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一、當前企業經營形勢與面臨的困局

中國經濟發展已經步入新常態，由高速增長轉為中高速增長，國內經濟下行壓力依然較大。因此，在看到成績的同時，必須客觀分析形勢，時刻保持清醒頭腦，牢固樹立三種意識，進一步增強工作的緊迫感和發展的責任感。一要牢固樹立危機憂患意識。當前，要充分認清制約集團公司加快發展和影響全年目標任務完成的下拉因素。受宏觀經濟持續下行影響，集團公司機械制造、建筑建材、房地產三大產業面臨較大沖擊，行業競爭日益加劇，加之淮礦集團嚴峻形勢的傳導影響，“銷售困難、回款更難”的問題在今后一段時期內還將存在。同時，集團公司資金狀況已是捉襟見肘，兩項資金占用居高不下且整體呈上升趨勢，融資貸款越來越難，經營風險持續加大。加之當前生產經營和建設發展還需要大量支出，集團公司經營和資金壓力空前。二是經濟發展質量和集團公司管控效能亟待提升。多數單位增長質量不高，盈利空間進一步收窄，除主導發展型企業總體保持盈利外，培育發展型企業和穩定發展型企業整體處于微利或虧損狀態。嚴重削弱了集團公司整體盈利水平。此外，集團公司管控效能有待進一步提升，尤其是年初提出的分類管理，在相關配套政策和日常管理服務方面，工作跟進不到位，管理的側重點、資源的傾斜度沒有真正體現，管控效能沒有充分得到釋放。三是資金的壓力和風險不斷加大。今年以來，受嚴峻宏觀形勢影響，產品銷售不暢、資金回籠困難，集團公司應收賬款和存貨持續上升，資金壓力和風險進一步凸顯。從月季度應收款項專項檢查看，多數單位依賴思想較為嚴重，一味靠向集團借款解決資金短缺問題，缺少行之有效的措施和辦法。部分單位資金成本意識不強，對清欠工作重視不夠、力度不大，導致工作進展緩慢、成效不明顯。部分單位資金風險意識不強，缺乏對客戶資信的充分評價，合同管理不嚴不細，部分回款存在較大風險。面對持續加大的資金壓力和風險，筆者認為集團公司上下必須增強資金風險意識，加強資金營運的過程管理,時刻關注兩個周轉即:存貨周轉、應收賬款周轉，統籌協調集團公司內部各單位的資金需求，確保資金及時收付，切實做好資金在采購、生產、銷售等各環節的綜合平衡，實現資金的合理占用和營運的良性循環，嚴禁資金體外循環。定期組織召開集團公司資金調度會或資金安全檢查，對資金執行情況進行綜合分析，發現異常及時采取措施妥善處理，避免資金冗余或資金鏈斷裂。

二、加強后時期企業財務管理的必要

建材水泥企業進入微利時代后，不能再采取粗放式管理模式、憑借暴利彌補管理上的短板，而應開始審慎看待企業所處的環境，通過深挖成本潛力、鼓勵技術和管理創新等減少成本支出、提高利潤率，在艱難留守中走出行業周期的低谷。材料成本是水泥企業成本支出的大頭，加強材料成本管理，控制好材料成本的支出規模，就能有效削減企業成本支出，給企業創效益。加強材料成本管理也能扭轉企業過去浮躁、粗放的管理風氣，推動企業向精細化管理邁進。面對宏觀形勢的不斷變化，尤其是煤炭黃金十年的已然逝去，單純依靠原有的市場和既有的產業，淮海集團非但走不出當前困境，更難以實現長足發展，必須重新明確發展定位、找準發展方向，在市場上向外拓展、在產業上不斷延伸，積極謀求轉型和突破，兼顧處理好發展與轉型的關系。要堅持老市場和新市場并重、產業發展和產業轉型并舉，在鞏固好原有市場的同時，大力開辟外部非煤市場，努力拓展發展空間。因此，隨著市場不確定因素的增加與競爭程度的加劇，探討企業后時期財務管理研究對企業可持續發展尤為重要。

1.要明確財務管理的目標財務管理的目標應是實現所有者權益價值最大化，追求企業價值的提升和戰略上的競爭地位。因此,企業應通過樹立自身形象實現穩定持續地發展。企業不能因為追求利潤而放棄或推遲固定資產投資、研究開發活動等資本性支出,因為這是企業未來發展的再投入,是企業可持續發展的必要條件。在企業價值提升的同時，又是為了持續創造價值，價值創造不是一次或一段時間完成的，而是貫穿于企業經營的全過程，并與企業的生存發展相始終的管理工程，它與企業的戰略選擇、資源分配、人力資源和薪酬制度等緊密聯系在一起。時刻貫徹“以人為本”的思想,把優秀員工看作是企業的資源,隨著知識經濟時代的到來,資本不再是最稀缺的資源,知識、智慧、創意、技術、管理能力成了最稀缺的資源。因而對人力資本的重視不能再局限于高層管理人員和技術人才,企業員工的智慧及其這部分人力資本也應得到同等重視,是他們構成了企業這個自我生命的有機體。凡是經濟發達的國家和地區，經濟的迅猛增長無一不是依賴于對教育和人才的重視。人力資源也是后時期最重要、最活躍的組成部分,在目前的新形勢下,企業面臨的最大挑戰不再是籌集資金,而是招募、留住和配置優秀的員工，然后,通過資本的配置為企業創造價值并實現價值。

