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【摘要】企業究竟應該采取多元化還是專業化，這一直是目前企業所困擾的問題。其實，多元化與專業化本身并沒有明確的分界，它們都是企業發展過程中一種試錯的過程，它們是企業內在知識及能力的外在表現，如果企業內在知識及能力與其外在表現相符，那么不論是多元化還是專業化，企業都會取得成功，反之則必定失敗。【關鍵詞】多元化專業化知識演化動態能力1【Title】Reiterateenterprise’spluralismandspecialized【Abstract】Enterprisesshouldadoptthepluralismorspecializedonearth,thishasbeenaquestionthatenterprisesperplexatpresentallthetime.Infact,pluralismhaveclearboundarywithspecializeditself,theyenterpriseevolutiononetryoncoursebymistake,Theyenterpriseinherentknowledgeandexternalmanifestationofability,ifenterpriseinherentknowledge,abilityandexternalmanifestationagree,Itispluralismorspecialized,enterprisescanachievesuccess,Certainlyfailonthecontrary.【Keywords】Pluralism;Specialized;Knowledgeevolve;【文獻綜述】【正文】一、中西方企業多元化經營的發展歷程（一）西方企業多元化發展的歷程關于企業多元化發展的歷史進程，迄今為止，學術界大多以發達國家的企業成長模式為研究對象。其中，美國企業的發展歷程被人們普遍認為最具代表性。所以，我這里就美國企業為主要研究對象得出多元化發展歷程的主線。1、早期專業化時期19世紀中葉，人類社會中企業制度創新的中心從英國轉移到了美國，以需要大量內部管理和復雜組織形式的鐵路公司為先導的現代企業逐步興盛起來。據統計，1917年美國最大的278家公司中絕大多數是單一產品型企業，只有7%左右為主導產品型企業。另據一項對1909年美國最大工業企業的調查，產品多元化很明顯的只有4家：通用電器公司、西屋電器公司、美國鋼鐵公司、坎布亞公司。這也就是說，在美國企業發展的早期，絕大多數是高度專業化的企業，只有極少數呈現出較為“自然”的多元化發展趨勢。這是因為當時企業還處于初級分工階段，生產技術比較落后，生產效率比較低，資源較貧乏，企業還沒有形成自己的核心能力，所以企業必須專注于某一領域，加大投入力度，加快研發速度，爭取在本行業取得競爭優勢。2、專業化向多元化轉變時期根據美國經濟史學家錢德勒、高特等人的研究，美國企業的多元化經營是從20世紀20年代開始起步的。二戰以后，多元化經營成為大公司迅速擴張的重要方式；進入50年代初美國企業出現了多元化發展的熱潮，且越來越猛；在60年代末70年代初，隨著美國第三次兼并浪潮的出現，美國企業多元化發展達到高潮。最典型的是ITT公司，該公司從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進入美國最大工業公司十強之列。在多元化經營發展的道路上又經歷了以資產組合為基礎的不相關多元化向以協同效應為基礎的相關多元化至以核心能力為基礎的相關多元化發展的歷程。20世紀中葉的“電子革命”使企業創造了新的產業平臺，使一批批，一群群新產業，新產品生成和發展起來。企業技術飛速進步，每個企業一般都擁有了一項或幾項核心技術，資源極大豐富，甚至出現了富余資源等待開發利用；企業經營者們積累了豐富的經營管理經驗，管理能力也極大提高。且那時還處于市場經濟的自由放任時期，市場上供不應求，從總體上看正處于賣方市場態勢，許多行業存在著極大的行業吸引力。因此，眾多企業積極向外擴張，增加生產或提供商品或服務的數量，以滿足市場的需求，以促進企業的發展壯大。