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摘要：文章首先列舉了我國企業集團在財務控制方面的種種問題，進而分析了其成因，最后對癥下藥，提出了解決問題的對策。

關鍵詞：企業集團財務控制問題控制制度

我國的企業集團是改革開放以后才逐步產生和發展起來的，上世紀80年代初，國有企業在政府推動和利益驅動下，向外尋求那些與它們在經濟上有內在聯系的企業聯合，從而形成橫向經濟體，這是中國企業集團的初始形態。隨著我國市場經濟的初步確立，企業集團的組建和運行逐步走上了由市場引導和支配的軌道，企業規模越來越大。然而在企業集團控制的資產急劇膨脹的同時，也造成了企業集團內部財務、業務、投資、人員等一些方面的失控。

一、企業集團集中反映在財務控制方面的問題

1.企業集團治理結構欠規范，所有權人缺位，內部人財務控制嚴重。有的企業集團公司和控股子公司在財務方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產權上根本分不清資產和債權的歸屬，更談不上企業集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業集團的財務控制中，企業集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機。當上市公司出現財務危機和經營危機時，有的企業集團公司又違規為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。由于我國企業集團，尤其是國有企業集團的母公司大多是國有獨資公司，所有權人的實際缺位，監管不力，導致內部人財務控制嚴重。

2.企業集團母子公司的財務控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重。企業集團內部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業集團總部喪失了集中配置資源的權威和能力。子公司管理混亂，經營行為不規范，違規行為屢禁不止，又使企業集團整體利益受到極大的損害。

3.企業集團財務戰略不明確，財務控制協同效應差，沒有形成規模效益。大多數企業集團的財務戰略搞的是多元化的戰略，把多元化看成是分散風險，提高競爭力的最有效戰略。但企業集團在搞多元化戰略的同時，忘記了自身的專業化優勢，導致投資分散，各子公司的產品互不相連，導致各自為戰，從而使企業集團公司失去了協同效應，喪失了規模效益。

4.利用關聯交易造假。一些企業集團和上市公司運用大量虛虛實實的關聯交易，利用會計和財務制度的不完善，加之企業集團和上市公司的新業務和新情況在會計和財務制度上難以界定，粉飾會計報表，甚至編制虛假的會計報表，以此欺騙會計報表的使用人和投資者，避免退市。有些企業集團和上市公司之間，持有上市公司的股數竟為零，卻在上市公司間作著大量的關聯交易，使合并報表無法作抵銷分錄。實際上這種企業集團和上市公司是一回事，其實就是空殼公司。

5.產權結構和資本結構單一或不明晰，由于歷史或法規的限制，未形成有效的股權激勵和約束機制。在我國企業集團中，產權結構和資本結構單一，企業集團公司（母公司）多數是國有獨資公司，控股子公司多數是被100%控股或絕對控股，由于歷史或法規的限制，未形成有效的股權激勵和約束機制。

6.企業集團財務控制制度行為短期化。企業集團財務控制行為短期化，甚至朝令夕改，導致子公司無所適從，對企業集團失去信心，母公司也喪失了威信。

二、我國企業集團財務控制存在的問題及成因分析

1.企業集團追求多重目標，導致財務控制弱化。國有企業的目標并非僅僅是利潤最大化或企業最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業、維護金融秩序和政治穩定等。不少企業集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業集團為日后企業的發展埋下了不少隱患。從控制和控制權收益的角度分析，企業集團各層級的領導人一般喜歡把企業做大，而非作強。因為在企業集團各層級高級管理人員中，尤其是經理對于公司的資源有相當的控制權，這為各層級高級管理人員的“在職消費”提供了可能。在職消費把公司的生產性資源轉換為非生產性資源。同時，經理有著通過擴大公司規模提高自身地位和收入的動機。因此，經理有著過度投資的沖動。

2.“人治”的成分多，“法治”的成份少。組織沖突導致財務失控這一問題的表面是企業領導力的衰弱，實質上是企業管理階層合法性的衰弱。在財務控制方面，企業集團在組建和運行中，原有的財務控制的目標、體制、內容等隨之發生變革，其權利構架和利益格局隨著集團資源和資本的擴張、多層次管理權的劃分會重新洗牌。在企業原先形成的管理慣例中，財權的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關系。企業在成長為企業集團后，必然導致后來的優秀人才不斷加盟，其業績和貢獻使其有了更多權力和利益的訴求，加之其貢獻和能力往往難以被公正的評價，不能通過正常的渠道，在制度體系內公平地解決回報問題。

