新經濟競爭規則
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高速度、快節奏是新經濟時代的特征之一，速度很自然地成為商界競爭中的一個重要因素。有速度就能及時滿足客戶之需，有速度就能走在時代的前頭，有速度就能創造出高效益。
美國聯邦快遞公司的研究員指出，在許多行業中，僅有3％到5％的時間確實地投入到實際生產工作，而其余時間都在進行所謂的市場調查、研究思路、反復試驗、尋找客戶以及反饋修改。這恰恰是表現了追求市場變化，以速度取勝的新經濟時代的競爭規則。
速度與競爭是密切相關的。美國著名科技營銷戰略家里吉斯·麥肯納把這種關聯喻為“競爭壓力鍋”，他指出，能最快地把有生命力的產品推向市場的公司存活的幾率最大。有一種管理模式認為，這種壓力鍋式的環境等同于生態系統，競爭的壓力就如同達爾文主義的命令，迫使公司以更快的步伐進化。對于科技公司來說，這意味著不僅要跟上變化，而且要能預見變化。正如美國馬薩諸塞州坎布里奇地理合作研究公司總裁吉姆·摩爾所指出的：“你必須了解趨勢，技術是如何提高的，以及什么樣的補充技術能創造客戶價值。”速度決定一切，領先者淘汰落后者，企業需戰略重組，以求更機更強，這就是新經濟時代告訴企業的新的游戲規劃。
一、超速發展規則：快國陸俊啻
1．多機立新：射擊后再瞄準
在這個新經濟的世界中靜止就是死亡。ingitalequiptwnt公司就是這一真理的一個例證。這家20世紀70、80年代著名的微型計算機公司，后來由于管理層無法應付個人計算機的飛躍發展而停滯不前。如今它已經成為pc生產商康柏公司的一部分。它的經歷證明向前發展何等重要，即使你像第一個與原液分離的單細胞生物一樣不知道該走向何方。麥肯錫咨詢公司的人。（純收入》一書的作者約翰·黑格爾三世說：“以前，你會先制定詳細的經營計劃或藍圖，現在則不再需要考慮戰略，只要確定一套指導行動的基本規則，然后迅速付諸實施，將不會產生巨大成功的規則淘汰掉。”這一過程就是預備、射擊、瞄準！而不是預備、瞄準、射擊！
因此，技術行業這一新領域吸引了一批新型的管理者和雇員。其實這兩者之間并無很大差別。他們的共同特點是對混亂狀態的容忍力，對階級制度和政治活動的不屑一顧，勇于失敗，才智出眾，對技術的無限熱愛和對界限的天真認識。平等的機會豐厚的工資與獎金造就了繁榮的就業市場和金融自由，使傳統的管理結構在高科技公司中無處身之地。
在1994年12月前，網景公司還僅僅是硅谷快被人遺忘的企業之一，萬維網那時還未出現在大多數用戶的屏幕上。在硅谷之外，網景公司實際上沒有什么聲望，因為沒有贏利，1．2億美元的開辦費又幾乎告番，合伙創始人詹姆斯·克拉克和馬克嗤迪森急得眼睛發直。因為在高科技行業，不前進就等于死亡。他們不得不裁減了一部分員工，并啟用了巴克斯代爾。接下來就上演了一幕幕具有傳奇色彩的故事。巴克斯代爾讓網景公司這枚火箭直沖云霄。萬維網在1995年開始蓬勃發展，而網景通訊公司及其用于測覽網絡的“導航員”（navigato）程序也隨之騰空而起。截止到12月31日的第一年，全年營業銷售收入達8100萬美元，這比任何一家軟件公司的增長都要快得多，也算得上是歷史上有名的快速增長記錄了。
1995年8月，這家成立僅16個月，未贏過一分利的公司在紐約上市，引發了投資狂潮。上市第一天，網景公司的股票以每股58．25美元收盤。這個非凡的表現，使這家創始資金只有1700萬美元，銷售額只有2000萬美元的小公司一夜之間便成為一個20億美元的新巨人，價值足足增加了100多倍，網景公司成了華爾街上的顯貴。
1996年，公司員xi達到2000名，比原來增加了3倍。1997年1月28日，公司宣布其銷售額為3．46億美元，盈利2100萬美元，增長了305％。
位于加州的網景公司現已成為硅谷蓬勃發展的互聯網絡業務公司中富有活力的旗艦，擁有幾百萬用戶和約50億美元的市場價值。
所有這一切都使網景公司成為高科技企業以及其他企業在飛速發展的互聯網時代應如何運營的典范。網景公司的一切經驗都在于速度。步調絲毫不能懈怠，編寫軟件夜以繼日，剛能運行就把它放到網上。人員招聘不夠快，那就收購一家企業。總而言之，為了速度，他們能犧牲任何東西。結果，要干一年才能做到的事情幾個月就辦到了，這種速度被稱為“互聯網絡時代”速度。僅僅兩年，網是公司就經銷了5000萬份“導航員”程序，使其排在視窗之后，成為世界上第二大程序。網景公司還銷售了100萬份用于建設網址和企業內部網使用的服務程序。intuit公司首席執行官庫克說：“網景公司幾乎為產品周期的速度樹立了標桿。”
