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【摘要】本文從當前企業面臨的難題——人才流失入手，將人性放入社會生產力發展背景下進行剖析，論證人的全面發展即自由而充分的發展才是企業人力資源管理的終極目標，才是21世紀管理的出路，指出管理者當今的工作重心應向滿足人才的高層次心理需求——成就需求和合群需求轉移才能真正留住人才，文章最后探討了如何滿足人才的這兩大心理需求的管理方法。【關鍵詞】人才流失人性假設管理觀念職業生涯心理契約1【Title】ApplicationofthePsychologicalFactor【Abstract】Thispaperstartwithpresentdifficultproblemthatenterpriseface─Braindrain,thenputhumannatureintosocialproductivitydevelopment，goonanalyzingitunderthebackground,provedevelopmentinanall-roundwayofpeoplebutabundantdevelopmententerpriseultimategoalofhumanresourcemanagement,The21stcenturyoutletofmanagement,pointoutadministratorcurrentfocusofworkshouldbeonsatisfyingtalents''''high-levelpsychologicalneed─achievementdemandandgregariousdemandinordertoretainstaffreally,articlediscusshowtomeetthesetwomajorpsychologicalneedfinally.【Keywords】turnover;humannatureassumption;managementperspective;Career;psychologicalcontract【文獻綜述】一、研究的目的和意義2001年12月11日，我國正式成為世貿組織成員國，一個嶄新的時代開始了，人才的競爭是這個時代國際競爭的核心，也是中國入世后面臨的最大挑戰，任何一個疏忽組織將要付出的代價就是日漸加劇的人才流失。企業已經意識到人力資源的重要性與稀缺性，但是似乎對人才的心總捉摸不到，捧在手里碎了，含在嘴里化了，束縛起來，更是魚死網破。筆者認為，思想意識領域的奴性思維普遍存在著，即使是那些敢于向命運挑戰的人們也認為自己充其量只是“打工者”，是迫于生計才為別人干事，他們是新時代的精神奴隸，是我們的管理讓這些人戴上了精神枷鎖。如何解放他們，讓他們自由呢？對癥下藥，只能從心理上著手。隨著物質生活的不斷豐富和滿足以及工作節奏的加快，競爭激烈程度的加劇，新一代人的精神日益貧乏，關注人才的心理需求不但不是多余的而且是非常重要的，中國人更是注重人情味的民族，自古就有“士為知己者死”的說法，在經濟越來越繁榮的未來，對人心理的關注與研究也將越來越必要。二、國外研究成果西方管理理論對心理因素的研究可以追溯到20世紀20年代開始的“人際關系學”—“行為科學”的理論。行為科學就是對工人在生產中的行為以及這些行為產生的原因進行分析研究，以便調節企業中的人際關系以提高生產，其研究內容包括人的本性和需要，行為的動機，尤其是生產中的人際關系。行為科學早期代表人物有梅（Eltonmayo）和羅特力斯伯格（FritzpJ.Roethlisberger）,他們以20年代后期開始進行的霍桑工廠實驗的結果為依據提出了“社會人”、“非正式組織”和“士氣”三條原理。