到了20世紀中后期，世界經濟的發展又開始向新產業平臺演進，傳統（或模擬式）的電子及其在此一產業平臺上形成的產業，有的已走向成熟，有的已經衰退。因此，有些企業的主營業務開始虧損，顧客不斷流失，至此這些企業不得不向新產業挺進以尋求企業的發展。另外，在本行業已經占據有利地位的企業面對極具吸引力的新興產業，他們也在考慮尋求新的經濟增長點?；蚴瞧髽I規模壯大到一定程度時也必然欲追求范圍經濟效應，此時企業也會選擇多元化經營。20世紀60到70年代，市場競爭的激烈程度已達白熾化，為了分散經營風險，取得“東方不亮西方亮”的經營效果，大多數企業比較理想的選擇就是采用多元化經營。最后，是因為多元化經營也有利于經營者追求職業穩定、升遷及其自身效用的最大化，多元化經營也能使管理者避免遭受解雇。3、新型專業化時期從19世紀80年代開始，在美國及西歐就出現了一股反多元化經營的勢頭，并出現了“反混合兼并”“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”（dounsizing）的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業務并加強核心業務，形成適度的多元化狀態，企業開始注意核心競爭力的培養。進入90年代以后，受美國學者C?K?帕漢拉德和哈默學的著名論文《公司核心能力》的影響，回歸產業又一次成為眾多企業明智的選擇。波音公司兼并麥道公司成為飛機制造業的“巨無霸”，正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。七八十年代通過兼并、收購實現了多元化經營的大公司在隨后的幾年里發現多數公司并沒有達到多元化經營的預期效果，有的甚至發現自己進入了一個完全陌生的行業，既做不好新行業的經營，又耗費了資源和時間。就像美國著名戰略學家邁克爾?波特教授所說的“管理者發現他們永遠不能管理野獸”。而且經營者們發現多元化經營非但未能分散企業經營風險，反而在一定程度上加大了經營風險及財務風險。在當今經濟社會里，新的產業群落、產品群落必將是建立在由“數字化信息革命”形成的產業平臺上，而被譽稱之為經濟發展將“更美好”的20年（20世紀90年代至21世紀前10年），要求每一個企業都必須傾全力，大攻信息技術難關，才有可能達到形成更新、更優越的核心競爭力機制及核心競爭力實力。這就是為什么西方發達國家諸多企業集中兵力，攻其（高新技術）一點，不及其余，走上知識經濟專業化之路的原因。在這里值得說明的一點是，此時的專業化經營早已不是工業化時代的那種專業化經營模式。工業化時代的專業化是指只生產或提供單一品種的專業化，而當前的專業化經營戰略則與適當產業化相類似，它是指公司為將自己的經營業務集中，在某一個確實的行業而進行總體謀劃，它強調企業要有核心業務。（二）中國企業多元化發展歷程1、專業化時期大多數企業都是依靠某一種技術生產或提供某一種產品/服務開始創業的。所以可以說此時企業經歷了一段極其短暫的專業化經營時期。另外，計劃經濟時期，很多企業根據政府的行政命令決定生產什么類型的產品，企業無權自己根據市場需求決定其產品類型及產品組合，因此，那時企業基本上都處于專業化經營階段。2、多元化時期但是改革開放后，計劃經濟向市場經濟過渡，現代經濟意義上的企業才開始產生和發展。他們擁有自主權，而且那時商品短缺，作為消費者，不管是個人、團體或企業，即使有錢也很難買到所需要的東西。這時，對有些人來講，只要有錢辦企業，不管辦什么企業，辦多少企業，幾乎都能賺錢。正是這個時代逐步在企業家的頭腦里形成了一種觀念：膽大賺大錢，膽小賺小錢，沒有膽不賺錢。與此同時，由于新舊體制交替或并存，權力進入市場參與產品和利益分配，助長了這些暴利行為的發生和發展。企業既然有暴利可圖，它們就不會安下心來，苦心經營，并在改進技術、加強管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重視橫向擴張，搞多元化，粗放經營。另外，我國企業，尤其是國營企業實行多元化經營，除了追求企業成長的目的，往往還考慮行政的（很多兼并行為往往是政府安排的），社會的（安置富余人員和開拓新的管理崗位）和體制的（國營企業優先上市等并獲得一定的“剩余資金”）因素。