如果不是網絡，公司就不可能迅速地發展到現在的程度。雖然網絡并不是個極大的業務機會，但它確實給網景公司提供了以網絡速度開發、營銷并銷售其產品的途徑。就拿網景公司的網址來說吧，這是一個很好的市場營銷工具，盈利頗豐。除非用戶改動他們的導航員程序，否則當他們用它在網上創覽時，首先看到的是網景公司的頁面。這使其成為網上最為忙碌的負面，也可以用它來為其新產品做廣告
。通過這一切信息往來——每天大約有400萬個，網景公司的頁面就成了最火的廣告空間，1996年7個月的廣告費收入達1800萬美元。
廣告收入可能還是微不足道的，每天蜂擁到網址上的銷售信息大約有500萬個——大部分來自愿意而且準備要采購的顧客。這些信息在這兒立即通過網絡送達網景公司的銷售人員和外部的零售商。網景公司銷售部副總裁威廉說：“我們的網絡提供最暢銷的信息。”
網景公司無論是開會，做決定，還是并購公司的時候都是速度驚人。
某種意義上講，經營與競技是類似的相通的。更快才能帶來更強、更好，更快才能贏得競爭的金牌。在這里速度是第一位的，是受到眾人注目與歡呼的決定因素。2．主動出擊：團占市場，創造顧客
在新經濟時代，技術的發展變化如此迅速，尤其在因特網領域，高科技企業公司的運作就如同淘金的礦主一樣，根據自己的推測或本能希望來搶占自己的市場占有范圍。
一家創業公司，發現了大公司所忽略了的市場，并先行進入。在新企業聲明“圈地”之后，大公司會有一段時間思考如何與新企業爭奪新“圈地”又不致于削弱它現有的基礎，而小企業則不斷進行革新，當這些大伙計趕上來時，這家創業公司早已占據了40％的市場。這是新經濟時代市場競爭中最常見的現象之
這也說明了速度和主動出擊對于市場競爭是何等的重要。
毫無疑問，雅虎是正確地“圈占”和選擇市場的公司。位于圣克拉拉的雅虎公司最初是一家因特網搜尋引擎軟件公司，其后它發展成為媒體公司。最后，進一步發展成為一個提供萬維網導航以及分類內容、商業服務和通信服務的全球著名網站公司。
到1998年6月，它的全球用戶達四億人。一進入雅虎總部，你就知道雅虎不是一家傳統型的公司，用鮮艷的紫色和黃色拼成的各種形狀構圖的走廊呈現出雅虎的企業色彩。
在與它的高級經理會面之前，訪問者都要坐在一個紫色的長椅上等候著，這椅子就像一個從大學生聯誼會里逃出來的難民，對面黃色墻上的一大塊霓虹燈牌上顯示著企業標語：“你用雅虎嗎！？”
他們典型的辦公室用金紙星裝飾而成，上面寫著辦公者的姓名和無處不在的“你用雅虎嗎”的標語。會議廳分別以圣經中古埃及的十次瘟疫命名，有時他們約定與訪問者見面的會議廳叫做“鼠疫”。
雅虎是少數幾個能從因特網上賺錢的公司。財源滾滾的雅虎1998年財政年度收益達三．65億美元以上，而它正式成立才三年，公開上市不過兩年。1998年上半年它的市場總價值為30億美元，與幾倍于它的收益的公司如硅谷圖形公司和蘋果公司不相上下。雅虎使一大批人成為富翁，它的創始人大衛·費羅和楊致遠，他們在1997年向母校斯坦福大學捐贈兩千萬美元。正如早期鐵路大王利蘭·斯坦福所處的時代一樣，高科技財富的勢力是不容低估的。斯坦福大學理事會批準了這兩位新成員以“ya－hoo！創始人教授”的頭銜加入理事會：這樣，斯坦福教授的頭銜中第一次出現了一個驚嘆號（雅虎堅持把嘆號作為公司名稱的一部分）。
費羅和楊致遠在斯坦福攻讀博士學位時，作為業余愛好，他們在1994年4月創辦了雅虎（這一異想天開的名字是以《格利怫游記中》中的一種愚蠢的動物而命名的）。他們在一輛拖車內推出了因特網目錄服務，以幫助同學利用這一新媒介。ya．hoo！的聲譽經過大家使用后口頭傳播開來。
“致遠和我在斯坦福這樣干了一年”費羅說，他的名片上仍然寫的是“雅虎酋長”的頭銜。“我們從未想過用它來掙錢。當時，主要是想把這一服務維持下去并自得其樂。”但是由于它提供了一種人們急需的服務——幫助你在新興的因特網上找到你所需要的內容——雅虎迅速增長起來，費羅和楊致遠放棄了博士學習，招募了一些同學與他們一起工作。
任何潛在的金礦都不會長時間地不被人所發現。1995年4月，兩人把他們新生的因特網公司呈現給門洛帕克的神＂cia資本公司，結果獲得了一百萬美元的種子基金。這一風險資本公司之所以投資給yahoo！因為他們看到這一公司里沒有多余無用的閑人，只有兩個一心要盡快發展事業的人。他們沒有備忘錄，也沒有贊助商。而其他公司則有更多的人、競爭壓力和偏見。他們相信，投資能夠使雅虎盡快發展起來，因為雙方很快就企業如何前進達成了一致見解。
這時，速度成了第一位的決定性因素。雅虎的創始人愿意采取一切必要措施，使之成為第一個聲明占領這一市場的公司。這意味著要把公司的控制權交付給一個成熟老練的總裁和管理隊伍。