其中關于“士氣”，他們指出新型的領導能力在于通過對職工滿足度的提高而激勵員工的“士氣”，從而達到提高生產率的目的，并且明確提出工作所要滿足的需要中金錢只是一部分，更多的是感情、安全感、歸屬感等，他們的這些觀點主要反映在代表著作——梅奧的《工業文明的人類問題》、《工業文明的社會問題》，羅特力斯伯格的《職工的生產率中的人的因素》中。行為科學在后一階段的發展，主要集中在四個領域：1．有關人的需要、動機和激勵的研究（1）人類需要層次論。馬斯洛在《人類動機的理論》、《激勵與個人》著作中，把人的需要按其重要性和發展的先后次序排成以下的五個層次：生理需要、安全需要、感情和歸屬需要、地位和受人尊敬的需要、自我實現需要，認為人們一般按這個層次來追求各項需要的滿足。（2）激勵保健因素理論。赫茨伯格在《工作的推動力》、《工作與人性》等書中提出公司政策管理、監督、工資、工作環境和工作關系方面的因素是保健因素，不能直接起激勵作用，但能預防職工產生不滿；而成就、上級常識、工作本身責任進度因素具有使職工滿意的作用。2．同企業管理有關的“人性”研究（1）X-Y理論。麥格雷戈在《企業的人事方面》等著作中，把傳統的管理觀點—工人的本性不誠實、懶惰、愚蠢、不負責任造成工作效率不高，叫做“X理論”，并主張用誘導的辦法，鼓勵職工發揮主動性和積極性，因為他認為人不是被動的，人的行為受動機支配，只要創造一定的條件，人就會努力工作，這種觀點叫做“Y理論”。（2）不成熟-成熟理論。阿吉里斯在《個性和組織》等著作中，提出人的個性有一個從不成熟到成熟的連續發展過程，一個人在這個發展過程中所處的位置就體現他自我實現的程度，而正式組織使個人保持在“不成熟”階段，使個性和組織調和起來的方法是擴大職工工作范圍，采用參與式的、以職工為中心的領導方式，加重職工的責任，更多地依靠職工的自我指揮和自我控制。3．企業中的非正式組織以及人與人的關系研究布雷德福（LelandBradford）的“敏感性訓練”，其目的是通過受訓者在團體學習環境中的相互影響，提高受訓者對自己的感情和情緒、自己同別人的相互影響的敏感度，進而改變個人和團體的行為，達到提高工作效率和滿足個人需求的目的。4．企業領導方式研究利克特（RensisLikert）的“支持關系理論”，他在《管理的新模式》等著作中，提出職工必須認識到他們在工作中的經驗是有助于他們個人價值的，這種關系就叫做支持關系，他還指出一個企業的領導者在管理中，如果以職工為中心，較多關心職工的需要和愿望等，則該企業的生產率較高；同職工接觸時間較多者，領導方式愈民主、合理者，則生產率愈高。行為科學是隨資本主義社會矛盾的加劇應運而生的，泰羅以前的企業管理基本上把工人看做機器配件、會說話的工具，這大大挫傷了工人的勞動積極性，嚴重影響勞動生產率的提高，盡管采取了定額獎懲的辦法，即胡蘿卜加大棒的辦法來刺激工人提高勞動生產率，收到了一定效果，但第一次世界大戰后，工人的覺悟進一步提高了，逐漸認清了資本家剝削工人的一套手法，因而用更多的罷工、怠工等各種方式來進行斗爭，泰羅的科學管理開始失靈。西方管理學者為挽救資本主義危機，將西方的社會學和心理學引進企業管理研究領域，提出用調節人際關系、改善勞動條件等辦法來提高勞動生產率。二次世界大戰后，日本經濟如同一片廢墟，到20世紀70年代，日本經濟增長速度超過了美國，經濟總量達到世界第二位，這震驚了大批美國學者，他們通過比較研究發現，日本經濟的成功在于他們出色地將現代技術與本國的傳統文化結合起來，有效地激勵人的士氣，發揮員工的主動性和積極性，同時又發揮集體的力量，這種管理方式向美國過分注重“理性”的管理方式提出了挑戰。美國學者威廉大內首先提出了組織文化理論，認為“傳統和氣氛構成了一個公司的文化，同時文化意味著一家公司的價值觀，諸如進取、保守或是靈活——這些價值觀構成了公司員工的活動、意見和行為規范，管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工并代代相傳”，并在研究成功的日本企業和美國企業后總結出一種企業文化模式——Z型企業（Z理論），其中認為Z型企業具有的一條特征就是用含蓄的非正式的方式進行控制。