從總體上看，改革20年來，在中國大地上先后有多種形式的（如果也可以叫）所謂“多元化”經營戰略形式出現[1]。（1）“辦三產”、“福利工廠”型多元化。這是“中國特色”，因為要解決職工子女“就業難”問題，解決富余職工生活著落問題。在“五七”干校、上山下鄉等形式行不通的情況下，直接以勞動人事部門或勞動服務公司辦的各種充當國企“兒子”的集體企業、“福利工廠”，或純粹進入飯店、旅館、小百貨店等等服務行業。這在當時，是并不管什么多元化，亦并不談什么競爭力的，盡管事實上已開始進入這樣的“步驟”了。（2）非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來，許多企業大搞所謂的“多元化經營”而興起的。人們普遍的想法是：什么賺錢干什么，或者能干什么行當就上什么項目，或者有什么關系資源就辦什么企業，幾乎可以說，是純粹的隨機行為，或者有的干脆就是投機行為。從酒店、卡拉OK歌舞廳，到各種加工業，乃至房地產、炒股票，簡直成了“全元化”。這其中，部分企業是為了防避風險，有的則是“有棗無棗敲三桿”。這完全是過渡時期，計劃與市場雙軌轉折、膠著時期，賣方市場發展到頂峰。特別是80年代二次“搶購風”的刮起，的確使部分企業的多元化經營賺了點錢，于是，一些人更以此其“時”也，引其“是”也，高興地舉起了“多元化”這個法寶。但是，幾乎可以說，絕大多數企業并沒有真正從核心競爭力角度上作一番縝密的思考。（3）資產重組、上市公司中的多元化。在上市公司中，因為股東們、社會公眾都必然要強烈地關注主業發展狀況，因而，企業核心競爭力問題，也就“當然”要為這些上市公司所重視。據1998年中報，深、滬二市284家已出申報的A股上市公司，其中129家營業突出、業績高速成長，而另外有113家或因整個行業滑坡（如紡織下降22.16%，化工下降12.16%），自行車下降248.39%），或因社會需求不足（這主要指商貿），或受東南亞危機影響（石化、金屬材料和進出口業，以及石油采、煉企業等）。此外，另有相當一部分則主要是盲目多元化，大大削弱了企業的核心競爭能力及其此種機制的生成、發育。國外企業在實行多元化經營時，往往是為了規避單一市場的風險，尋求到新的利潤來源，重視多元化經營中產業間的關聯程度，而中國的企業在實行多元化經營時，往往過多地服從于公司擴大規模和低成本擴張的目標，加上我國企業領導人在經營和管理上有一種獨特的“心態”，急于把企業規模做大，懷有一種明顯的“大公司情結”，當原有產業和原有市場滿足不了這種特殊“情結”的時候，就會迅速向其他產業和其他市場滲透，而不管這些產業與原產業之間的關聯程度如何，導致企業盲目多元化。巨人集團正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向與軟件毫無關聯的保健品業以及房地產業進軍，最終兵敗78層巨人大廈。3、適度多元化時期巨人集團的隕落給企業多元化敲響了警鐘。眾多學者對此加以研究，認為企業多元化經營仍然是大公司或公司集團發展的必由之路，但是絕不能搞盲目多元化，在大公司的多元化經營戰略中，多元產業之間的關聯性是企業成功實施多元化經營的一個重要選擇標準。更有學者研究認為多元化根本不適合中國企業，只有專業化才能在強手如林的世界競爭格局中立于不敗之地。從以上的原因分析中可見，企業的發展大體上經歷了三個階段，從表現形式上看是專業化向多元化又向專業化的轉變。而我們從各階段為什么會選擇專業化或多元化的發展模式的分析中可以看出，其實，專業化與多元化的變化只是表面現象，而變化的本質應該是企業內部知識及能力的演化，在20世紀初企業發展處于初期階段，它們的知識及能力還處于積累階段，此時，企業的知識及能力，只能用于維持企業的正常發展。但到了20世紀中后期，企業經過半個多世紀的發展，積累了豐富的經營經驗及管理能力，很多企業也已在本行業占據了有利的競爭地位，企業的各種資源極大豐富，還出現了大量的富余資源，很多企業已初步形成了基于知識的核心能力，此時企業基于發展狀態的目標，就會選擇多元化經營。但是到了90年代，很多企業發現適用于專業化經營的某些知識或能力到了多元化領域，不一定就能適用，有的甚至成為多元化經營發展的障礙，結果非但未能在新的行業占據有利地位，反而連本行業的優勢地位也失去了，或者還有一些企業本身的多元化行為就是盲目性的，專業化沒做好就跟風搞多元化，結果可想而知。