2.企業籌資管理要真正做到“有投入就有產出、有產出就有效益”。企業的興衰取決于經營者如何獲得和支配其財力,因此資本來源是企業財務管理的一個重要方面，集團公司將各單位賬戶資金集中起來統籌使用,實行“收支兩條線”，減少資金的無效“沉淀”,提高資金配置效率、降低融資成本。筆者認為，企業從總體上應采取偏向保守的籌資方式,即較多地采用增加自有資金方式而非負債方式擴大資金來源。因為當一個企業具有一定物資基礎后,冒險的代價將會較大。另外,銀行借款往往有限制條件,可能會規定資金的去向,限制資金運作,并且還會形成企業固定的財務負擔——到期還本付息。如果采用發行普通股方式募集資金,資金的使用將具有靈活性和獨立性,并且沒有固定的財務負擔,這會使企業能夠把握任何有利的機會。并且,以后企業還可以繼續采取自我積累和配股方式積蓄財力,以此保持靈活性和安全性,達到較高的發展速度。當然,由于目前我國的資本市場還不夠發達和規范,企業的資金來源主要是商業銀行貸款為主,要求企業完全依靠利潤積累獲得發展資金,難度較大。但企業可在保證生存的前提下,以向銀行借款方式籌集資金,同時利用集團的優勢,采用集團授信貸款，有利于成員企業借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力，依靠集團整體實力取得多家銀行的優惠授信條件,降低融資成本,從而獲得財務杠桿收益,但要保持適度的負債水平。

3.企業投資管理隨著產業構造的變化,不論是什么行業,達到極盛后必然要走向衰敗。這時企業只有積極尋求轉變,才能保持企業的活力,而這時企業往往面臨新的產業投資機會。面對激烈的市場競爭和快速變化的環境，集團公司要充分利用現有資產，采取盤活資產存量的投資戰略，通過投資增量，有效地盤活和利用現有資產，使閑置資產充分發揮作用，提高資產使用效率與效益，使現有資產創造更大的價值。企業采用提高規模效益的投資戰略時,一般采用收購兼并形式最佳。因為低成本、高質量的擴張是資本擴張的最一般要求。企業應盡量選擇不需新建廠房、不用大量購置設備、不必新增更多勞動力、交易成本較低、技術含量較高、附加值較高的投資方式。收購兼并正好滿足這一要求。兼并,作為一種戰略行為,對企業影響較大,因此兼并前要詳盡地分析企業兼并的戰略方向,被兼并企業的規模、類型及兼并機會、市場需求等諸多因素,既確保有利可圖,又要保持企業的財務安全。企業應實行一業為主,同時也在相關產業中尋求發展的策略。但這個一業為主,并非只開發一個產品,而是采用系列產品、多型號產品、復合產品的多元開發戰略,以求得銷售、儲備、研制多品種、多層次產品,增強其生產經營的穩定性。企業在相關產業中尋求發展,是為了尋求產業間的支持,增強自身的競爭力，在特別關注其與公司的“資源互補“、長期合作”、“可持續增長與回報”投資屬性時適時引入戰略投資者。同時，企業還要加強投資者關系管理，投資者關系管理本質上是企業的財務營銷管理。將企業當作市場上的“產品”來運營，通過投資者關系管理，提高企業的信息透明度，強化企業與市場間的互信關系，在拓寬融資渠道、擴大融資規模等同時，有助于降低融資成本、提升企業價值。總之，在集團三大主導產業基礎上，進一步優化和突出主導產業，加快主導發展型企業的培育和發展壯大，通過努力逐步實現機械制造板塊由簡單生產制造型向生產服務型轉變、向高端裝備制造業轉型；建材建筑板塊向綠色環保、節能減排和循環經濟發展轉型；建筑房地產板塊向提高城鎮化建設和基礎工程綜合配套服務能力轉型；地質勘探板塊從主要服務于煤礦向服務于社會市場轉型。

4.現金流量管理許多企業財務失敗的一個重要原因不是沒有盈利,而是企業到期無法償還債務。長期以來，利潤都是投資者、經營者等各方注意的焦點。盡管利潤指標是衡量企業是否健康發展的重要標志,但決定企業生存的卻是現金流量。企業面臨的諸多財務風險，歸根結底都是由于企業現金流量在循環過程中出現的各種各樣的問題而引發的。現金流量信息可用來衡量企業的收益質量和經營管理水平。有的企業為了擴大銷售,不惜無限放寬賒銷條件,最后導致現金周轉困難的事例不勝枚舉。企業應隨時關注資本運營中產生現金的能力,并將其作為決策的重要依據。企業一方面應保持足夠的現金防止一時的現金短缺,另一方面不要把過多的資金用于低收益投資,而是要確定一個恰當的現金水平,使企業能夠把握任何有利的機會超越競爭對手。所有經營狀況良好的企業都會進行有效的現金流量管理。

作者：尹燕單位：淮北礦業相山水泥有限責任公司財務部