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摘要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心利用統(tǒng)一管理和專業(yè)細(xì)分模式提高企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行效率，有力促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型等方面具有明顯的推動(dòng)作用。近些年我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展迅猛，同時(shí)建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，建筑企業(yè)需要向精細(xì)化管理和信息智能化方向邁進(jìn)，進(jìn)而提升自身效益，內(nèi)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文就財(cái)務(wù)共享服務(wù)基本內(nèi)涵以及在我國(guó)的發(fā)展模式進(jìn)行闡述，對(duì)建筑企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的缺陷和問(wèn)題予以分析，并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，為我國(guó)建筑企業(yè)發(fā)展提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享；建筑；企業(yè)；財(cái)務(wù)管理

隨著我國(guó)改革開(kāi)放，經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)總量不斷提升，在全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額比重也越來(lái)越大。我國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中不占優(yōu)勢(shì)，在結(jié)構(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、信息化平臺(tái)建設(shè)和應(yīng)用等方面亟需加強(qiáng)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)建立了全新的工作方式，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行了有效分配，對(duì)分公司、子公司資源進(jìn)行充分整合，簡(jiǎn)化了異地辦公流程，避免了資源閑置和浪費(fèi)，為企業(yè)降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。我國(guó)大型建筑企業(yè)和跨國(guó)建筑業(yè)公司也正在逐步規(guī)劃、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并應(yīng)用實(shí)施，其帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益也開(kāi)始逐步顯現(xiàn)。本文通過(guò)建筑企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)來(lái)探索其實(shí)踐中的應(yīng)用和優(yōu)化，促使企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展[1]。

1財(cái)務(wù)共享服務(wù)的研究基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)建立于20世紀(jì)80年代左右，最初是在美國(guó)一些大型企業(yè)應(yīng)用，取得了良好的企業(yè)效益，隨后逐漸被推廣使用。學(xué)者和財(cái)務(wù)人員對(duì)其進(jìn)行了較長(zhǎng)時(shí)間的研究，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心理論知識(shí)和實(shí)踐應(yīng)用認(rèn)識(shí)也越來(lái)越深刻。從最開(kāi)始的財(cái)務(wù)中心化，人員編制成本控制，結(jié)算流程一體化，逐漸豐富成為以服務(wù)為導(dǎo)向，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)整合功能，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)收支、結(jié)算、管理、服務(wù)都有了新的標(biāo)準(zhǔn)，其依托企業(yè)整體發(fā)展，根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)，為企業(yè)發(fā)展提供有力數(shù)據(jù)支撐，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸成為大型企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力必不可少的手段和措施。財(cái)務(wù)共享在理論和實(shí)踐上依附于云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)+，隨著科技發(fā)展，創(chuàng)新、共享也得到了迅猛的發(fā)展，原來(lái)受限于技術(shù)和成本而不可實(shí)現(xiàn)，在當(dāng)下已經(jīng)變成可能，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展中逐漸得到廣泛應(yīng)用，其中主要原因還是在市場(chǎng)選擇方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)為企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化了財(cái)務(wù)流程，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的不斷創(chuàng)新，降低了生產(chǎn)成本，并且通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程建設(shè)，減少了人員配置，在集中管理形成規(guī)模效應(yīng)中獲得實(shí)實(shí)在在的效益，并且通過(guò)整合財(cái)務(wù)資源，降低企業(yè)人力成本和時(shí)間成本，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力，從整體降低企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，這就大大增加了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。盡管有如此大的優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展也面臨著種種難題，首先是各個(gè)國(guó)家對(duì)其態(tài)度不一，相關(guān)法律規(guī)定不一致，因此跨國(guó)發(fā)展共享中心如何更好的找到平衡點(diǎn)，是企業(yè)需要進(jìn)行深入探索研究的一個(gè)難題，一旦處理不好，將致使企業(yè)財(cái)務(wù)集中化形同虛設(shè)，反而成為雞肋，增加企業(yè)發(fā)展成本，甚至強(qiáng)行推廣導(dǎo)致企業(yè)陷入資金困境，嚴(yán)重者出現(xiàn)破產(chǎn)[2]。其次共享服務(wù)中心的建立將財(cái)務(wù)工作人員從各分公司、子公司財(cái)務(wù)部門中剝離出來(lái)，集中處理熟悉的業(yè)務(wù)，由原來(lái)的參與整個(gè)流程，變?yōu)閮H僅負(fù)責(zé)片段的內(nèi)容，一方面財(cái)務(wù)人員與具體生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門的溝通交流降低，公司發(fā)展的參與度不高，對(duì)企業(yè)認(rèn)知方面發(fā)生滯后，反應(yīng)在報(bào)告上，就是數(shù)字脫離企業(yè)實(shí)際。另一方面財(cái)務(wù)集中化和負(fù)責(zé)分段化導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員知識(shí)邊界收窄，一直進(jìn)行重復(fù)性的工作，容易造成職業(yè)倦怠，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員的上升成本，尤其是共享中心的建立與企業(yè)實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者密切相關(guān)，對(duì)于機(jī)構(gòu)整合，在某方面會(huì)降低財(cái)務(wù)人員在公司的職位重要性，使其從發(fā)展主力部隊(duì)逐漸成為輔助部門，對(duì)財(cái)務(wù)人員的整體形成了不影響。