因此，很多企業回歸專業化，集中力量構建企業的核心競爭力。從而，我們可以從中西方企業的多元化發展歷程中得出一個結論：多元化與專業化只是企業發展的外在表現形式，而成功企業的內在知識及能力與其外在表現是相符一致的。二、企業專業化與多元化路徑的本質分析（一）GE的多元化道路幾乎所有優秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關。國內大部分公司在學GE走多元化的發展道路。實際上我們學GE多元化，卻忽視了GE多元化背后真正偉大的東西。GE在為自己多元化發展做論證時，曾經制定了三條基本的原則：其一，必須在本行業擴張，要堅持專業化基礎上的多元化。其二，投資回報率必須高于是2%。其三，未來的多元化產品一定要在市場份額的排列中占所前3名的位置。從戰略層面上講，GE多元化成功的原因主要有：1、多元化公司必須擁有一個超越于具體業務的公司戰略，從而使公司戰略更加強調未來遠景與總體控制，避免業務單元成為沒有戰略的利潤中心。GE著名的四大戰略：全球化、服務轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體的業務有關的。2、多元化公司必須在公司層面擁有一個強調組織學習能力與創造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業務的擴張。譬如，GE擁有“活化”組織結構層級與激發組織創新、將業務運營系統與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續支撐動力。3、多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業務模型，從而使公司業務“多而不亂”。譬如GE擁有著名的業務篩選模型，GE公司在80年代設定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必須擁有強勢凝聚力和控制力的企業文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業文化中強烈要求價值觀上的認同要求絕對遵守GE的企業道德原則和公司規則，GE恐怕是全世界對員工職業道德要求最嚴的公司之一。從GE多元化成功的經驗，我們可以看出，企業知識及能力決定企業的外在表現形式。GE的多元化始終未超出它的核心業務行業，GE的多元化經營是建立在專業化基礎上的，GE不會盲目搞多元化，它在進行多元化經營時強調構建基于組織學習和創造性的核心競爭力，GE的多元化業務能夠共享GE的核心競爭力，也就是說GE公司的核心競爭力支撐了多業務的擴張。另外，GE還強調對知識的管理，注重企業隱性知識的獲取及應用，公司形成了一種具有強勢凝聚力和控制力的企業文化，正是這種基于知識的核心能力觀才保證了GE多元化經營的成功。（二）諾基亞的專業化道路諾基亞作為從多元化向專業化轉變的成功企業，其成功的經驗在很大程度提示了專業化道路成功的必要條件，在此總結出來希望能給我國企業的專業化建設提供一些參考建議。從戰略層面上，可將諾基亞道路成功的經驗總結為下面三點：第一、必須從國際競爭背景與趨勢來定義業務選擇模型，進而淘汰那些沒有發展潛力的業務，集中力量于有國際競爭力的新興業務，從而使公司獲得持續加速成長的資格，避免日本公司那種“只埋頭造車（創造了第一流的效率，不管路線有沒有戰略，從而被新的產業變革拋棄）”的情況。諾基亞的成功首先是戰略的成功。譬如諾基亞在90年代即將自己定義為移動通訊的領導者，從而將沾沾自喜的摩托車托運羅拉下領導位置；而在2000年，諾基亞又將自己定位于“將互聯網帶給每個人”，此時感到危機的是仍然不可一世的微軟。第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點，從而使公司保持一個完整的管理系統，使公司的管理系統能夠持續激勵員工去勇于承擔責任和創新。譬如說諾基亞之道強調管理與領導之間的平衡并在此基礎上構造公司文化。第三，必須強調公司品牌而不是產品品牌，強調消費者而不是產品，強調創新而不是技術優勢，從而使公司的競爭優勢建立在持續的“資源”上。