費羅和楊的方法反映了新經濟時代中企業超速發展中的一系列戰略的有趣的綜合，他們把董事長的職位授讓于一個有經驗的專家，為公司成長作好準備；他們還認識到了一個模式轉換并投身其中，在風險資本家的贊助支持下一舉成為市場領袖。
這樣，雅虎吸收了蒂姆·庫戈爾任總裁，全力開拓對這一市場的占領。在加入雅虎之前，現在46歲的庫戈爾已有15年的高科技界高級管理經驗，并且是摩托羅拉和西雅圖im6rmec的專家，與費羅和楊一樣，他取得了斯坦福的工程學位。雖然他任西雅圖一家公司的董事長，他的家仍在
金灣。盡管年齡上有近20年的差距，庫戈爾發現他與這兩位創始人有許多共同之處。一頭長長的灰白頭發加上一到厭世者的酷模樣，庫戈爾極像從前的婚皮上，他的談話中總有禪和其他一些神秘的話題，毫無疑問，他與費羅和楊意氣相投。
自1995年年中加入該公司之后，庫戈爾致力于制訂一個正式的公司計劃。他和創始人共同擬定了一份二十頁的文件，概述了把公司建設成為一個大型盈利企業的戰略綱要。該計劃聲稱，雅虎將成為萬維網上最好的搜尋向導。庫戈爾說：“我們對此一直銘記在心，這是我們行動的核心。”
今天，雅虎已發展成為一個圍繞導航向導而提供內容的“媒介”公司，包括天氣、新聞和金融信息、分類工作與個人招聘；同時也是兒童的網絡向導，婦女的一個互動網站，是地區性又是國際性的向導。雅虎已近似于一個萬維網上的電視網絡，它收集獨立制版廠制作的節目內容。庫戈爾說：“我們干的不是新內容創作的行當，我們做的正是運轉良好的網絡企業所做的：收集由獨立單位制作的內容，然后‘編制’，打出牌子、再傳播它。我們建立的經營模式非常接近于廣播網絡。我們提供的內容是免費的，然后從廣告和產品推銷服務中獲得高回報的收益。”
費羅對雅虎迅猛而平穩地發展表示了驚訝。“我們占了天時和地利，在有利環境的幫助下公司發展了起來，”他謙虛地說。有了這樣快速的增長后，“即使有些決策很糟糕，你的錯誤也被消融了，最終的結果還是正面的。那些做得不太好的事情被撇到一邊去了。”投資人莫里茲補充說：“我們是順風而行。”在沖向因特網搜索引擎市場的賽跑中，雅虎與許多競爭對手幾乎處于同一起跑線上，但它從那以后就超過了所有對手。它采取的正確行動是主動出擊可能預見到的未來市場，并把它的搜索引擎的工作能力擴大到了更為賺錢的領域，如基于網絡的廣告等，從而擴大了市場。
雅虎的成功告訴了人們，超獲發展已成為今天新經濟特有的發展曲線。新經濟鼓勵領先者，淘汰落后者。企業家不應該羨慕、妒嫉領先者，而應該主動出擊，擺脫落后，奮起直追。新經濟就是在眾人的爭先賽中超速發展起來的。二、空業的四路易組：托運實力經濟‘瓶因”
1．實力經濟：規模經濟的核心
新經濟中，實力經濟主宰一切是顯而易見的。快吃慢是實力取勝的最好注腳。那么，小吃大呢？有人也許不理解。其實，“小”未必實力也小，“吃大”正是為了實力擴充。實力經濟是今天企業發展規模經濟的重心。
新經濟時代的一大新特征，就是通貨膨脹在成本與價格的不斷降低下，將逐漸不再構成威助。但金融危機與經濟衰退，卻依舊像不定時炸彈般隨時可能爆發。新經濟社會最大的危機是個人、企業與國家之間的“不平等”已日益擴大，未接受足夠的教育，沒有足夠知識玩這場新經濟游戲的人，實質所得會江河日下，結果是貧者愈貧、富者愈富。在這場新經濟的游戲中，雖然政府擁有的實際控制力量日減，卻依然扮演重要角色，政府有必要做到確保全體國民受教育、提供基礎建設與支持研究發展。這是建構新經濟增長的堅實基礎。
以美國為發源地的新經濟高速增長已經十幾年了。美國經濟的大發展主要得益于20世紀80年代末和90年代初的結構調整。目里根政府以來，美國就開始放松政府管制，引進競爭。首先在航空領域打破壟斷，在電信領域也進行了大的動作。隨后的產業結構變遷的動力便主要來自民間，利益驅動使得一些公司大幅裁員，采用更加靈活的經營機制。現在美國的機票比歐洲、日本都低。當時出現了一種制度創新杠桿兼并，也就是小吃大。小公司兼并大公司后往往大量裁員，裁得最多的就是經理階層，而這部分人的工資是相當高的，從而使得美國的平均工資大幅度下降，以至比歐洲、日本都低。
美國經濟的強勁發展給我們的啟示是，人類正處在一個以知識為基礎的國際經濟過渡期，創造財富的基本規則迅速改變。如果蒸汽引擎的發明是第一次工業革命、電的發明是第二次工業革命，那么目前這些新科技的互動發展，就是第三次工業革命。
微電子科技、生物科技、電腦、電信、新材料與機器人設備等六大科技的發展與互動，已經啟動了“第三次工業革命”。這意味著“知識經濟”的時代已經到來，未來財富的來源將奠基于知識，全球性企業將興起，以國家為主體的經濟將逐漸會被全球經濟所取代。
