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【內容提要】日本企業接連出現的質量事故以及知名大公司大面積的巨額虧損,使“日本制造”的神話呈現終結趨勢。認為技術壟斷癥與日本的分級制度是質量事件的罪魁禍首的觀點是錯誤的。日本企業沉醉于運作層面的管理而缺乏長遠的戰略規劃,結果坐失戰略改革時機才是問題的主要根源。

“日本制造”近年來不斷出現問題，先是索尼電視事件、東芝筆記本電腦事件、日本雪印乳品中毒事件和凡世通輪胎事件,后又有三菱帕杰羅V31、V33越野車遭我國禁令停止進口事件。而后傳出許多知名公司巨額虧損。人們不得不對曾經被視為“品質精良”代名詞的日本產品再一次提出疑問:“日本制造”怎么了?昔日的“制造業帝國”,為何陷入了今天的尷尬困境?中國的公司該從中學習到什么才能避免重蹈日本所走的老路?本文對此問題進行了簡單分析,并提出中國公司應該借鑒之處。“日本制造”神話的終結?二戰后的日本,在自然資源極度匱乏的情況下,經過短短二三十年,創造了舉世矚目的經濟奇跡。“日本制造”全球開花,重工業有本田、三菱,輕工業有富士、理光等,就是現在行將沒落的三洋,當年也曾在世界上叱咤一時。

“日本制造”以其卓越的品質、完善的售后服務,已成了名牌的代名詞

80年代國人為了買一臺“日本制造”的家電而找熟人、托關系的情景至今仍歷歷在目。到了90年代初,國人不僅要買“日本制造”,而且還要加上“原裝”二字。同樣的日本品牌,中國人、東南亞人裝都不行,還必須由日本人親手裝起來,質量才會有保證本論文由整理提供。可見當時國人對日貨已崇拜到了何種地步,而日貨也因此在中國書寫了一個又一個的商業神話!MadeinJapan——“日本制造”,曾經就是質量的保證與身份的象征。但以下幾起惡性事件的出現與2001年財務報表的披露,使人們對“日本制造”打上很大的問號。1.“日本制造”屢屢出現惡性事件自2000年5月以來,日本公司的產品在我國接連發生事故,影響比較大的事件包括松下手機事件、東芝筆記本事件、三菱汽車事件等。東芝筆記本事件:2000年5月,日本東X中國人民大學副教授芝筆記本電腦“軟驅控制器存在缺陷”的問題被曝光。兩名美國東芝筆記本電腦用戶以此為由,向美國得克薩斯地方法院提出了集體起訴,東芝公司最后不得不向美國用戶支付高達10.5億美元的巨額賠償金。

但同樣是東芝的用戶,中國的消費者先被告之說投放中國的產品不存在問題,而后東芝的網站上了一個“補丁”程序,“慷慨”地免費讓中國用戶下載,最后東芝對中國用戶的賠償額遠遠低于對美國用戶的賠償,從而引起我國20余萬東芝筆記本用戶的強烈抗議。三菱汽車事件:一輛使用還不到一年、行程才兩萬多公里的三菱帕杰羅本論文由整理提供越野車,因為剎車制動管出了問題,差一點把四名中國消費者送上不歸之路。有關部門在隨后進行的檢查中發現,多輛日本三菱帕杰羅V31、V33越野車的后軸制動管存在磨損現象,嚴重的已磨穿,有剎車油滲出。鑒于問題的嚴重性,國家出入境檢驗檢疫部門在發現問題后同三菱汽車公司進行了接洽,三菱公司卻以中國道路有問題為由一再搪塞,直至被強行禁止進口,才向中國消費者道歉。而后日本政府查出三菱汽車公司故意隱瞞不報的缺陷車共計81萬輛,其中因違反運輸省保安基準而需免費召回和修理的為62萬輛。這些車輛多達21個車種,生產日期跨越1990年12月到2000年7月。2002年2月15日三菱汽車再次宣布將收回全球150萬輛有潛在問題的汽車,其中包括日本國內市場的40多萬輛和2001年已召回的23.7萬輛。松下手機事件:就在東芝筆記本事件、三菱事件余波未了之時,又一個讓國人耳熟能詳的日本名牌企業在中國出事了。廣州、四川等地不少用戶紛紛投訴,松下的一款EB-GD92型手機,在使用一個月左右以后,就出現顯示屏頻閃、錯碼、缺行、自動關機、鍵盤不靈等現象。