組織文化逐漸滲透到組織的各個方面，越來越被認為是企業人力資源管理的精髓和基礎，形成了組織物質文化、行為制度文化、精神文化之說。其實，組織文化的一個核心內容就是重視人，試圖在組織管理中滿足員工的各種需要，尤其是精神上的非理性需要，使組織成員不斷得到滿足，達到調動員工工作積極性、主動性和創造性的目的。三、國內研究成果及現狀盡管“人力資源”的概念早在1954年就已由彼得?德魯克提出，但由于當時處于工業經濟時代，技術設備創造的價值遠大于人力資本價值，故在長達20多年時間里，人力資源概念一直“曲高和寡”，直到20世紀80年代后，隨著知識經濟興起，人力資源管理才逐步被企業接受，到90年代初，歐美發達國家相繼掀起了人力資源管理熱潮，我國企業對人力資源管理也逐步重視起來。90年代初期，隨著大量擁有先進的人力資源管理模式的外資企業的涌入，我國企業開始了人事制度改革的思考，以《中外管理》為代表的一批管理雜志刊登了王通訊、葉延紅、彭劍鋒等一批人事理論工作者一系列關于人力資源管理的文章，論述了情感管理、自主管理、民主管理、人才管理和文化管理在企業管理中的重要性，并闡明了人力資源管理的積極進取的內涵。90年代中后期，人力資源管理理論研究和實踐都蓬勃發展，1995年“人才與企業戰略研討會”召開，認為中國企業發展的大敵是人才滯后，并把人力資源提升到戰略高度，此后幾年間，人力資源管理理念登上各媒體版面，如“企業家要像商品一樣進入市場”、“企業家是決定如何配置各種資源的發明家”、“國有企業經營者報酬與激勵的研究報告”等全新理念的論述。進入21世紀后，我國人力資源管理進入了理念、經驗與技術齊頭并進階段，每當一個理念趨于成熟，就會有企業通過實踐加以驗證，如股票期權理論后的“上海貝嶺虛擬期權計劃”，科學管理內涵在于量化后的“許繼集團對人才的量化”。同時，隨著東亞經濟的迅速崛起，管理理論開始關注東方文化，管理學者們提出了建立“東方管理學派”的呼聲，蘇東水教授在《管理學》一書中指出管理的本質就是“人為為人”，即管理的過程就是從“人為”到“為人”的過程，強調以人為本，以德為先；馬濤教授在《傳統的創新——東方管理學引論》中植根于中國精深淵博的傳統文化，更詳實地闡述了東方管理的基本內容本內容：仁愛管理、和諧管理、中道管理、無為管理、奇正管理、制度管理、行為管理、謀略管理。四、研究的現實意義縱觀我國人力資源管理產生發展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉變，普遍樹立了“人是企業的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我們可以看到，隨著全社會對教育的重視，未來員工素質在普遍提高，知識型員工會陸續充滿各種企業，自從2001年國家教育部允許企業進入高校招聘后，大學生在企業里安家落戶不再是新鮮的事了，但這些人才似乎最讓企業傷神——難于管理。p可喜的是，一批優秀的理論研究者已開始趨向成熟，不再迷戀于“西方中心論”，從中國的實際情況和特殊背景出發，繼承和發揚中華民族傳統文化精華，探索有中國特色的企業管理模式。實際上，一個國家和民族的傳統文化思想必然灌注于其管理之中，這正是各國企業管理的模式和風格不盡相同的原因之一，我國文化特征在行為取向、組織觀念、文化價值觀與西方文化有迥然不同之處，知識經濟時代，企業的發展必須以創新性的知識型人才為依托，那么企業如何去吸引、激勵、留住這些優秀的人才呢？本文就從分析人性著手，得出人的全面發展應是當代企業人力資源管理的終極目標的結論，并從人事管理與人力資源管理的區別中得到啟示，人才的發展需求已向高層次的心理需要——成就需要和合群需要轉變，進面提出了職業生涯管理與心理契約管理兩種方法并初步思考了這兩種管理手段的實施模式。