犯各種類型的錯誤。因此,企業在執行360度績效反饋計劃的時候需要對評價者進行培訓,教會他們如何填寫反饋表格以及如何有意識地避免各種主觀誤差[9]。五、結束語總之,準確地評價潛力和考核績效,對生產效率是極為關鍵的。構思不佳的或者未能正確實施的績效考核系統,實際上還會影響員工的績效。績效考核本身不是目的,而只是為獲得一個更高績效水平而使用的手段。既然績效考核的最主要的目的是提高員工績效,進而提升組織績效,而且要作出諸如加薪,提升和調動等方面的決策,則組織必須在正確、全面理解績效管理的基礎上，科學地建構組織的績效考核系統，并合理地借鑒360度績效反饋模式的積極意義，以提升組織的績效。【參考文獻】[1][英]布萊恩沃特林，績效評估手冊（中譯本）[M]，經濟管理出版社，2002[2]張德，人力資源開發與管理（第二版）[M]，清華大學出版社，2001[3]胡紅衛，如何不讓年終考核流于形式[J]，中外管理，2002、11[4]陳芳，績效管理[M]，海天出版社，2002[5]武欣，績效管理實務手冊[M]，機械工業出版社，2001[6]關淑潤，人力資源管理[M]，對外經濟貿易大學出版社，2001[7]崔保華，人力資源整合[M]，安徽人民出版社，2002[8]王淑紅龍立榮，績效管理綜述[J]，中外管理導報，2002、9[9]張宏云時勘楊繼鋒，360度反饋評價模式——一種新型的管理評價方法[J]，人力資源開發，2002[10][英]理查德?威廉姆斯，業績管理[M]，東北財經大學，1999[11]田效勛，考核出業績？管理出業績？[J]，中外管理，2002、4