松下公司最后只好召回這些產品。日本公司在本土上也發生數起質量事件,其中影響較大的是食品中毒事件與三洋造假事件。2001年6月底,日本關西等地發生了特大食品中毒事件,1萬多名消費者在飲用了雪印乳業公司生產的牛奶后出現嘔吐和腹瀉等癥狀。10月,日本三洋電機售假丑聞曝光,該公司在1996年至1998年期間銷售的太陽能發電設備中存在大量偽劣產品。而國際知名品牌本田汽車也因存在“機件過熱引起音響器材著火”等質量問題,售出的55萬輛客車被迫召回。從東芝事件、三菱事件,再到松下事件,日貨頻頻出事,讓國人對“日本制造”產生了信任危機。層出不窮的問題讓“日本制造”在國人心目中失去了昔日的光環,使國人不得不清醒,“日本制造”并不是“完美無缺”的代名詞。“日本制造”在中國消費者心目中的形象一落千丈,被看作是“沒落”的巨人。2.日本知名公司產生巨額財務虧損日本七大電子企業2001財年本論文由整理提供(2001年4月1日至2002年3月31日)的決算報告陸續揭曉后又讓全世界吃了一驚,除索尼盈利153億日元外,其余六家全部陷入巨額虧損。日立制作所的年報稱,截止到3月底的2001財年營業額比上年同期減少了5%,為7.99萬億日元,凈虧損4838億日元,居各家虧損之首。松下2001財年營業額下滑10%,48年來首次出現巨額虧損,高達4310億日元。4月25日,NEC也公布了其2001財年連結決算報告,營業額為5.1萬億日元,同比減少了517%,虧損3120億日元。東芝公司的岡村正社長于4月25日公布了東芝的2001財年連結決算報告,營業額為5.39萬億日元,同比下降了9.4%,赤字為2540億日元。三菱電機于4月26日公布的連結決算報告顯示,其營業額為3.64萬億日元,虧損額為779億日元。六家公司虧損額合計高達2萬億日元。其中日立、松下、富士通、NEC和東芝創造了各自歷史上的最高赤字額。2002年4月18日,國際貨幣基金組織(IMF)照例公布了新一期的世界經濟展望。IMF指出,日本經濟已經處于戰后最糟糕的時期,也是20世紀90年代以來的第三次衰退。IMF還認為,更糟的是日本政府一直拿不出有力的改革措施。如果日本政府還在觀望并寄希望于全球經濟復蘇之后拉動日本經濟走出衰退的話,日本必將為自己的行為付出沉重的代價。

有關“日本制造”失敗的兩個錯誤結論

有關“日本制造”為何屢次出現惡性事件并產生巨額虧損,有以下兩個比較知名的“結論”。

1.日本的分級制度是質量事件的罪魁禍首日本企業界在解釋為什么日貨接連出事時總是這樣說:由于日本在80年代進入產品出口高潮期,使得日本有了一種“錯覺”,認為其二三流產品照樣可以本論文由整理提供在中國具有競爭力,于是日本產品實行分級制度,該制度規定一流的產品在國內銷售,二流的銷往歐美,三流產品銷往中國等發展中國家。之所以日本產品接連在中國出事,是因為日本銷往中國的產品大多是國內已經淘汰的“過時品”,這類產品并不能代表日本真正的生產水準,“日本制造”仍然具有競爭力,其質量問題是警鐘不是喪鐘。

