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財務失控是目前我國企業(yè)集團普遍存在的問題。本文擬從企業(yè)集團財務控制模式出發(fā)，闡述實行財務平衡控制的理論依據(jù)，并針對我國企業(yè)集團財務控制存在的問題提出實行財務平衡控制的構(gòu)想。

一、企業(yè)集團財務控制模式及其特點

企業(yè)集團財務控制是以市場為導向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過合理配置企業(yè)集團資源，正確處理母公司與其子公司之間的財務關(guān)系，以提高企業(yè)集團資本運作效率與經(jīng)營效益水平為目標的財務管理活動。正確理解并處理好企業(yè)集團的財務控制問題，對于提高企業(yè)集團財務資源使用效率、不斷提高自身競爭力具有重要意義。目前，實踐中應用的企業(yè)集團財務控制模式主要有兩種：財務集權(quán)控制模式和財務分權(quán)控制模式。

在財務集權(quán)控制模式下，母公司對各子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統(tǒng)一管理。其特點是：財務管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的籌資、投資、利潤分配、財務總監(jiān)的任免以及費用開支、工資及獎金的分配等財務活動均由母公司集中管理。子公司的投資決策權(quán)完全集中于母公司。

在財務分權(quán)控制模式下，子公司享有充分的財務管理決策權(quán)，母公司對子公司財務活動以原則上的間接控制為主。其特點是：子公司在籌資、投資、利潤分配、財務總監(jiān)的任免、費用開支、工資及獎金的分配等方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場環(huán)境及公司運營情況進行相應的決策調(diào)整。

筆者認為，財務集權(quán)控制與財務分權(quán)控制都有其各自的缺陷，最好是實行財務平衡控制模式。在這種模式下，母公司只對關(guān)系企業(yè)集團生死存亡及可能對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響的子公司或交易事項實行財務集權(quán)控制，而對那些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)核心競爭力及在可預見的未來對企業(yè)集團發(fā)展影響不大的子公司或交易事項，則在母公司統(tǒng)一調(diào)控與指導下，實行財務分權(quán)控制。其特點是：母公司對企業(yè)集團的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價、財務總監(jiān)的任免等重大財務決策實行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策叔交給子公司，母公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。

二、企業(yè)集團實行財務平衡控制的理論依據(jù)

財務平衡控制是在分權(quán)基礎上的集權(quán)，是一種自下而上的多層決策財務控制模式。其理論依據(jù)如下：

1.實行財務平衡控制符合委托一理論。從一個企業(yè)集團來看，母公司既要負責經(jīng)營與投資，又是整個企業(yè)集團經(jīng)營資源的委托者。根據(jù)委托一理論，企業(yè)集團的財務活動大多是在委托一過程中完成的，如果沒有財務控制，子公司的人在決策時就可能利用自身的信息優(yōu)勢，從自身利益出發(fā)，直接或間接損害委托人的經(jīng)濟利益。實施財務平衡控制，將企業(yè)集團重大財務決策權(quán)集中到母公司，可以有效約束子公司人的經(jīng)濟行為：降低成本，符合委托一理論的觀點。

2.實行財務平衡控制可以有效控制企業(yè)集團財務風險，符合資本保全觀點。目前，企業(yè)集團大多數(shù)為多重法人結(jié)構(gòu)，這種多重法人結(jié)構(gòu)往往導致多重杠桿的融資結(jié)構(gòu)，即母公司的每一級子公司都以其上級公司的直接或間接投資或上級公司提供的擔保舉借外債。這種多重杠桿的融資結(jié)構(gòu)，在經(jīng)濟不景氣或經(jīng)營不善的情況下，將會導致整個企業(yè)集團財務風險的成倍放大，給整個企業(yè)集團帶來巨大的財務隱患。因此，母公司為了掌握子公司的經(jīng)營活動、控制整個企業(yè)集團的財務風險，必然要參與子公司的財權(quán)與財源配置，關(guān)注自身對子公司投資的收益性與安全性，即關(guān)注資本保值增值。而有效的財務平衡控制有利于母公司從整體上把握企業(yè)集團資本結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)集團財務風險，對于實現(xiàn)資本保值增值具有重要的保障作用。