產品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費者仍然還在，創新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。從諾基亞的專業化成功的經驗中我們同樣可以看出，企業發展的外在表現形式與其企業的知識及能力是相符的。80年代，諾基亞將自己的未來定位于移動通訊，開始收縮戰線，集中力量于有國際競爭力的新興業務，放棄沒有發展潛力的業務，從而使企業得以成長。三、企業的知識及能力決定企業的外在表現企業在成長初期，由于其知識與能力尚處積累階段，企業還未形成自己的核心競爭力，此時，企業只能集中自己有限的資源與能力，投入到核心業務的發展上來，發揮專業化的優勢，實現規模經濟，降低成本，爭取盡快在本行業占據競爭優勢地位。企業發展到一定階段，主導產業的發展為企業的多元化經營提供了相關條件，取得了相對優勢的競爭地位，積累了豐富的管理經驗，初步形成了核心競爭力。企業開始力圖在原有產業之外尋找新的經濟增長點，追求范圍經濟，擴大經營規模，提高企業競爭優勢，企業便會采取多元化的發展戰略。企業實行多元化的原因是多方面的，①從外部原因分析，主要是市場容量的限制。市場需求與市場容量的有限性會促使企業進入新的產業領域。同時，市場需求的多樣性和不確定性，也會誘使企業進行多元化經營以分散風險，尋求新的發展空間。②從內部來說，實行多元化的原動力，是為了更充分地利用企業的剩余資源，最大限度地實現“范圍經濟”。范圍經濟實質上是指企業多個業務可以共享企業的資源，尤其充分利用企業的剩余資源，既包括有形資源（生產能力、營銷、分配與服務系統、技術開發與創新系統等），也包括無形資源（商標、企業商譽、管理技巧、技術知識等）。下面將以格蘭仕為例，說明企業的知識及能力與企業外在表現的關系，得出知識及能力的演化決定了企業的外在表現是專業化還是多元化。格蘭仕的成長與業績，與其制定的富有個性化的戰略，并堅持不懈地實施其戰略密切相關，或者可以說，格蘭仕的成功主要是其企業戰略的有效運作。（1）創業階段：1979年—1992年初，格蘭化主要從屬于輕紡行業，其經營范圍具有明顯的前向一體化。由此可判斷，格蘭仕在一體化戰略實施方面有一定的經驗和能力。這個階段的產品主要是供外貿公司出口，具產品的加工和生產大多是以合資經營方式進行，這表明，格蘭仕人從創業開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過內外部資源的優化組合來實現企業的目標。（2）轉向階段的集中一點戰略。1992年9月，格蘭化引進當時最先進的東芝微波爐生產線，毅然向微波爐行業進軍，并將從事羽絨服生產十幾年來的積累全部投入微波爐項目。這個階段的格蘭仕總體戰略是以集中一點為核心的，但其集中一點戰略有自身的特點，即在戰略性行業轉移的背景下的集中一點，這與企業創業初期的集中一點戰略有較大的不同：前者是將原有行業的經營資源大規模地轉移到新選擇的“某點”，從原有行業中撤離出來，集中全部資源來經營這個新的“點”；后者是在創業之初就集中全部資源攻其一點，沒有行業轉移問題。從這個角度來看，格蘭仕的集中一點戰略實施的困難度要大，這是因為從原有行業撤出并不是短時間能完成的，再加上原有行業與新選擇的微波爐行業兩者的相關程度極低（可以說是無相關的），經營資源的轉移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點戰略的成功是一個很值得探討的問題。這個階段的起點——1993年，格蘭仕集團的產品銷售額中，微波爐所占的份額不超過10%，在其后的過程中，格蘭仕集團不斷從輕紡行業中撤出，利用積累的資金不斷地擴大微波爐的生產規模，到這個階段的終點——1997年底，格蘭仕成功地從以輕紡業為主轉型為以家電業為主。集中一點戰略的要點是選擇一個較合適的“點”，集中全部或幾乎全部的經營資源把這個“點”做精、做深、做透、做大，并建立進入壁壘，使競爭者不斷退出（主動或被動），潛在競爭者不敢冒然進入，從而實現企業的持續經營目標。