2.技術壟斷癥還有人認為“日本制造”的產品技術含量還是很高的,可日本廠商把產品銷往中國時,由于死抱著技術壟斷的信條不放,只要可能對自己產生一點影響的技術絕不出口給中國。甚至當美國、歐洲都放寬對華技術出口標準,從而搶占了手機、汽車等大批市場份額時,日本仍沉浸在“技術壟斷癥”里不能自拔,拒絕向中國出口高技術的產品才導致出現重大質量事故。初看日本人的解釋似乎有些道理,但仔細分析之后發覺這實際上是日本人在自欺欺人。事實上恐怕連日本人自己都不會相信日本的產品技術質量目前還是世界一流。因為如果日本的產品是一流的,在中國投放的是三流的產品,那為何日本的產品不僅僅在中國出事,在美國出事,而且在日本本土也接連出事呢?這種現象用產品分級制度來搪塞是行不通的。再者,2002年年報出現日本七大電子巨頭企業有六家巨額虧損,這種大面積的虧損不可能在某一銷售地產生。“技術壟斷癥”、日本企業的“高技術與分級制度”都是托詞,實際上正是日本人沉醉于自己想象的高科技與分級制度,在公司戰略與運作方面沒有進行有效的改革,才導致今天落后的局面。“日本制造”危機出現的時間比我們想象的要早得多其實“日本制造”的危機征兆的出現比我們想象的要早得多,早在日本房地產和股票泡沫破裂之前,它的弱點與癥狀就已經顯現出來。

主要表現在以下幾個方面:其一,“兩個日本”即“強日本”和“弱日本”的困境(“強日本”指日本有幾個表現比較好的出口產業,“弱日本”指日本還有一大批產業幾乎沒有競爭力,如零售業、房地產業等)對日本整體競爭力起一種抵消作用。“兩個日本”現象的出現并不是近來的事,而是早在日本經濟最強盛時就已顯現出來,只是一直沒有得到足夠的重視,那個“弱日本”把日本經濟拖入了谷底。例如日本高得驚人的生活成本就是一例,日本人在國內幾乎在每一個方面都要支付高昂的費用,大量的零售與服務業成本居高不下使他們的生活標準和實際收入相比大打折扣。其二是日本有國際競爭力的產業在日本整體經濟中所占比重很小。有國際競爭力的出口產品大部分僅局限于幾個產業中,如汽車、消費類電子、辦公機器和生產機器。在整個巨大的經濟體系中,這些出口產業的種類很少,化工、零售、服務和醫藥等都比較差。日本最高50個產業的出口值占日本整體出口值的59%(1993年數據),而同期瑞典是46%,美國是43%,德國是38%。

其三是日本公司的利潤率按國際標準概算特別低,僅10%以下,而同期美國公司的利潤率都在15%以上,即使在日本經濟泡沫破裂本論文由整理提供之前也是如此。其四是日本公司在80年代后期,增長就已經減慢,出口份額達到最高后就一直停滯不前。許多產業實際上都已處于下降狀態。在批量生產、批量銷售、物質生產效率甚高的70年代,日本經濟的成長率約10%;80年代后,以混合創新、知識生產率為中心的環境不斷變化,日本企業的體制并沒有隨之變化,很快便由世界經濟中心滑向利益圈的邊緣,成長率低于4%;90年代以后,在以市場經濟全球化、知識價值增值、信息化社會大發展的環境下,日本企業的體制仍然沒有根本改變,一下子被拋到這種經濟圈的外面,成長率約2%左右。整體的下滑趨勢導致日本經濟越來越不景氣。日本公司屢屢出事,并非偶然,而是長期以來的慣性使然。正是由于日本的公司模式在許多方面出了許多問題,才導致今天這么多事件發生。日本公司一直以無戰略而著稱,由日本人所創建的以改善微觀層次的運作效率,從而改善質量與品質的原理,大大地震撼了整個西方管理世界。眾所周知的管理實踐,諸如全面質量管理(TQM)、輕薄生產leanproduction)、密切供應關系(closesupplierrelationships)等管理技巧曾經風靡全球。但成也蕭何,敗也蕭何,正是這些微觀運作創新造就了過去的日本經濟帝國,而后來日本企業長期沉溺于這些微觀運作管理而忽視了其他層面的改革,才導致公司走向衰落。