3.管理能力滯后于企業集團發展，整體財務戰略得不到認同，導致財務失控。根據企業成長理論，企業在做大規模的同時，管理能力一般會滯后于企業的發展。整體財務戰略得不到各子公司認同的原因在于，隨著企業規模擴大至企業集團，企業內部開始爭奪權力或內耗，這些都與企業的財務控制不力或失效緊密相關。

4.虛假關聯交易。企業集團公司存在著大量關聯交易，甚至有的是虛假的關聯交易，這就為財務失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業集團法人治理結構不完善，母子公司經營者出現逆向選擇，或者是偷逃國家稅收。二是企業集團存續公司的生存困難也是導致這一老問題的新原因，被剝離出來的企業集團公司的服務公司、企業集團公司的保障公司（從幼兒園到火葬場）等組成了存續公司。為了維護這些公司的穩定，企業集團公司和控股上市公司做了大量的關聯交易，也違規占用了上市公司的大量資金。

三、我國企業集團財務控制問題的解決對策

1.國家宏觀上需要對制約企業集團財務控制的因素進行改革和規范。

（1）國家要進一步完善市場機制，通過市場這只看不見的手來調配企業集團的財務資源和人力資源，進而解決企業多重目標問題，更好地加強企業集團的財務控制。

（2）國家要進一步改革人事制度，培育人才市場，尤其是職業經理人才市場，在國有企業的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場選拔相結合。

（3）國家要進一步改革和完善產權交易，尤其是產權的定價問題，既要防止國有資產的流失，又要從市場的角度為高層管理人員（MBO）和員工持股創造條件，從而解決股權激勵不足的問題。

（4）國家應進一步完善國有資產管理體制，真正解決集團公司（母公司）所有權人缺位問題，在解決了子公司、孫公司所有權人缺位問題的同時，進而解決監管不力的問題。

（5）國家要進一步推進和規范資本市場。國家明確指出股票市場要在規范中大力發展，進一步妥善解決股權分置的問題，最終實現全流通，保護中小股東的利益，以防止企業集團財務控制中的“獨裁”現象。

（6）國家要進一步加快誠信建設，建立全國聯網的誠信檔案，凈化商業環境，為企業集團的財務控制創造一個良好的環境。

2.企業集團在微觀下解決其財務控制問題，是現實的選擇。

（1）規范企業治理結構，加強財務治理，建立健全企業集團母公司和子公司財務控制制度。以財務分層管理思想指導企業集團的財務管理活動，明確股東大會、董事會、經營者（包括子公司的經營者）、財務經理、財務部門各自的管理職權、管理責任、管理目標、管理內容與管理體系等；以制度管理代替個人的行為管理，以保證企業集團的財務管理的連續性；從母公司的角度對企業集團整體的財務戰略進行定位，保證母公司的戰略規則與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體有效貫徹執行。

（2）財務控制要以人為本。企業長治久安的基礎是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理念難以超越個體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。對此，我們提倡財務控制一定要和文化控制相結合，才能達到事半功倍的效果。在企業集團的財務控制中，要樹立現代財務意識和理念，統一企業的價值取向，建立規范的財務控制體制，從而走上持續做大做強的道路。

（3）企業集團財務控制要長期制度化。無論企業集團財務控制采用集權，還是分權，或是集權和分權相結合的體制，在企業集團財務控制制度優化中都需要一個長期博弈過程，變短期的企業集團行為為長期的企業集團行為。這種制度化旨在營造一個長期的行為環境，在這個環境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協調的可能性越大，財務政策運行的過程中就越有可能不發生與目標的偏差，財務失真的頻率與幅度就會大大降低，從而可以進一步提高企業集團行為的效率。

總之，企業集團財務控制的好與壞直接關系到企業的生存和發展，在一定程度上，我們可以認為財務控制是企業集團管理的核心，因為對企業集團來說首要的是控制權，其次才是控制收益權，這兩者的結合就是財務控制。所以，企業集團一定要正視企業集團存在的種種財務問題，并找出癥結，建立健全企業集團的財務控制制度體系。

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