格蘭仕集團于1991年選擇微波爐為其集中經營“點”是合適的：第一，中國微波爐市場處在發育的初期，與發達國家相比差距很大，因此，其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產企業并不多，且規模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產品要低得多。第三，外國品牌的產品在市場上居主導地位，但這些產品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰略性或主導性產品。第四，格蘭仕所在地——廣東順德是中國著名的家電產品生產基地，元器件、零配件的供應及其他相關技術和服務較為穩定。第五，微波爐產品的生產技術已是一項較為成熟的技術。不僅如此，格蘭仕集團在其后的經營中，始終堅持集中一點毫不動搖。格蘭仕集團不僅將輕紡行業10多年的經營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產與銷售上，而且將微波爐產品本身的收益也全部投入，從而導致格蘭仕集團的微波爐產銷售量以驚人的速度增長，從1993年的試產1萬臺到1997年的近200萬臺。建立進入壁壘是集中一點戰略的重要內容。格蘭仕集團在這方面的表現也是突出的。主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發新產和專有技術。第二，利用總成本領先的優勢，向中市場推出質優價廉的產品，擴大市場占有率。1996年8月和1997年10月在全國范圍內大規模、大幅度地降低產品價格，其成效非常明顯：首先，使不少競爭者退出微波爐行業；其次，擴大了中國微波爐市場的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場占有率。第三，關鍵元器件的開發，在上述基礎之上，格蘭仕開始利用自己的技術力量開發關鍵元器件，并投入生產，進一步降低總制造成本。（3）新階段的多元化與國際化戰略。1998年開始的格蘭仕集團發展的新階段，其戰略重點在多地化與國際化。多元化是在小家電行業范圍內進行的，除微波爐外，格蘭仕集團向市場推出電飯煲和電風扇產品。這個階段的多元化經營有如下特點：第一，以獲取范圍經濟效益、提升企業戰略能力為目標；第二，產品的技術、生產尤其是銷售存在高度的相關性；第三，在初步形成亞核心能力的基礎上進行的；第四，以內部開發為主的戰略途徑；第五，工業先導/技術主導型的戰略模式。國際化是指格蘭仕集團不僅引進并集成了世界各國的先進生產設備和技術，而且還表現在市場的國際化、研發的國際化及人才的國際化上。四、結束語綜上所述，作為企業發展戰略的外在表現形式，多元化與專業化本身并沒有明確的分界，它們都是企業發展過程中一種試錯的過程，是一種干中學的過程，多元化也好，專業化也好，其實是企業內在知識及能力演化的一種外在表現，究其本質是沒有分野的，但是，在實踐中，企業總是根據自己的知識及能力狀況選擇一種適合自己成長的發展戰略，卻從沒有哪個企業試圖將多元化與專業化聯系起來的，總認為多元化與專業化無法并存。由于動態競爭環境的存在，企業的知識及能力總是處于不斷演化之中，因此，作為企業知識及能力的外在表現形式多元化與專業化必定也始終不斷變化，企業不可能將多元化或專業化作為自己永恒不變的發展模式。既然多元化與專業化的轉化的內在本質是企業的知識演化及動態能力，那么對于專業化與多元化能否形成一個基于知識演化與動態能力觀念統一呢？這也許正是以后關于多元化與專業化的研究方向。注釋[1]管益忻、韓繼志.論企業戰略多元化與專業化之關系[J].中國工業經濟.1999.3【參考文獻】1、徐康寧.現代企業競爭戰略[M].南京大學出版社.20012、管益忻、韓繼志.論企業戰略多元化與專業化之關系[J]p.中國工業經濟.1999.33、姜汝祥.多元化戰略與專業化戰略有什么不同——從公司管轄體系對比TCL與GE、諾基亞之間的差距[J].管理科學.2003..24、傅賢治.多元化經營與企業擴張方式的選擇[J].中國工業經濟.2001.85、芮明杰.論企業多元化發展戰略的再認識[J].中國工業經濟.1998.116、宋養琰.多元化：企業的陷阱[J]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