人類歷史上最富有的人，都是擁有“資源”的人。微軟公司總裁比爾·蓋茨，沒有傳統定義下富人的土地、石油、廠房大樓和金山銀山，卻成為富可敵國的全球第一大富豪，憑借的是什么？就是因為他掌握了“知識流程”。在“以知識為基礎”的新經濟里，人類成為億萬富翁的獲利來源已經徹底改寫，一切要用以知識為基礎的實力，新經濟實際是一種實力經濟，它已不單純象傳統經濟那樣追求規模、因而不再僅僅是一種規模經濟，它是一種實力經濟，這種實力是規模經濟的重心。思科公司（csco）就是這樣一個實例。
csco是那種在恰當的時機找到自己恰當位置的公司之一。1984年，當時還是夫婦的萊昂那多·博薩克和桑迪·勒納在斯坦福大學讀書
期間，發明了一種利用電子路由器連接電腦網絡的方法。（它的實際作用就好比一個電子郵局，它把信息分成小的份額或包裹，并通過因特同或其他網絡把它們送至指定的目的地。）夫妻二人創建了csco，通過因特網和口頭傳播漫不經心地賣了幾年路由器。
隨著電腦網絡的擴張，他們的業務也火了起來，很快隨著收益的躍進而一再膨脹。創業公司發展成為實力企業之后，它必然要求一個更為正式的結構和復雜的管理隊伍，這是為了充實實力和擴大規模，以求更大更強。于是它的創始人打算讓位于繼任者。勒納（她最近的一次風光是在1997年7月號的（福布斯）雜志上刊登了一幅探身跨在馬上的照片）和地的丈夫1990年在公司公開上市不久后離開了公司，他們從所擁有的思科公司股票中收獲了近兩億美元。
馬格里奇成了該公司的首席執行官（ceo），并開始著手了一系列的購書與增長策略。恩科公司在三任領導下取得了不斷的繁榮，從金融角度來看，它的經營是痛下殺手、吧咄逼人，但在產品開發層面上它又鼓勵極大程度的個人主義，由幾十個收購公司中的工程師和企業家組成。思科公司每年人均收益近60萬美元，甚至超過了微軟。
馬格里奇在20世紀沙年代末、叭年代初管理著思科公司，當時的管理隊伍只有人人，他說公司繼續的增長要求采取一個新的結構。現在思科公司擁有一個資源副總裁領導層和眾多的副總裁，大部分人都是思科公司購并企業的前領導人（思科公司自1993年以來共收購了25家公司）。雖然錢伯斯更像一個專業型的經理，馬格里奇說他們兩人在“向人挑戰”這一點上是類似的。馬格里奇回憶起雇用一個“公司分析家”對思科公司的多元文化進行評估，分析家對他說：“這是我見過的唯—一家你能夠對任何人都可以說‘不，你錯了’的公司。”這種近乎混亂的對個人主義的容忍是很重要的，在一個稍有偏離就要受到指責的公司里，創新是不可能發生的。你必需讓人們有失誤的空間以便讓他們進一步地躍進。
在某些方面，思科公司已經成熟起來并反映出了較為傳統的公司模式。公司頂層的結構已較為正式，正如從馬格里奇到錢伯斯的過渡所體現的那樣。錢伯斯被提升到最高層之后擔任了四年的執行副總裁。馬格里奇說：“用他時的出發點是這樣的，如果他能勝任，他就是顯而易見的繼任者。當他當了總裁，也沒什么奇怪的。這是一個有計劃的交接。如果不這樣，就會產生許多不利的內部競爭。”馬格里奇又以他特有的幽默補充說，“我們這個行業中的錯誤不在于總裁們離職太早，而在于他們干得太久。”馬格里奇希望率領思科公司達到十億美元的收益大關。1994年度他達到了這一里程碑。“顯而易見，這會成為一個百億美元的企業。我感到有必要讓約翰那樣胸懷這一目標的人去實現，我絕不會自己干得那么久的。”他說。
然而，在許多方面思科公司依然保持著小公司的不拘一格。克里希·拉馬克里希曼自思科公司1995年收購了他所創建的in－terntjunctionco公司后即加入了思科公司董事會。這筆交易是同錢伯斯共進午餐之后隨即握手簽定的。拉馬克里希曼說：“我們之間的討論不像你所想象的要賣一個公司的情形那樣，而更像是我在接受一個工作面試。約翰讓我感到放心，他所努力思考的是我們在思科公司的壞境中能否取得成功。約翰的意見是，只要人能適應，其他一切都能順理成章的解決。”當到了吸納拉馬克希曼的小創業公司之際，思科公司決定，最好的辦法是把他的集團置于管理職員工作區內。所以，一個10人組成的工程隊伍與錢伯斯和其他經理在同一樓層上辦公。通過這種方式，新集團可以了解到思科公司的領導層。這是重新培育置身于創業公司感覺的方式，人人都在肩并肩地工作。
企業增強實力的一個重要而有效的措施便是不斷地將知識轉化為資本轉化為發展動力。發展企業文化也是基于這樣的目的。
馬格里奇認為一個單一、明確的文化未必會對公司有益。“早期的主機電腦公司都有界定明確的文化——看看它們的現狀吧。”思科公司容納了許多個文化，但它的核心是幾個到處適用根本價值：節約、機會、謙虛。馬格里奇說：“創始人，尤其是桑迪·勒納貢獻了幾種品質：傾聽顧客、接近市場。我們不會偏離這些原則。”