3.實行財務平衡控制有利于促成企業(yè)集團整體財務目標的實現(xiàn)，符合激勵理論的觀點。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售等進行自主決策，有利于體現(xiàn)子公司獨立法人的主體地位，對子公司經(jīng)營者與生產(chǎn)者產(chǎn)生激勵作用，充分調(diào)動子公司經(jīng)營者及職工的積極性、創(chuàng)造性與責任感，保證在滿足企業(yè)集團長遠發(fā)展需要的基礎上子公司利益逐步得到增長，進而有利于最終促成企業(yè)集團整體財務目標的實現(xiàn)。

三、對我國企業(yè)集團實行財務平衡控制的構(gòu)想

（一）目前我國企業(yè)集團財務控制存在的主要問題

1.母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監(jiān)控。如子公司的經(jīng)理人故意向母公司隱瞞公司經(jīng)營狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經(jīng)營壓力；子公司利用各種機會隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團總部貸款獲得，當貸款到期時，如果難以從各子公司調(diào)回，會使母公司財源枯竭，甚至產(chǎn)生財務危機。

2.預算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循。許多企業(yè)集團尚未認識到預算管理是財務控制的一種重要手段，有的企業(yè)雖然建立了預算制度，但卻沒有將其作為組織子公司生產(chǎn)經(jīng)營與資金流動的依據(jù)，形同虛設。

3.企業(yè)集團內(nèi)部資金分散，資金利用效率低下。由于企業(yè)集團內(nèi)部各子公司都設有自己的財會機構(gòu)且都開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團中資金的分散、沉淀與閑置，進而導致資金整體利用效率低下。有的企業(yè)集團資金流向與財務控制甚至完全脫節(jié)，資金“體外循環(huán)”現(xiàn)象非常嚴重。

4.投資失控，投資效益差。目前，我國各企業(yè)集團的子公司大多實行獨立經(jīng)營與單獨核算，對于項目投資具有較大的自主決策權(quán)。而子公司在進行決策時，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團整體利益于度外，致使對一部分項目的投資缺乏科學依據(jù)與合理評價，投資項目效益不佳。

（二）對我國企業(yè)集團實行財務平衡控制的構(gòu)想

針對我國企業(yè)集團財務控制存在的問題，借鑒國外企業(yè)集團的財務控制經(jīng)驗與做法，筆者對我國企業(yè)集團實行財務平衡控制提出如下構(gòu)想：

1.實行全面預算管理。這是企業(yè)集團對子公司實施財務平衡控制的中心環(huán)節(jié)。全面預算采用事前預算、事中監(jiān)控、事后分析考核的方法，對子公司的經(jīng)營活動進行動態(tài)管理，集團總部可以通過子公司的項目預算與總預算，明晰母公司與子公司之間的責任權(quán)限，細化落實集團總部的財務目標，從而達到對子公司進行財務平衡控制的目的。

2.集權(quán)控制籌資活動。資金的籌集不僅關(guān)系整個企業(yè)集團的資本結(jié)構(gòu)狀況，直接或間接影響企業(yè)集團的財務風險，而且對企業(yè)集團的自身價值也會產(chǎn)生一定影響：不僅對企業(yè)集團近期的財務狀況產(chǎn)生重大影響，而且對企業(yè)集團的未來財務狀況產(chǎn)生影響。因此，籌資活動的財務決策權(quán)必須高度集中于母公司，由母公司在財務預測的基礎上，研究企業(yè)集團資金來源的最佳結(jié)構(gòu)，選擇最佳的籌資方式。

3.平衡控制投資活動。企業(yè)集團的投資規(guī)模與投資方向在很大程度上影響集團公司未來的發(fā)展方向，因此企業(yè)集團投資管理傾向于采取集中控制。但筆者認為，在母公司對子公司籌資加以集中管理之后，對于投資管理可以適當放權(quán)，即子公司有權(quán)決定一定限額內(nèi)的投資項目。同時，母公司應建立健全對子公司投資項目的審批、控制與檢查制度，并對投資項目進行必要的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資行為，防止投資的低效率。

