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一、案例簡介

寶山鋼鐵（集團）公司（以下簡稱寶鋼），是建國以來規模最大的現代化鋼鐵聯合企業，經過10年的生產發展，國家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。1995年，寶鋼銷售收入253.83億元，實現利稅60.12億元。繼1994年在全國千家經濟效益最佳企業排列榜首之后，1995年又在國有企業500強中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？原因之一就是寶鋼在搞好生產、開發技術和改善日常經營管理的同時，能夠審時度勢，廣開增效渠道，爭取到可觀的政策效益、結構效益、級差效益、速度效益和規模效益。

1、政策效益

寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機會，用好、用足政策，取得了可觀的經濟效益。例如，為提高企業成本補償度，保證企業發展有后勁，1994年寶鋼按科學程序組織大規模的清產核資和資產評估工作。評估前寶鋼資產總值295億元，評估后增至549.5億元，增值250億元。而且，經與財政部協商，寶鋼在保證當年上交19億元所得稅的前提下，評估當年就多提折舊18億元。同時，寶鋼還按照國家政策及時提高了折舊率。由此增加折舊所得的資金用于一期、二期生產發展外，還為三期建設準備了資金。三期建設一時用不上時，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此一項即還貸44億元，不僅減少了利息支付，也相應交納能源、交通“兩金”。又如，1993年寶鋼預測到國家外匯管理辦法要與國際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現金，實現外匯保值，直接創匯效益14.4億元。

2、結構效益

近幾年來，寶鋼先后投資10億元組建了31個公司和聯營廠，實行控股、派人經營。其中，100%控股的全資公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余為持股50％以下的參股公司。由此，寶鋼由投產初期的單一生產企業向和多元化經營發展，形成集團經濟的優勢互補。例如，寶鋼集團向魯寶鋼管廠投資5200萬元，控股52％；向常州鋼鐵廠投資1908.2萬元，控股55％，并派管理人員和財務人員進行管理。這兩個廠與寶鋼140軋管機組的管理形成規模配套，利用寶鋼的技術、管理、資金、原料，共同生產寶鋼高標準的產品，以適應市場的需要。以前寶鋼的140軋管機組生產小規格和大規格都嚴重影響生產能力的發揮。現在將小規格拿到常州生產，大規格拿到魯寶生產，寶鋼機組只生產效益最高、規格適中的產品，不僅達到年產50萬噸的生產能力，而且帶來了新的經濟效益。

3、級差效益

在保證產品質量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優質焦。配煤后，煤的強度、硫分、熱性能等重要指標均超過日本同類廠家，而其成本卻大大下降，每年可降低成本3000萬元。又如，寶鋼煉鐵原來采用40％的巴西礦，運費很高，而南非礦與巴西礦質量接近，每噸運費卻低1－2美元。于是，寶鋼以17％的南非礦替代巴西礦，每年僅運費就可節約100－200萬美元。

4、速度效益

寶鋼在項目建設和日常經營管理上講求速度效益。寶鋼15年時間建完兩期工程，其速度位居全國同類工程之前列。一期工種一次投產成功，一年達標，兩年達產，三年超設計；二期工熱軋兩年達產，冷軋三年達產。三期工程又投資600億元，若提前一年竣工，僅利息費用就可節約50多億元，創造的價值就更為客觀。另外如縮短產品生產周期、加速資金周轉、加快新技術的開發和應用等，所產生的效益都十分明顯。

5、規模效益

作為鋼鐵企業，寶鋼充分重視生產的規模化，扎實進行基礎設施建設。投產10年，一期、二期工程建成，年產鋼已超過800萬噸。由于生產規模增加，產量提高，產品平均成本大大降低，經濟效益逐年大幅度遞增。到三期主體工程建成投產時，將達到年產1100萬噸鋼的綜合生產能力，其經濟效益更為可觀。（案例來源：《寶鋼的經營管理》，王佩洲、張俊杰、顏光華編著，冶金工業出版社中國人民大學出版社，1997年7月第一版。）

二、案例點評

寶鋼廣開增效渠道的成功經驗給了我們很多有益的啟示：

1、適應企業外部環境，提高信息管理水平

企業經營的外部環境是指對企業經營活動產生影響作用的各種外部條件，如有關的法律環境、金融環境以及宏觀經濟環境等，一般來說，企業的外部經營環境不為企業所控制，但其對企業經營的重要影響不亞于流水之于游魚。因此，在處理與外部環境的關系時，企業的基本方針應該是“適應”，即在不斷變化的環境中根據新的情況隨時修訂企業的經營策略與實施方案，在變化的環境中求得生存和發展，做到“適者生存”。正如寶鋼經驗顯示，他們不僅盡量開發蘊含于“國有大型支柱企業”特殊無形資產中的潛在價值，充分利用各種優勢、優惠條件，為企業發展營造一個寬松、友好的外部環境。而且總能對各種政策變動、市場變動以及企業與環境的相對變動作出迅速反應。寶鋼的增效渠道中，小到企業會計政策的變更（如提高固定資產折舊率）所帶來的政策效益；大到為適應市場新變化和企業新發展進行資產重組而獲得的規模效益、結構效益，得益于企業對其外部環境的廣泛適應。