［參考文獻］[1]p齊善鴻p《新人力資源管理原理》p海天出版社p1999年版[2]p趙曙明p《人力資源管理研究》中國人民大學出版社2001年版[3]p王福新p《人力資源管理》石油出版社2000年版[4]p張德pp《人力資源開發與管理案例精選》p清華大學出版社[5]p戴昌鈞p《人力資源管理》南開大學出版社2001版[6]p王春利p李大偉《管理學基礎》p首都經濟貿易大學出版社2001年版[7]p張海棠《IT時代管理革命－第五代管理》民主與建設出版社2001年版[8]馬濤p《傳統的創新—東方管理學引論》河北人民出版社2002年版[9]蘇東水《管理學》p東方出版中心p2001年版[10]范慶華p《探討多于實踐的人力資源》《人力資源開發與管理》，2002年第3期就學網聲明：【正文】當人才招聘的廣告和宣傳滿天飛的時候，當大學以破除“門第”觀念拓寬就業門路為時尚的時候，浙江省一家頗具名氣鄉鎮企業卻發生了一場“辭職風波”：26名千方百計才引進的大中專畢業生在同一天提交了辭職報告，并宣布不再上班。企業的負責人滿腹委屈地感嘆：這些“人才”是燙手的芋頭，難伺侯啊！集團總經理更說自己是“風箱里的老鼠——兩頭受氣”：大學生說我不尊重他們，公司職工罵我寵壞了他們。ZY公司是福州一家規模最大的外商投資企業，投建初期，想進入公司的人才絡繹不絕，人事科也儲備了大量的人才資料，并招聘了100名優秀的大學畢業生，建廠下半年產品市場萎縮，公司決定推遲擴建以削減成本。開始有幾名主要干部以“工作量多，壓力太大，發展空間太小”辭職，接著有人抱怨“公司沒給員工發揮才能的舞臺和發展的空間，更不替員工的利益著想，是典型的利用員工的青春，晚走不如早走”。辭職的人越來越多，不到半年，100名大學生只剩下25名。這樣的案例太多了，人才已成為企業家的“心頭之痛”。然而在資本與人才的博弈中，沒有雙贏，只有三方共損：企業、企業家、人才。人才的流失對企業的穩定發展造成威脅，企業如同在大海中搏浪的帆船，不斷地失去水手后，將如何在風流中前行？即使重新招募，又浪費了多少時間與精力，失去了多少壯大的良機？企業家求賢若渴，愛才如命，卻始終留不住愛將們離去的步伐，更糟糕的是反目成仇。員工對資方懷有一種深深的恐懼和戒備，他們對未來普遍有一種難以把握的深層恐懼，他們并不想辭掉工作，只是辭掉老板。企業家的挫敗，人才的無奈，企業管理的困境，讓我們不得不反思檢討目前企業的管理實踐，探索符合實際的管理思想與方法。讓管理中的客體從無奈、被迫走向自主與自由，這既是人類發展的需要，也是管理的最高境界。ppppppppppp一、個角度看人性人性假設是人力資源管理的理念基礎，即人力資源管理理念的建構和方法的設計，都是以對人的一定看法為基礎的。這是有歷史和現實依據的，縱觀人力資源管理的歷史發展，我們可以發現，不同的管理模式和管理思想均有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設。“經濟人”假設與古典管理理論，“社會人”與人際關系理論，“復雜人”與權變理論，都是很好的例證。人性問題是人力資源管理中不可回避的理論前提，而對人性認識是否合理，直接影響到人力資源管理的效果。人是社會的人，我認為只有將人放到社會生產發展過程中去考察才更有現實意義，縱觀人類文明進步歷程，人性發展論可分為以下幾個階段：1.原始主體論階段在人類勞動產生之初，人類要處理的是自身與大自然的關系，為了生存必須向大自然索取基本生活資源，在這一階段，人類是自己的主休，享有自己的勞動成果，承擔著勞動的風險，勞動的積極性和自主性完全是發自內心的一種求生的本能，這一階段可以說是人類最自主自為的階段，不管處境如何艱難，人類畢竟是自己行為的主體。2.