日本公司衰落的主要原因1.日本公司輸在戰略上哈佛大學著名戰略學教授波特認為日本公司一直以無戰略而著稱,而無戰略的成功只能是短期的成功,長久持續的成功需要獨特的戰略定位。二戰后,日本依靠發展制造業起家,當時日本制造業多是模仿歐美技術,“日本制造”一度被視作“劣品”、“低級”的同義詞,歐美企業界嗤笑其為“學樣的猴子”。后來日本提出了“不再模仿”、“用自己的腳站起來”等創新口號,質量過硬、信譽可靠的日本產品逐漸在世界市場上聲名大振,日本也因而躍升為世界“制造大國”。但日本企業很少獲得歐美大企業那樣的高額利潤,多年來日本企業界一直被低利潤率所困擾,即使那些在國際市場表現相當不錯的日本公司也是如此。日本有國際競爭力的產業為何會出現低利潤、競爭面窄及缺乏持續競爭力的問本論文由整理提供題?答案很清楚,它主要是基于兩個競爭——公司運作層效率和戰略的區別。日本公司一直著重公司運作層的改善,這些改善一方面成就了日本,但同時在新的時代也導致日本公司幾乎全軍覆沒。從生產前沿邊界①來看,隨著新技術與新的管理方法的引入,生產邊界會不斷地向外移動,通過消除低效率、提高顧客的滿意度,公司就可以①生產前沿邊界指在既定的條件下,公司運用可以得到的最好技術、技能、管理方法與投入要素所創造的最大購買價值。取得比較好的業績。而日本在70年代和80年代的管理也都一直集中在運作層的改進,提出許多改善質量和降低成本的具體技巧,日本公司也給世界管理界提供了不少實用的具體管理技巧,這些技能對整個產業界的影響很大。

日本公司當時走在生產效率的前沿,比西方公司運作效率高很多,所以日本公司可以輕而易舉地以成本優勢擊敗對手。但是,運作層改善的一個最大的弱點是難以有效地抵制模仿者,公司很難依靠運作層的改善來獲得持久的競爭優勢。因為競爭者可以很迅速地進行基準化,通過模仿績優公司的投入要素、管理技能與方法,從而獲得后發優勢。僅僅停留在運作層的改善的另一個弱點是競爭趨同效應。因為管理一個公司如同管理一個家庭一樣,“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”。競爭者在質量、渠道、管理上相互模仿,從而產生趨同效應,其惡果是許多公司擠在同一條跑道上賽跑,出現相互毀滅現象,最后誰也不能取勝。日本公司正是依靠在運作層效率上的改進,在70～80年代取得了可觀的效益。但隨著向生產邊界的靠近,僅靠技能的提高沒有繼續獲得高效益,反而產生了收益遞減效應。自20世紀80年代后期開始,首先是歐美企業的經營效率本論文由整理提供與日本的差距迅速縮小,而后是一些發展中國家也趕了上來。公司的運作效率可以在很短時期內得到改善。特別是當世界其他一些國家,尤其是發展中國家的公司趕上來時,日本公司僅靠運作層的成本與質量領先的優勢就不復存在了。與韓國、中國臺灣的公司甚至中國大陸的公司相比,日本公司已不再擁有成本與質量優勢;而與美國相比,日本公司無技術優勢,處在一種高不成低不就的狀態。