當然，盡管外部環境大多對企業不具有可控性，卻并不意味著企業只能被動地適應環境，被環境牽著鼻子走。這里的“適者生存”更要求企業積極、主動地快速反應，甚至事前預測各種環境的變化，以動制動，以變制變，搶占企業經營之先機。只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中，擁有并維持其競爭優勢，超越“生存”的初級層次，至“發展”之高有境界。寶鋼的經營者顯然也深諳此道，從而在預測信息的支持下，提前變動企業外匯使用政策，先花額度，后花外匯，環境未變而我已變，實現了外匯保值。僅此一項，就獲取直接創匯效益達14.4億元。審時度勢，隨境應變的重要作用由此可見一斑。

企業經營對外部環境變化的快速反應、積極適應，還要求企業具有一定的信息管理水平。只有這樣，管理人員才能通過及時、準確的信息反饋，制定相應對策，謀求企業更大的發展。這方面，寶鋼的優勢也很明顯。它與政府、銀行、財政、稅收、新聞機構等的良好關系自不必說，其業務采購、銷售、庫存及財務管理等也早已實現計算機動態管理，及時反映市場與企業內部情況，其信息管理水平在國內堪稱一流。

2、堅持企業規模經營，樹立拳頭產業品牌

應該說，規模經營所帶來的“1＋1＞2”的規模效益早已為企業各界所熟知。然而與之相應的，對企業經營同樣充滿誘惑的還有：多元化經營旗幟下的著名理論“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”，以及企業家在利益驅動下總是希望進入那些所謂的高效益行業的“這山望到那山高”心理。尤其是在企業經營已經達到一定規模后，這時企業已經在產品市場、管理經驗甚至資金等方面具有一定實力，便面臨一系列新的問題：二次創業怎么搞？再生產再投資方向何在？不少企業自認為已經享盡規模效益的好處，總覺得別的行業更賺錢，紛紛廣泛涉足各個行業，實施

所謂“供產銷一條線、科工貿一條龍、跨地區、跨行業”的多元化經營戰略。其結果有目共睹，成功者罕若鳳毛麟角，更多的企業不僅沒能在“最賺錢的行業”中分得一碗羹，更是眼見自己在本行業捧得牢牢的“鐵飯碗”變成了“泥飯碗”，落得個“一把爛牌”的悲慘后果。

實際上，雖然企業自身擁有經營戰略、投資定位的決策權，但真正起決定作用的還是經濟運行的自然規律：企業所處的成長階段、其行業特征、市場發展狀況等都客觀上對企業產生著不可忽視的重大影響。由于我國企業的秤生產模普遍較小，無論是就行業本身的特點和要求而言，還是與其它發達國家的同行業企業相比較，都還遠遠沒有達到最佳生產規模，或者說規模經濟的潛力還遠未挖掘出。與此同時，伴隨日益激烈的市場競爭，“買方市場”培育出的消費者也越來越挑剔。在這樣的情況下，企業要想占領并保護其產品市場，一方面必須不斷改進其生產工藝，降低產品生產成本；另一方面，更重要地是提供更加符合消費者需求的產品，并通過樹立自己的產品品牌培養出一批忠誠的消費者，推動企業的進一步發展。而這一切都必然需要企業大量的資源投入，所以對于我國多數資源并不豐富的企業，更好的選擇應當是進行規模經營，集中有限資源，握緊拳頭努力提高企業核心能力。從而通過擴大企業生產規模，降低產品生產的邊際成本與平均成本，提高產品技術含量，逐步創立品牌經營，最終形成企業的市場競爭優勢，獲取規模經濟效益。

寶鋼建設的實踐也證明，發展諸如鋼鐵工業這樣的行業必須重視規模經營。經驗數據表明，鋼鐵企業生產達到600萬噸以上才能實現規模經濟。為此，寶鋼投產以后始終堅持其鋼鐵生產能力的不斷擴大，一期、二期工程建成后年鋼產量已經超過800萬噸，三期主體工種可使其綜合生產能力達到1100萬噸。由于生產規模增加，產量提高，產品單位消耗大幅度降低，其經濟效益逐年大幅度遞增。