工具論階段當人類的基本生存資料得到了保障并有了剩余之后，少數人開始支配并最終占有富余資料，并以此支配他人的勞動，私有制產生，人類從此不再是自由活動的動物，奴隸社會接著到來，奴隸主們開始將大多數人異化為物，變成了工具，大多數人完全失去了人的權力和屬性，成為了別人的財產，封建社會里，人即使擁有了作為“人”的屬性，但仍然淪為了生產資料的工具，為了生存而生活。3.要素論階段最黑暗的奴隸制過去后，人類開始將更多的精力投入到提高社會勞動生產率方面來，工業化時代到來。“人”被認識到是提高勞動生產率不可忽略的要素，勞動者、勞動資料、勞動工具并列構成生產力之要素，勞動的人并有幸排在第一位，人的因素受到了空前的重視。然而天才的管理者們仍然希望員工是一種精密的特殊機器，不必有那么多的思想和感情因素來搗亂，他們為員工不是機器而遺憾，并在此階段產生了不少的將人變為精密機器的管理理論和方法。管理之要素“人財物”的經典組合便是生產力三要素的翻版，管理者也并未真正地把人提到應有的位置上進行認識，管理風格依然只是在文明的旗幟下重復著“奴隸主的思維”：對下露出奴隸主的嘴臉，對上卻是奴隸的跪姿。4.資源論階段到20世紀70年代，日本經濟迅速繁榮，日本產品侵占美國市場，美國學者猛然覺悟，后工業經濟時代到來，資本、科技對效率的貢獻都讓位于人，人力資源的觀念興起，為重新認識企業中人的作用提供了新的平臺。人，作為一種最重要的資源，同樣涉及到合理使用、有效配置、系統培育、潛能激發等一系列問題。雖然，以人為本的人力資源管理不再把人當成一種成本看待，而是將人視為企業中最寶貴、可以增值的資源，人力資源管理就是有效地開發、利用這種資源。但是，不難發現這里隱含著一個悖論：以人為本就是把人當成人，而不是當成任何開工的工具或手段，而把人看成一種資源，即使是最寶貴的資源，也是有對人操縱和利用的一面，人仍然不過是實現企業功利目標的一種手段而已。資源論依然只是“要素論”的一種高級形式，并沒有將人作為完全脫離了物性的人來看待。5.主體論階段不管一部分人是多么想把在多數人變為客體，人終究是一切活動的主體。工作，將成為個人生存和發展的一種自己必須做出的選擇，然而工作的積極性來自于對自身利益的認識，人們將最大限度地自存與自為，無需別人來強迫。在主體論階段，管理與被管理只是種勞動分工上的不同，雙方相互尊重，人自身得到全面充分發展，合情合理的規則不再被解釋為對人性的約束，它們是人性自由發展的保證。實際上，人的主體性決定了外部管理的低效性，人不可能在威逼利誘下持久地發揮主觀能動性和創造性，只有當工作的過程和目標激勵了人們，工作成為了個人需要的一部分時，工作者認同了工作的意義和價值時，人們才會自己心目中的生活意義奮斗，人性才進行了最原始的回歸。基于此種人性假設前提的管理思路應是為啟示、引導和激發人的內在動力機制提供環境，管理者必須認識到：管理是一種服務，服務于下屬幫助他們認同工作的意義，完成工作動力內置化和自我激勵，實現人個與組織的共同發展；管理中的上下級關系只是一種勞動分工形式的表現，不是統治與被統治的關系；人的發展應該成為組織的目的之一，人并不僅僅是組織為實現其目標而使用的工具或資源，這是組織作為一個社會機構應盡的責任與義務。二、變個觀念管理人人力資源管理由于和人的因素結合在一起，所以企業高層的管理觀念對人力資源管理有重要的影響，有好的管理觀念固然不一定就會帶來理想的結果，但如果沒有好的管理觀念，那么理想的結果肯定是不能指望的，觀念問題是提高人力資源管理水平的基礎和起點。人事管理在我國已有幾十年的歷史，即成立一個部門專門管理與人有關的事務，其主要任務集中在招聘、培訓、調動、升遷以及報酬福利等相關事務上。在我國大多數企業中，人事部門除了管理人事檔案以外，就是辦理諸如接收新職工，老職工退休或內部人事調動等公式化的事務，表現出明顯的行政性。