日本的公司一直滿足于運作層的改進,但卻在另外一個最重要的層次戰略層上毫無進展,以運作層的有效性代替公司戰略。結果形成零和競爭,公司間互相殺價這損害了長期的獲利能力。即使在成功的日本產業中,由于運作層的惡性競爭,通過快速模仿競爭對手的一些具體操作,為日本的整體惡性競爭埋下了隱患,導致日本整體的利潤率很低。據統計,在整個20世紀70～90年代,日本所有制造業公司的收益率僅為美國公司的一半左右。日本公司即使在最好的時期,由于運作層的激烈競爭與難以阻止模仿公司的獲利能力也一直都比較低。戰略優勢是建立在獨特的經營活動與定位上的,而日本人一直固步于靠運作層的成本和質量優勢來超越對手,有時他們自己也找不到前沿陣地來展開競爭。另外日本傳統的文化與管理習慣,諸如對決策一致性的過分強調和傳統的顧客服務系統導致這種趨勢進一步惡化。日本人的顧客中心論曾經風靡全球,但如果一個公司把每一個顧客的需要都同等地看待,試圖把產品賣給所有的人,就犯了一個致命的錯誤。因為顧客的購買力是不一樣的,不同的顧客群有著不同的購買需求。公司必須知道定位,即究竟是為哪一部分顧客服務的。戰略的最根本基礎是決定選擇什么不該去做,而不是什么都想做,如果什么都做,結果是什么都做不了;消費者的什么需要都想滿足,其結果是什么消費者的需要都滿足不了。超級秘書網

公司運作層效率僅僅是公司取得績效的一個因素,但絕不是全部。另外一個對公司成長和績效起決定作用的是戰略,即在一個獨特的產品和服務基礎上的競爭。戰略要求一個公司在向顧客傳遞價值時做出選擇。戰略和運作層效率之間的互補性是一個成功公司必不可少的兩個方面,而日本企業正是缺乏明智的戰略定位。2.延誤了戰略時機盡管早在80年代末就發生了持續性的經濟問題,但很顯然的問題是日本企業高層并沒有進行及時的反思與補救本論文由整理提供,尤其是在戰略方面沒有進行大的改革,以致延誤了時機,最后越拖越被動。為了贏利,日本公司傳統的方法就是轉移生產地點、雇用更便宜的勞動力和低成本投入。而所有這些僅僅停留在運作層面,戰略層面的改革很少出現。面臨慢速的增長,許多公司又開始進行多元化,而不是專注于它們已有的核心產品。日本正是在許多戰略層面的問題上沒下功夫,反應遲鈍,才最終導致大面積虧損與惡性事件的接連出現。(1)產業轉移時機延誤,沉迷于傳統產業的時間太長日本瑞銀華寶的一位高級分析師指出:“靠賣電器賺錢將越來越難,即便是索尼這樣鼎鼎大名的牌子也難以幸免。”傳統電器的油水已被榨干,利潤空間越來越小,加上市場飽和與價格競爭激化,傳統電器的銷售和市場占有率的下滑導致日本企業業績不良,但遺憾的是,日本企業好像對這些傳統產業情有獨鐘,一直不愿意進行戰略轉移。例如,直到2002年3月底,日立才宣布在中國停止生產和銷售低價彩電產品。原因很簡單:中國彩電業競爭激烈,日立在中國生產的普通彩電已幾乎無利可圖。松下的情況同日立差不多。