貝克把公司的核心文化價值歸結為忠實于顧客，財政保守，注重結果而不重過程。她說：“我們不是一個過程推動式公司，這是最信賴人的公司之一。我們做差旅費用報告時，經理們得到一個電子郵件通知，然后以電子方式批復即可，通常甚至看都不看。”隨著增長而發生變化的是，價值觀現在有意識地表達出來了。早期的時候，節約是必要的，因為正在創業的思科公司必須保留它的資金。她說：“用少許錢做更多的事現在是我們的一致準則。但這也不是說我們總是做最便宜的。”當然，對當地的教育事業，思科公司是一個慷慨的施主，這是一項由馬格里奇開始的傳統。當思科公司還位于門洛帕克時，“約翰從大街上一直走到學校區域，說‘讓我們攜手合作吧’。”貝克回憶道。最終思科公司與附近的一所學校建立了合作關系，提供一筆基金進行校舍的維護和修
繕。公司還負責向學校老師提供技術培訓。
思科公司擁有一個“穩固的核心和模糊的世界，外鈍而內固，”貝克這樣說道。每個項目由與顧客保持接觸的各個小組來進行，每個小組擁有相當的決策權力。一個快速啟動的任務小組，再加上來自公司各個層次的代表，對小組的生產效率進行評一估并提出改進意見。例如，在多達幾百人的新員工中，任何人都可以點擊公司萬維網主頁的“快速啟動”按鈕，就可以獲知有關的福利信息、組織結構圖和其他內部信息。他們還可以報名參加一個網上進行的為期兩天的培訓計劃。貝克說，在頭半年內，‘不論是行政人員，還是工程人員或者其他什么人員，我們讓他們了解產業、產品和我們提供的解決方案，以及他們如何相互配合，我們教會員工如何自己制定自己的目標并同經理進行討論，而不是讓經理自己去做。”
思科公司最大的障礙，反過來說，也正在于它前所未有的增長速度。它還從未遇到過真正的挫折。3chill的本納姆認為，公司經過一個緊縮時期后會變得更加強大。他警告說，思科公司有“被成功慣壞”的危險。馬格里奇反駁說：“我們這個公司一直慣于自責，我們從不認為我們做得最好或者知道所有答案，我們犯的錯誤太多了。”他列舉的一個例子是未能在20世紀90年代早期收購一家頗具競爭力的公司vitalink。“我們認為我們沒必要收購它，我們可以雇傭它的全部銷售人員和工程師。”他承認，這一次思科公司是過于吝嗇了。“收購vitalink會加速我們公司的增長。”馬格里奇認為思科公司不會有太多頭腦發熱的人。既然公司已經做大了，“有許多人幫助我們認清我們的錯誤，因為新聞界會把一切都告訴我們的。”營銷大師里吉斯·麥肯納說：“當你已經是一家大公司的時候，就不能再像小公司那樣行動了，大公司就要有結構。”這種結構不僅僅是指公司或企業的規模，它更指一種實力，一種依靠知識和創新而源源不斷的實力。2．聯盟擴張：新經濟的“圈4”運動
人類資本主義經濟的發展是從英國的“圈地”開始的，但那時的“圈地”僅僅是為了掠奪有限的資源。而新經濟背景下的聯盟擴張則是作為搶占市場的一種有效手段，一種現代意義的“跑馬圈地”。企業之間找準合作伙伴攜起手來，共同搶灘有限的市場“蛋糕”，也許這正是新經濟實力經濟的游戲規則，微軟在這一點上做得游刃有余。
微軟真正的快速發展源于與ibm的合作。藍色巨人ibm以生產商用機器及科學、工業用大電腦聞名。1980年，ibm看到臺式電腦的潛力，準備要生產自己的機型。ibm決定使用現成元件，例如英特爾的微處理器，但還需要操作系統。ibm需要具有撰寫個人電腦程序經驗的公司來擔當這項重任，更重要的是，這家公司還能提供可靠的產品，并且準時交貨。
ibm竟然也找上比爾·蓋茨和艾倫主持的微軟。年營業額300億美元的ibm竟然讓營業額只有400萬美元的小公司提供如此重要的產品。雙方在1980年簽約，微軟為ibm個人電腦設計制造操作系統，ibm按售出數量支付微軟費用，并不擁有操作系統的所有權。當時誰也沒想到，這一合約竟為電腦業建立了新秩序。據此，10年后，微軟取得了像ibm一樣的霸主地位。
合約規定微軟得在3個月內向ibm交出一個穩定的操作系統。過去，比爾·蓋茨和艾倫曾在未完成阿爾它的basic語言前，承諾交貨給mits。現在，他們又向ibm保證，準時交出一項根本還沒開始設計的產品。
此時，西雅圖電腦產品公司已經設計制造出一套可用于英特爾8086的操作系統。西雅圖認為，這套系統只是個實驗品。比爾·蓋茨知道這個廉價操作系統修改后可以用于ibm新電腦，遂由艾倫出面與西雅圖電腦交易，由微軟支付西雅圖電腦2．5萬美元，教授另一家匿名者使用該系統。微軟沒有向任何人透露它與ibm的合作。第二年，在ibm推出個人電腦前數天，微軟以5｝美元的代價向西雅圖電腦買斷86——dos的所有權利。后來，西雅圖電腦公司控告微軟，要求補償，微軟又付給它近100萬美元。