3、科學進行資產重組，強化企業集團建設

企業，作為一種特殊的商品，只有在善于經營的企業家手里才能不斷增值。所謂“善于經營”，是指企業家能夠在把握本行業未來的發展方向、目前的發展水平和市場前景的基礎上，聯系本企業的現實，對企業發展作出準確的市場定位，找到樣加企業效益的切入口，通過企業內部或企業間生產要素的流動與整合，提高企業總體資產的運作效率，創造新的效益增長點，實現企業增值。當然，對于資產重組的意義，應該一分為二地看待：既不能將其作一切企業脫困增效的靈丹妙藥，盲目為了重組而重組；也不能因為某些企業大肆炒作重組題材使其帶有濃厚的投機色彩而簡單否定資產重組的積極意義。實際上，真正的資產重組并非單純以規模擴張為目的。它還應基于提高產品經營的層次和效率的需要，通過優化配置企業資源，調整產品經營結構等進行。

從寶鋼建設的實踐來看，也正是在研究鋼鐵行業的普遍發展規律的基礎上，抓住其企業規模過小、結構失衡的矛盾，一方面大力進行基礎設施建設，提高鋼產量而謀求規模效益；另一方面則注意把握市場機會，對外投資10多億元組建了31個公司和聯營廠，使企業由單一生產向集團化和多元化發展。從而通過資產重組開辟了新的結構效益和規模效益來源。

正如寶鋼的集團化建設成果所顯示，集團化建設對現代企業的效益與成敗意義重大。作為現代企業組織結構的創新，企業集團是適應現代生產力規模經濟和市場經濟要求而產生的。組建和擴展企業應具有整體的長遠發展的戰略眼光，適應企業自身及所處行業的客觀要求，選擇適當的發展模式和組織結構。一般地，集團核心企業應在企業集團中起主導作用。它必須具有相當的經濟實力，通過控股、持股所賦予的控制權、掌握成員企業的投資決策、人事安排、發展規劃以及生產開發、市場營銷等各個環節的經營活動，維持成員企業行為的一致性和協調性，實現集團的整體發展戰略。如寶鋼在投資、控股的同時，自己委派管理人員負責其下屬公司的經營，有力地保證整個集團管理的協調一致，形成集團經濟的優勢互補，實現了良好的經濟效益。

4、講求經營速度，完善內部激勵監督機制

“兵貴神速”，企業的經營管理也是如此。尤其在今天，市場早已不再是過去那種封閉式、區域性、結構單一的古典市場。現代市場要求企業必須適應快速變化的反應能力，具有高度機動靈活的運行機制，并抗擊隨處可見的市場風險。正面成功的經驗如寶鋼，針對其項目建設工程投資大、資金占用額高的特點，狠抓建設速度，提前竣工節約大量的利息費用。反之，如果企業耽于速度，便很可能錯失良機，令眼看到手的經濟效益付之東流。舉個例子，如果某項目的實施速度過慢，可能帶來的效益損失有：①項目不能如期完成，遲遲產生不了利潤，而且長期占用大量資金，費用成本增加；②項目建設速度過慢，新的替代產品已經出現，新產品尚未出產就已被市場淘汰；③項目完成速度相對于其他企業過慢，市場已經被他人占領，實際效益與預期效益相去甚遠。所以，機不可失，失不再來。企業要適應瞬息萬變的市場需求，必須牢牢抓住一個“快”字，在日常經營管理的時時處處都講求速度與效率。采取所謂的“捷敏式”經營方式，即：以快節奏和時間賽跑，獲取市場信息快，掌握商機快，領導決策快，組織實施快，成果出得快，銷售出手快，貸款回收快。從而將速度落實到企業經營的方方面面，環環相扣，加快各項工作的進程，獲取巨大的經濟效益。

同時，為了成功地提高速度見效益，企業還需完善其內部的激勵和監督機制。無論多么完善的經營戰略與計劃，最終都要由人去實際執行和完成。而包括管理人員在內的企業員工的主觀認識和態度對企業整體的經營速度與效率將產生重要影響。為此，企業應建立、健全必要的管理規章制度，將一切工作納入規范化、制度化的軌道。在此基礎上，科學的內部業績評價體系的建立和完善也是必不可少的。只有針對不同工作、崗位的性質、特點設計相應的考核、評價指標，并嚴格按制度監督、考核責任人、獎懲分明，才能真正調動員工的積極性、創造性。從而達到提高企業經營速度、實現更佳經濟效益的目的。