普遍的一個現象就是，當員工出了問題，企業管理人員總是從員工身上去找原因，然后采取懲罰措施，很少反思組織本身以及管理者本身的問題，因為人事管理的觀念強調的是如何使員工為企業的目標服務，只有企業的利益才是不可侵犯的，卻極少關心員工的身心需要。這樣的結果是可以想象的，企業與員工相對立，管理者們祈禱著沒有罷工事件的發生就萬幸了。人力資源管理則是運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，不斷發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人、人事相宜，以實現組織目標與個人目標，其任務就是發現并投入力量開發和利用人力，并調動人的積極性，發揮人的創造力，充分利用現實的和潛在的人力資源。人力資源管理與人事管理的最重要區別就在于強調員工服務于企業的目標的同時，也同樣關注個人目標，保障員工身心的健康發展，在服務企業的同時也有機會實現自己的事業理想。觀念的轉變也是客觀形勢促成的一個必然結果。隨著現代教育的普及，員工的素質越來越高，在一些大城市中已經大大超過了實際的需要，越來越多的人已感到自己大材小用，如何激勵這此自感屈才的員工成為了管理者的一個重要課題，而且，人們的價值觀念已發生了明顯的改變，隨著財富的增加和生活水平的提高，越來越多的人要求把工作時間內的生活質量與工作時間外的生活質量進一步統一起來。員工需要的不僅是工作本身，不僅是工作帶來的收入，還有各種心理滿足和享受。三、職業生涯管理對于人才而言，他們更具有獨立思考的能力，追求自主與自為，按照馬斯洛需求層次理論，他們的生存需要與安全需要一般是已經滿足了的，更關注的是愛、友情、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要，在現代社會工作領域，這些需要可整合為兩大心理需要：成就需要和合群需要。對北京、上海、深圳人才市場的最新調查表明，個人發展機遇已成為導致人才流動的第一位因素，尤其是對于年輕人，當個人在組織內得不到發展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產生不滿，久而久之，到一定程度后，就會產生離職行為，組織能否贏得人才忠誠的關鍵因素在于能否為自己的人才創造機會，使他們獲得一個有成就感的職業生涯。職業生涯是指一個人一生中的所有與工作相聯系的行為或活動，以及相關的態度、價值觀、愿望等連續經歷的過程，職業生涯需要進行設計和管理，組織建立職業通道，依據組織成員各自的才能與愿望制訂定向培養計劃，以適應各工作崗位的需要，幫助人才充分發揮自己的潛能，達到應有的職業生涯高峰。職業生涯管理是指通過員工工作及職業發展計劃的設計，協調員工個人需求和企業組織需求，實現個人和企業的共同成長和發展，這是一種以人為中心的人本管理方法。一般包括以下幾個環節：1.職業咨詢善于思考的人都會對自己的人生進行規劃，然而，每個人若要清楚地全面認識自己并給自己正確定位是有一定困難的，因此，組織應幫助人才學習職業生涯設計和管理，幫助他們分析自己的特性、長處、短處和發展需要，提供有關的組織內部或外部的職業選擇及潛在的職業通路信息與指導，通用汽車公司編制的職業生涯發展指南手冊，其中“未來你想成為什么”部分，就是通過涉及價值觀、能力、目標和個人發展計劃的自我評價系統，來引導員工職業生涯發展。2.建構成長道路成長道路是指對前后相繼的工作的客觀描述，而不是咨詢階段的對個人職業生涯的主觀感覺。組織可按職業生涯成長通路來安排個人的工作變遷，從而使個人主動訓練與發展擔任各級職務和從事不同職業的廣泛能力，職業成長通路實質上是一個由低至高的職業階梯。建構成長通路是職業生涯管理的核心部分，這一過程描述了一種職業中個人發展的理想航線，給人才以希望和機遇，啟動內在動力機制，使人才通過自我激勵與自我管理達到有為境界。