1981年8月12日，ibm個人電腦隆重上市井大受歡迎。上市后第一年，約有20余萬人以1265美元購買了ibm個人電腦加卡式磁帶機，或以2235美元購買電腦加磁碟機。既然每部電腦都使用msw操作系統，ibm付給微軟20萬美元使用費。
微軟和ibm的合約內那一項把mms所有權留給微軟的條款，是未來情勢演變的關鍵。因為ibm在個人電腦上并未自行開發硬件技術，而采用其他廠商現成的元件，所以其他新興廠商可以輕易仿制ibm的產品。早期模仿者中以康柏電腦最成功。它在1983年推出個人電腦，當年銷售額即達1億美元。這些相容產品對ibm雖然不利，對微軟卻是天賜良機。因為這些電腦必須與ibm產品相容，使用msw能夠幫助他們達到目的。
比爾·蓋茨一直認為，微軟將只做出電腦語言和應用軟件，而非操作系統。但自從ibm相容電腦推出后，制造廠商紛紛與微軟協商，請微軟也在他們的機器上安裝msw操作系統。
比爾·蓋茨迅速調整策略。首先，建立作全球銷售網，使msw成為全球產業標準。第二，ms──－．arwx的價格較低，這樣就降低了廠家的安裝成本。第三，繼續改良msh
xjs。在產品幾乎是推出便過時的電腦業里，比爾·蓋茨并沒有停下腳步來享受msws第一版的成功。事實上，在ibm宣布推出個人電腦時，微軟已經在進行mms第二版的工作。結果，微軟發現了一個完全屬于mdedos的市場。微軟的操作系統成為產業標準后，市場占有率保持在80％，銷售額直線上升，由1981年的1600萬美元，上漲到1984年的9700萬美元。
1986年，歡度微軟成立10周年時，公司已有1500名員工，2億美元的銷售額。30歲的比爾·蓋茨喜歡開快車，除此之外，對那些喜歡講排場的有錢人一點也不感興趣。他以速食當晚餐，搭經濟艙旅行。被譽為“世界上最富有的單身漢”的比爾·蓋茨，把所有心思都放在微軟土。
20世紀80年代中期，微軟繼續成長。比爾·蓋茨接受組織專家建議，把公司分為不同的產品部門。雖然他開始啟用專業經理，但他要求經理必須懂技術。此外，公司不斷成長，必須雇用大量人員，而且，根據微軟的甄審辦法，必須雇用“聰明”的人。比爾·蓋茨繼續參與產品計劃及營銷的運作，熟知各項計劃的進度，但同時他也逐漸變成公眾人物，成為公司的“外交官”及有影響力的演講者。
愛與人競爭的比爾·蓋茨，為因稱霸個人電腦操作系統的市場而滿足，他還要拿下應用軟件市場如會計、文書處理、存貨管理等套裝軟件。1984年8月，他把發展操作系統和應用軟件的工作分開，成立平臺部和應用部，分別管理操作系統和應用軟件的工作。
1982年，蓮花公司推出試算表軟件1－2——3，能執行高層次會計工作。這套產品非常成功，許多小公司甚至還為了要用這套軟件，才購買第一臺個人電腦。不久，比爾·蓋茨組成一個精英團隊，要他們做出一套試算表軟件，以擊敗蓮花公司。1985年，微軟推出excell．0，最早用于蘋果電腦。微軟經過改良，又于1988年推出ibm相容版本：e－coed．0，被評論者譽為“一件藝術品”。excel不僅攻下了試算表市場的半壁江山，還幫微軟最新的操作系統“windows”打出半邊天下。
微軟的應用軟件部門持續推出其他軟件，例如文書處理軟件wo外另外一方面，平臺部門則看守微軟核心產品：ibm個人電腦操作系統。mgrtos約每隔兩年就要更新、升級一次，但最終還是會被新觀念的產品所取代。這時，微軟一改昔日以幾個月完成一件工作的作風，而以將近7年的時間發展msdos后續產品“windows”。比爾·蓋茨想依靠window為ibm及其相容的個人電腦建立更新的標準。
1989年，微軟與ibm的合作關系破裂。ibm獨立發展dosq，但后續推出的新版產品并不能突破mtws的控制，也不能阻礙window的前途。盡管ibm十分努力，操作系統的標準仍由微軟來決定。
至于微軟推出改良版window后，ibm相容電腦制造商急于把改良的windows裝進自己的電腦，而軟件廠商也以win－dowos為標準，開發軟件。windows讓ibm電腦的使用者享受鼠標的便利。只要用鼠標選取圖示或目錄上的項目，不需要再背誦指令。由于記憶空間增加，windows3．0可能同時開啟數個應用程序。
自從ibm在50到70年代獨霸電腦業以來，科技業從未出現像微軟這般影響力強大的公司。
樹大招風，如同洛克菲勒龐大的標準石油公司遭到反托拉斯調查一樣，微軟也因為它的交易作風而成為政府調查的目標。1990年，聯邦貿易委員會開始調查微軟的業務政策，主要針對微軟強迫授權廠商為其生產的臺式電腦支付使用費。經過兩年半的調查，聯邦貿易委員會承辦委員會兩票對兩票僵持，不知是否應起訴微軟。司法部的反托拉斯部門史無前例地接下這個案子，繼續調查。他們考慮過多種方案，其中甚至包括要解散比爾·蓋茨王國。最后政府的態度轉變，反托拉斯部門對微軟毫發不傷，只是促其終止這項引起爭議的作法。