2制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心其實(shí)質(zhì)是將原分公司、子公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行集中化，整個(gè)公司財(cái)務(wù)事務(wù)都集中在一個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理的一個(gè)部門。就是企業(yè)將分布在不同區(qū)域的分公司重復(fù)性、日常性工作集中起來(lái)，并通過(guò)嚴(yán)格管理和科學(xué)有序使其基礎(chǔ)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，從而降低人員配置，提高經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)化企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的可能性。而相較于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式，新的財(cái)務(wù)共享服務(wù)縮短了各個(gè)單位之間因?yàn)閷蛹?jí)原因而緩慢的辦公流程，解決了大型公司旗下的重復(fù)構(gòu)建下屬財(cái)務(wù)的問(wèn)題。在核算方面，它比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式更具優(yōu)勢(shì)，將基本流程分配到單獨(dú)的個(gè)體，有每一個(gè)獨(dú)立個(gè)體負(fù)責(zé)相應(yīng)模塊，不斷重復(fù)操作、管理和維護(hù)，每一個(gè)個(gè)體都僅僅負(fù)責(zé)自己的工作區(qū)域，整個(gè)財(cái)務(wù)服務(wù)中心共同形成了一整套高效、科學(xué)的分工。在現(xiàn)金管理方面，財(cái)務(wù)共享中心可以更加方便快捷地對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行統(tǒng)一的整改和創(chuàng)新，統(tǒng)一的對(duì)外對(duì)內(nèi)財(cái)務(wù)也為公司發(fā)展提供了詳實(shí)可靠的數(shù)據(jù)支撐和理論[3]。改革開(kāi)放后，我國(guó)建筑業(yè)歷經(jīng)了一系列變革，通過(guò)不斷調(diào)整發(fā)展模式，與時(shí)俱進(jìn)、開(kāi)拓創(chuàng)新，各方面實(shí)現(xiàn)了飛躍發(fā)展。從發(fā)展方式看，我國(guó)建筑業(yè)從最初的依托他人到獨(dú)立自主。從發(fā)展速度看，從低速發(fā)展到高速發(fā)展，進(jìn)而到今天的平穩(wěn)發(fā)展。從發(fā)展質(zhì)量看，從之前的粗放型發(fā)展到高精尖發(fā)展，并向世界逐步邁進(jìn)。僅2018年，中國(guó)建筑新簽合同額就達(dá)到了2.63萬(wàn)億元，在財(cái)富“世界500強(qiáng)”中名列第23位。就數(shù)據(jù)層面而言，我國(guó)企業(yè)建筑行業(yè)正在穩(wěn)步發(fā)展，未來(lái)我國(guó)建筑方面的潛力仍然很大。目前我國(guó)農(nóng)村改造、城區(qū)棚戶區(qū)改擴(kuò)建需求逐漸增多，建筑企業(yè)發(fā)展空間仍然巨大。“一帶一路”倡議的實(shí)施、5G基建迅猛發(fā)展，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深入推行，也開(kāi)始與信息化和數(shù)據(jù)化對(duì)接，內(nèi)容逐漸豐富，不單單是基礎(chǔ)建設(shè)，包括新農(nóng)村、城市綜合體、港口、道路交通等等，項(xiàng)目逐漸增多，這對(duì)建筑企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。在這些新的挑戰(zhàn)下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)，建筑企業(yè)必須改變發(fā)展模式，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，從底層改變這些現(xiàn)狀，突破發(fā)展瓶頸。