如何構建職業成長通路是最關鍵的問題。成功的設計無疑將帶來雙贏的結果，當然，成功的招聘是基礎，在此基礎上實施戰略性人力資源管理，即將組織的發展戰略與人才的職業生涯發展方向統一起來，組織要將自己的遠景目標解釋給組織成員，讓他們充分理解組織的前進方向，員工只有知道了自己將會被帶往何處，才能積極有效地計劃自己的行動，職業階梯的設計也應與組織的發展戰略相輔相成，長期戰略目標的實現必須依靠人才的努力，人才的成長也離不開組織的發展。3.發展共識計劃管理者與人才共同討論當前階段的問題，如人才的優缺點及最迫切的需要，達到這些需要的要求等，然后共同確認生涯發展路徑，完成生涯發展作業表。此階段的溝通非常重要，管理者應讓人才了解生涯發展重點不在于晉升或維持原職，而在于目前業績及個人工作技能的發展，也應讓其看到晉升的機遇，相信能者終將居上。管理者還需要充分了解人才的生涯興趣及具體工作表現，提供恰當適宜的訓練與發展機會，協助人才培養技能，從實現其對自己未來發展的期望。4.選擇發展策略發展策略，即具體的職業生涯發展方式與途徑，有成長策略、多樣化策略和轉向化策略。成長策略，是指在現職中發展，學習更深的專業知識并承擔更多的責任，這種策略適合于新進人員，剛畢業走入社會的人才，對工作是陌生的，初次習得的工作內容需要更多的練習機會才能融會貫通，更深的專業知識學習與運用，更多的責任是他們熟悉并提高工作技能所最需要的。多樣化策略，指除現職外兼任其他任務的發展策略，當人才對從現職中學習已感到飽和，所從事的這份工作無法再給他以新的知識可學時，兼任其他工作拓寬學習面就成了職業生涯發展的需要。轉向策略，指減少現職業務，逐漸轉向其它不同的業務領域，當人才的職業興趣轉移或能力級已提升時，轉向策略是為其提供新舞臺挖掘潛能的最佳方式。5.方案的建立、執行與反饋根據發展策略確定職業生涯發展計劃，制訂時間表并建立評估標準，將生涯發展方案投入到實際的運行中，對執行結果進行跟蹤評估并反饋回個人，管理者與員工可就此進行新一輪的討論，達成新的共識，是否將方案繼續或修正方案。職業生涯是以人才為主體的，組織要贏得人才的忠誠就必須尊重人才的自主選擇，幫助人才自我實現，在此過程中，“自流論”與“橫加干涉論”都是不可取的，心理學家亞伯拉罕?馬斯洛指出，“人的最終需要就是越來越接近自己希望的那種樣子，越來越變成自己能夠成為的那種人”，達到自己滿意的職業生涯目標，達到與自己能力相匹配的成就這種需求對人才來說比任何需求都更強烈，優秀的組織是以成就優秀的人為前提的。四、心理契約市場經濟的發展，促進了價值觀念的多樣化，人們的道德判斷標準與行為判斷標準也不再是單一性的了，這自然就決定了各種關系與行為之間的矛盾與不和諧的增多，尤其在經濟轉型期，新舊價值觀念交替，人們在義務、忠誠、互助、平等、寬容這些觀念的認識上存在混亂和迷惑，當前社會上普遍存在的人際關系冷漠，信任感下降，組織成員責任感差多少反映了價值觀念的變化。在組織管理活動中，這種價值觀念多樣化、行為選擇多樣化，所導致的關系失調和混亂的結果，動搖了人們對組織整體認同的基礎，造成了成員對組織忠誠感的下降，對職業活動中所要求的責任認識與承當的失調。這是市場經濟發展的一個普遍問題，年輕一代與老一代職工相比，其對組織的長期與穩定的忠誠度，有明顯的下降。因此，加強組織中對心理契約的管理，是很有必要并且非常迫切的。因為個體對組織有豐富的心理、情感需求的期望，這些期望的實現與否將深刻影響到員工滿意度、忠誠度。心理契約概念最早是由Argyris(1960)、Leninson(1962)、Schein(1965)等人提出的，他們認為心理契約是一方應該得到什么和相應付出什么，才能作為與另一方做出的貢獻相交換的一套信念，Rousseau(1989)也認為，心理契約是指一套員工個人持有的關于員工和組織之間相互認同的信念。