1995年，隨著windows95推出，微軟進入因特網業務。1995年初，微軟推出網絡服務，與美國在線打對臺。12月，微軟與通用電氣公司合作，經營新聞網絡。這個有線電視新聞網于1996年7月開播，節目在微軟網絡上也可以看到，大眾既可以從電視上，同時也可以從電腦屏幕上收看到新聞。
windows95的推出，使微軟的創造者及靈魂人物比爾·蓋茨成為大眾偶像。隨著微軟股票成為股市搶手貨，他的身價在1996年夏天高達180億美元，并使他成為科技文化的象征，是美國企業界少見的特例。如果說，19世紀末最重要的新興產業的產業秩序是由洛克菲勒所建立，那么，20世紀末最重要的新興產業（電腦）的產業秩序的建立非比爾·蓋茨莫屬。像洛克菲勒一樣，比爾·蓋茨也有辦法讓同業追隨他的領導。產業分析師艾爾索普說：“比爾·蓋茨使我想起19世紀的產業大亨，他們的毅力和商業天賦獨霸天下。”
雖然比爾·蓋茨是一位有創造力且意識超前的創業家，但他并未發明任何科學技術，只是非常高明地采用并改進他人的發明。他很早就看出個人電腦時代即將來臨，并由此推出：操作系統和應用軟件的重要性絕不會亞于硬件。微軟稱霸的部分原因在于，比爾·蓋茨能預測電腦科技的發展，并正確判斷市場成熟的時機。微軟成功的另一半來源于比爾·蓋茨對這一想法的信心。比爾·蓋茨以其成功的產品
及不服輸的個性，迫使新興的電腦工業按他所定的標準發展。
微軟的成功，部分來自于其領導人務實的個性，主要是得益于“藍色巨人”的策略聯盟，才有pc軟件市場的一統天下，也許幾年后，微軟也會被其他人用相同的辦法摧毀，這就是新經濟的運行法則，這也是戰略重組的企業必然的發展結果。比爾·蓋茨盡管極為自信，對未來卻有非常實際的看法，他告訴《福布斯》說：“我們有一些好產品，但他們都很快就會過時，我知道確切是幾年之后，在可預見的將來，我們的末日也會來臨。”
3．收購兼并：啟動新經濟的“航母”
企業的發展歷史可以追溯到很久以前，就從近兩百年企業發展的歷史來看，企業發展的歷史，也就是一部資本不斷擴張的歷史。從馬克思在《資本論》上論述的資本原始積累到現在最具代表性的跨國公司，無一不是走的資本擴張的道路。隨著新經濟形態的出現，原有企業的收購兼并又以新的形式表現出桑。
（1）收購兼并是為了提高企業的經營效益
通過購并（收購兼并）提高企業經營效益表現在三個方面：
①形成規模經濟效益。
規模經濟效益是通過專業化的分工與協作實現的。企業通過擴大經營規模可以降低平均成本，提高利潤。通過擴大規模效益，降低平均成本包含了兩個層次的意思：一是企業只有在一定規模的基礎上才能實現專業化的分工與協作；二是只有在一定的規模上才能使包括研究開發、行政管理、經營管理和財務方面的經濟效益得到提高。即創造1＋1＞2的效益。這里包括互補效益。當然，也有的經濟學家不這樣認為。紐博爾德在1970年調查發現，只有18％的公司承認其合并動機與規模經濟相關。1980年，考林、卡賓和霍爾調查研究后認為，“很難從他們調查的公司看出合并的規模經濟效益”。惠廷頓調查后竟發現獲利能力與企業規模大小不相關。
③提高管理能力和水平。
企業管理水平的高低是決定企業成敗的關鍵，因此，有的經濟學家認為，提高管理水平是企業實施購并的主要動力。當購并公司的管理優于目標公司時，實施購并之后就能提高目標公司的效率。有的人還認為，購并公司有多余的資源和能力投入到對目標的管理中。一是購并公司有剩余管理資源，可以通過購并實現對于剩余資源的利用；二是目標公司的非效率管理可以通過外部管理的介入而得到改善。
③降低交易成本。
交易成本理論是在對世紀對年代后期興起的。這種理論不是以傳統的消費者和廠家作為經濟分析的基本單位，而是把交易作為經濟分析的“細胞”，認為市場運行的復雜性往往會使交易付出高昂的成本（包括信息的獲得、談判、簽約、監督等成本）。為了節約這些交易成本，可以采用新的交易形式——企業來代替市場交易。
（2）收購兼并是為了適應競爭的需要
購并是企業的利益接投資行為，如fill企業進行的任何經營活動一樣，企業購并的根本動機是要實現資本盈利的最大化。但要實現資本盈利的最大化必然會遇到市場競爭的壓力，而購并又可以提高企業的競爭力。因此，需要從市場競爭的角度來研究企業購并。