3財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化策略

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)著名建筑公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)流程進(jìn)行分析，得到優(yōu)化建議。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對(duì)公司制度有著底層性的影響，首先其調(diào)整了子公司、分公司業(yè)務(wù)流程，將分公司、子公司的財(cái)務(wù)部門整合到了總公司，或者整合到一個(gè)地點(diǎn)。在基礎(chǔ)性重復(fù)性操作過(guò)程中的業(yè)務(wù)大大簡(jiǎn)化，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程化增強(qiáng)其生產(chǎn)效率。并且通過(guò)制定財(cái)務(wù)制度、人才培養(yǎng)制度等方面，提升相關(guān)人員的工作積極性，保證了相關(guān)人員的上升通道，降低其職業(yè)倦怠，延長(zhǎng)財(cái)務(wù)服務(wù)中心耐用性和實(shí)用性[4]。一是通過(guò)改變管理模式，創(chuàng)建具體分工明確的財(cái)務(wù)共享中心，強(qiáng)化機(jī)制保障和人才供給，通過(guò)總公司直接管理，科學(xué)考核，確保財(cái)務(wù)工作的獨(dú)立和完整。二是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將公司相應(yīng)的職權(quán)部門進(jìn)行整理優(yōu)化，重新規(guī)范工作流程，實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門之間銜接有度，合理科學(xué)。三是優(yōu)化崗位設(shè)置，通過(guò)基礎(chǔ)性、重復(fù)性工作的標(biāo)準(zhǔn)化和智能化信息化人才配置得到了進(jìn)一步改善，強(qiáng)化了人才供給，同時(shí)對(duì)各個(gè)財(cái)務(wù)部門的資源進(jìn)行了整合利用。四是改變企業(yè)流程，改變了傳統(tǒng)的“生產(chǎn)—財(cái)務(wù)—總公司—總財(cái)務(wù)”繁瑣的工作流程，簡(jiǎn)化為“生產(chǎn)—財(cái)務(wù)服務(wù)中心”，建立符合企業(yè)發(fā)展的管理系統(tǒng)、流程系統(tǒng)。同時(shí)為了保證財(cái)務(wù)共享中心的健康發(fā)展，長(zhǎng)久效益，建筑企業(yè)需要不斷完善和促進(jìn)企業(yè)管理體系的科學(xué)規(guī)范。在由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)向新型財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)變時(shí)，需要進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)對(duì)口的規(guī)范和統(tǒng)一，細(xì)致研判，以科學(xué)性、高效性為原則，建立符合企業(yè)實(shí)際的管理流程，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。通過(guò)制定管理手冊(cè)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，加強(qiáng)工作人員業(yè)務(wù)水平，提升在生產(chǎn)營(yíng)銷方面的轉(zhuǎn)化效率。細(xì)化考核，制定個(gè)性化科學(xué)化考核體系，結(jié)合企業(yè)效益進(jìn)行相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，逐步調(diào)整財(cái)務(wù)服務(wù)中心的發(fā)展模式，選用集中式分布式項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)等模式，達(dá)到企業(yè)發(fā)展和財(cái)務(wù)管理之間的平衡點(diǎn)。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)，企業(yè)效益得以提升，業(yè)務(wù)能力逐漸增強(qiáng)，成本逐漸降低。同時(shí)通過(guò)機(jī)構(gòu)改革也加強(qiáng)了對(duì)公司的管控能力，加強(qiáng)了各成員部門的核心業(yè)務(wù)能力，提高了財(cái)務(wù)服務(wù)的效率，加強(qiáng)了其信息化數(shù)據(jù)化的質(zhì)量，增強(qiáng)了企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)智能化數(shù)據(jù)化邁進(jìn)[5]。

4結(jié)束語(yǔ)

在“十三五”即將收官之際，國(guó)家大力推動(dòng)共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展，同時(shí)，這也是市場(chǎng)需求，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時(shí)代。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是興起于互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)的一種財(cái)務(wù)模式，企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠更好的適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的新要求。而建立和實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一項(xiàng)非常龐大、復(fù)雜的工程，它涉及到企業(yè)的底層制度建設(shè)，需要對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行深入剖析，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新管理，對(duì)企業(yè)進(jìn)行信息化和高度智能化。建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中，應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的問(wèn)題進(jìn)行全面梳理，并通過(guò)加大計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備投入、完善財(cái)務(wù)共享中心人才培養(yǎng)機(jī)制等手段，推動(dòng)建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)進(jìn)程，促進(jìn)其運(yùn)行高效、安全、共享的建筑財(cái)務(wù)管理模式的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)信息化革新的目標(biāo)。

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作者:梁小民 單位:中煤建設(shè)集團(tuán)有限公司