4.平衡控制利潤分配。母公司與子公司是兩個利益聯(lián)動但又相互獨立的有機體。利潤分配不僅涉及企業(yè)集團發(fā)展的長遠利益，而且關(guān)系到股東、子公司、經(jīng)營者與職工的近期利益。企業(yè)集團利潤分配政策必須由母公司統(tǒng)一制定與控制，才能確保企業(yè)集團分配決策與籌資、投資決策相互協(xié)調(diào)，保證利潤分配決策建立在企業(yè)集團整體利益最大化的基礎之上。但由于子公司往往是獨立的會計主體甚至是法人實體，擁有自己的業(yè)績評價與考核政策，所以，母公司在對利潤分配總量進行統(tǒng)一控制、滿足企業(yè)集團發(fā)展資金需求的前提下，應將部分利潤分配決策權(quán)交由子公司自主進行，以保證子公司激勵與約束機制的順利實施，保證子公司及其職工的利益。這也是增強企業(yè)集團凝聚力的關(guān)鍵。

5.建立內(nèi)部財務結(jié)算中心。企業(yè)集團內(nèi)部財務結(jié)算中心是信息時代財務管理體制的重要組成部分。母公司可以通過內(nèi)部財務結(jié)算中心掌握各子公司的資金收付情況及其資金流向，并將其與對應的預算進行對照、審查，以確保資。金利用的合理性，強化母公司對各子公司資金使用情況的控制與監(jiān)督，以規(guī)范與調(diào)整內(nèi)部各單位的資金行為。同時，企業(yè)集團通過建立內(nèi)部財務結(jié)算中心，可以實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)度，防止資金的沉淀與閑置，提高資金的使用效率，充分發(fā)揮企業(yè)集團財務資源的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務資源的聚合協(xié)同效應，從而保證企業(yè)集團的償債能力和支付能力，降低企業(yè)集團的財務風險。

四、財務平衡控制的優(yōu)勢分析

1.財務平衡控制的最大優(yōu)勢在于，可以整合與利用企業(yè)集團的整體資源，提高企業(yè)集團財務管理效率。如在資金與業(yè)務的整合上，一方面，母公司可以憑借合并財務報表的資本實力承攬業(yè)務或進行籌資；另一方面，子公司可以獲得由母公司承攬的業(yè)務或利用由母公司籌集的資金。這就是通常所說的放大效應。

2.財務平衡控制能夠克服過度集權(quán)與分權(quán)的弊端，充分調(diào)動母公司與子公司的積極性，保證企業(yè)集團整體財務戰(zhàn)略與決策目標的順利實現(xiàn)。財務平衡控制既能使母公司對企業(yè)集團整體財務戰(zhàn)略進行統(tǒng)一定位，有效控制企業(yè)集團的財務風險，又有利于克服集權(quán)控制下子公司的積極性與創(chuàng)造性容易受到抑制、分權(quán)控制下母公司與子公司的財務目標難以協(xié)調(diào)一致的缺陷，保證企業(yè)集團整體財務戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行與決策目標的實現(xiàn)。

3.財務平衡控制有利于調(diào)劑使用企業(yè)集團內(nèi)部資金。保證企業(yè)集團母公司與子公司合理的資金持有水平，避免不必要的資金閑置與浪費，從而降低企業(yè)集團資金使用成本。

4.實行財務平衡控制符合企業(yè)集團財務控制的發(fā)展方向。面對日益加劇的市場競爭，以及經(jīng)濟全球化進程中變幻莫測的匯率波動，許多跨國公司（企業(yè)集團）為了整合財務資源、提高競爭力，對企業(yè)集團重大財務決策權(quán)實行集中化的統(tǒng)一控制與管理，防止過于分散的重大財務決策可能對企業(yè)集團產(chǎn)生的不利影響。調(diào)查表明，越來越多的跨國公司已經(jīng)或即將采用財務平衡控制對企業(yè)集團子公司進行管理與監(jiān)控，財務平衡控制將成為未來企業(yè)集團財務控制的發(fā)展方向。