從競爭的角度分析企業購并，我們可以發現購并可以實現競爭優勢的雙向選擇：一方面，購并企業為著競爭的優勢，要選擇目標企業；另一方面，目標企業為著競爭的優勢，也要選擇購并企業。購并的目的就在于推動和促進兩個企業的優勢互補，包括利用目標企業的潛在優勢或更充分地發揮自身的優勢，即人們通常所說的把別人的優勢“拿過來”或把自身的優勢“送出去”，以達到增強企業的競爭實力，實現資本盈利的最大化。
這種為著適應競爭需要而進行的購并，是相當多的企業行為的內在動機。在中國目前的情況下，有的為了獲取企業的上市公司資格或者在資本市場上有融資能力，就要實行購并；有的為了更好地運用自身的資金優勢更好地運作資本，就要實行購并；有的為了利用目標企業產品的品牌，就要實行購并；有的為了利用目標企業的技術或資金實力，就要實行購并等等。購并除了可以使兩個企業能夠實現互補的競爭優勢之外，還可以通過聯合的合力，創造出新的更大的競爭優勢，實現“1＋l＞2”的效果。這種通過購并創造新的更大的競爭優勢的作法，就是美國波音公司與麥道公司合并的動機和效應。這是用購并實現競爭優勢的雙向選擇最優目標。
值得注意的是，1997年7月，多年來位居美國微機五強之一的ast（虹志）并入了資本190億美元的韓國三星電子，成為其全資獨立附屬公司。ast總裁兼首席執行官s．tkim談到這次并購時說：“ast將成為三星集團制定開發和生產面向21世紀的新技術的重要組成部分，與三星半導體、顯示器和其他計算機技術結合在一起，使三星成為一個提供完整解決方案的廠商。”就是說，像這樣具有長遠目標戰略而進行的強強組合將產生的優勢，是以ast全球著名品牌的效應及其分布全球的生產銷售技術支持網絡來充實三星電子廣闊的產品線，向全球市場提供全系列電腦技術解決方案。反過來，以三星電子為全面后援，ast在全球著名品牌中的綜合實力也將產生巨大飛躍。ast并入三星電子后，研發能力
將如虎添翼，三星電子的資源優勢將以最快、最穩、最廣泛的管理和物流形式體現在ast的運作之中。在新經濟的浪潮下，收購兼并以打造經濟“航母”的典型例子莫過于最近的美國在線對華納的收購了。
美國在線（aol）并購時代華納集團，不但成為歷史上最高金額的并購案，更賦予21世紀的大眾傳媒新的定義，使有線電視、傳統印刷、影視、音樂到因特網渾然一體，創造了傳媒的新面貌。但這一合并案也像一頭沖出了珠羅紀公園的恐龍，引發了全球性的震動。
時代公司始建于1923年，創辦者是兩個大學生。最初他們發行一份新聞周刊，然后又創辦了有關生活、人物和體育等方面的其它雜志。作為雜志出版、新聞報道和圖片新聞的先驅，他們對整個20世紀新聞出版業起到了不可磨滅的推動作用。
華納兄弟公司也建于1923年，因制作第一部長篇有聲電影《爵士歌手》而名聲大噪。華納公司的其它經典影片還包括計薩布蘭卡》和（無故反叛》等。
1972年華納公司更名為華納通訊公司，并最終成為音樂和有線電視業的主力軍。1990年，華納公司被時代公司以140億美元收購，最終形成時代華納公司。6年之后，特德特納（tedturner）同意以76億美元的價格售出tbs，tbs正式加入時代華納的大家庭，從而使時代華納成為世界上最大的傳媒公司。
如此龐大的傳媒巨人，怎么會被初出茅廬的黃毛小兒收入旗下呢？其實這正是新經濟時代特有的現象，特有的規律：為了利益，為了發展，為了更強。
美國在線如今已非創立時單純的因特網服務提供商（isp），它深入美國人的日常生活，成為社會各階層不可或缺的一部分。美國去年甚至有一部電影就以美國在線為背景，男主角湯姆漢克斯與女主角梅格萊恩是生意上的死對頭，卻因為彼此匿名使用美國在線電子信箱互吐心聲，而發展為感人的愛情故事，美國在線對美國人生活的影響，真實地反映在了這部電影中。
剛開始的時候，美國在線公司的用戶不會在網上看到許多增加的內容，隨著時間的推移，時代華納公司旗下的藝術家，以及最新的電影和電視節目等，都將以一種嶄新的營銷方式出現在互聯網上。它們將以數字信號通過有線電視網、衛星和電話線路，傳送到用戶的電視機和個人電腦上。
正因為這樣，美國消費者權益組織強烈反對美國在線與時代華納的合并。美國消費者聯盟主席denekirnmai在美國國家公共廣播電臺上發表談話時，明確表示美國在線與時代華納進行合并將損害消費者的利益，應當予以阻止。“合并后的公司將是一艘非常大的、脆弱的輪船。我本人并不認為每個人都喜歡在他們的生活中只有一種選擇。”mlndsring公司行政總裁charfor”ber說。也許，“這艘非常大的、脆弱的輪船”正是新經濟“航母”的雛形。
盡管時代華納與美國在城合并之后，貶低者有之，懼怕者有之，叫好者有之，仿效者有之。不可否認的是，此次合并不過是新經濟浪潮中的一股浪花，競爭仍在繼續，合并并未終結，企業間結盟將愈演愈烈。