美國早在80年代初,由于在彩電方面競爭不過日本,就全面放棄了彩電業。其實日本的彩電業早在90年代初就很難抗衡中國和韓國的企業,但卻遲遲不愿放棄,耽誤了戰機,犯了一個原則性的戰略錯誤。日本制造業曾經憑借其先進的生產管理、質量管理造就出一批工業化巨人。但在今天技術主導而不是生產主導的時代,日本企業大大地落后了。日本制造業在領先技術上的萎縮導致日本品牌在延伸上很不暢。以前日本產品的質量、性能遙遙領先于別國同行,沒有什么競爭對手。但現在很多國外廠家用的零部件質量和產品性能均和同類日本產品差距不大,再加上低價位,自然搶占了更多的份額。(2)大企業制度的衰退與管理創新的缺乏日本企業界有一個本論文由整理提供怪現象:越是出身名門的企業,越是容易陷入困境。對此,有關專家指出,許多大企業制度已不能適應時代的變化。以大工業時代的制度體制來管理信息時代企業,這是許多日本大企業的致命之處。例如日本的企業集團,其決策程序實行一種稟議制度。一項提案,無論從下到上,還是從上到下,要經過一個上下反復的周期,特別是涉及企業投資新項目等重大事項,一般要經過至少幾個月的時間,由下至上層層匯報、審批,最后由最高層會議討論決定。這個決策程序,包含了該項目的可行性研究、市場調查以及向外部的咨詢、論證等步驟,具有相當的科學性,因此很少失誤。但慎重之余,決策卻失之于過程太長與過于緩慢。在信息化的今天,這種決策制度尤顯落伍。同時,在日本企業里一般等級分明,下級對上級惟命是從。

這種嚴格的等級制度限制了企業員工的積極性和創造性,妨礙了企業內部的溝通與創新。對我國企業的啟示參照“日本制造”衰落的原因,我們發現中國的許多企業同樣也存在著潛在的危機。雖然“中國制造”在近20年來有了突飛猛進的發展,但目前存在的問題也同樣十分嚴重,諸如因喝假酒劣質酒喝出人命,俄羅斯許多商店掛出“本店沒有中國商品”的牌子等,對“中國制造”的影響很嚴重。借鑒“日本制造”衰落的教訓,我國應該在以下幾個方面進行改進:

1.以獨特戰略代替模仿我國許多公司也如日本公司一樣,一直以無戰略而著稱。我國有相當數量的企業在發展戰略方面出現兩極傾向:一類是“人窮志短”,不制定戰略。大家爭著撿便宜,爭著發橫財,一聽說什么賺錢就趕緊干什么。我國不少民營企業家對財富過于直截了當地索取,而同時又過于忽略戰略設計的現象,在今天這個激烈而又成熟的市場競爭社會里,是一個十分危險的征兆。另一類為“冒進戰略”:“人有多大膽,地有多高產”,許多企業瞎上項目胡引資,豪氣沖天,但大部分資金使用效率低下。公司只有采取獨特的戰略定位,才能為公司指明方向,明顯區別于競爭對手,避免正面的惡性競爭。日本公司正是缺乏獨特的競爭優勢才導致失敗,我國企業應該吸取日本企業的教訓,采取獨特的戰略,才能獲得持久的競爭優勢。

2.重視產業結構定位,不搞大而全我國的許多公司也容易忽略產業結構,例如由于顧客的購買力不同和替代產品的存在,公司的可贏利性不僅僅是依賴公司自身的定位,還依賴于在整個產業鏈條中的位置。我國部分公司不顧自身實力,喜歡“高新技術產業”,這些產業雖然“看上去很美”,但如果沒有一個適當的產業結構定位,找準自己的真正位置,最后只能看著別人贏利,而自己什么都得不到。我國企業另外一個不好的苗頭是喜歡進行瘋狂擴散,搞大而全的多元化。日本的知名企業由于這種大而全的多元化舉步艱難。前事不忘,后事之師。現代的市場要求公司專注于自己特定的領域,任何公司想本論文由整理提供在所有方面成功是不可想象的,也是不可能的。只有在產業鏈上找準自己的位置,并且專注于在市場上的位置才有可能成功。

參考文獻

(1)M.Porter,“WhatisStrategy?”,HarvardBusinessReview,1996(1).

(2)M.Porter,CanJapanCompete?CITICPublishingHouse,2001.(3)鄭風田等:《日本人企業家精神》,中國經濟出版社2001年1月版。