Morrison和Robinson(1997)認為，心理契約指員工關于自己和組織相互責任和義務的想法和信念，而這些責任和義務是基于可以預料各可見的承諾。心理學家們指出，心理契約的遵守與破壞是一個主觀性的體驗，對它的管理需高超的藝術性水平作為指導。滿意的心理契約將產生更大的工作滿意感和更高的工作效率、更高的職業道德，然而一旦契約中的信任消失，其產生的情感和行為反應的破壞性影響也遠大于一般期望破滅所產生的影響，那么，如何對隱性的心理契約進行有效管理，以避免因其被破壞而事業的人才流失的風險呢？1.成功招聘成功招聘不僅意味著挑選到優秀的人才，而且需要激勵人才。招聘人員必須認識到自己的一言一行都是企業形象的代表與理念的傳遞，在為應聘者與企業之間的心理契約的建立埋下伏筆。在招聘過程中，招聘人員首先應清楚地知道自己傳遞給了應聘者怎樣的信息，不要無意透露一些模棱兩可的暗示信息而造成誤解。其次，了解應聘者的期望也是很重要的，對他們的動機、興趣和工作熱情的把握可以為以后的人力資源管理工作鋪墊。2.指導新員工新員工對組織的期望是通過招聘過程與自己的設想建立起來的，實際工作中一旦出現與新員工期望的不一致的情況，新員工可能就會感到他們與組織的心理契約被破壞，會做出消極的反應，為避免這種情況的發生，組織中必須有一個專門負責與新員工保持經常接觸并指導新員工的中間員工，他必須參與了招聘過程，對新員工對組織的期望有所了解并能敏銳把握新員工的心理變化幫助他們處理現實問題，主動引導他們熟悉適應新環境。就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。3.消除誤解信息很多情況下，心理契約破壞的感受只是源于單方面對契約的錯誤設定，實際上契約違反并沒有發生，由于個體主觀理解分析信息的差異、非正式組織內小道消息加速傳播、主管易人或組織結構重組等變化，往往會形成一些不確定性的結論或流言，構成不對稱的心理契約條款，要消除這種可能性，公開的交流和溝通很重要，通過正式的渠道傳播信息，如組織刊物、通知或召開會議，開誠布公地向員工解釋清楚組織正在發生的事情，自然可以預防不必要的誤解發生。4.抱怨管理任何組織都不可能做到完美無缺，所有內部關系也不可能完全協一致，加上心理契約是一種心理上的認同，情感上的接受，每個人心里都有自己定制的一桿稱，心理契約遭破壞是常有的感知，抱怨是最初的兆頭.有些管理者是聽不到抱怨的，等級森嚴的關系，雇員對上司的恐懼或膽怯心理，往往會上下級之間的鴻溝越來越深，那些私底下牢騷滿腹的雇員在上司面前是最沉默的，親和的文化氛圍、和諧的人際關系將是讓“啞巴”開始說話的良藥.有些管理者對抱怨聽而不見，錯過了亡羊補牢的良機，某一位雇員的抱怨很容易在同事中蔓延開來，同一階層的人在心理上更易于結成同盟和產生同情。因此，抱怨一旦產生，就要迅速處理，消除某些誤解或更正行為、期望，以凝聚人心，培養團隊精神，阻止人才離去悲劇的發生。【參考文獻】[1]p厲以寧p《管理的脈絡》p經濟日報出版社p2001年版[2]p么子國p《留住人才》p中國時代經濟出版社2002年版[3]p齊善鴻p《新人力資源管理原理》p海天出版社p1999年版[4]p趙曙明p《人力資源管理研究》中國人民大學出版社2001年版[5]p王福新p《人力資源管理》石油出版社2000年版[6]p張德pp《人力資源開發與管理案例精選》p清華大學出版社[7]p戴昌鈞p《人力資源管理》南開大學出版社2001版[8]p王春利p李大偉《管理學基礎》p首都經濟貿易大學出版社2001年版[9]p張海棠《IT時代管理革命－第五代管理》民主與建設出版社2001年版[10]馬濤p《傳統的創新—東方管理學引論》河北人民出版社2002年版[11]蘇東水《管理學》p東方出版中心p2001年版[12]范慶華p《探討多于實踐的人力資源》《人力資源開發與管理》，2002年第3期