前言：本站為你精心整理了高績效財務管理實現(xiàn)范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它貫穿于企業(yè)管理活動全過程，企業(yè)財務管理的績效在相當大程度上影響著整個企業(yè)的績效。文章從全面預算管理、加強風險管理、廣泛籌資、優(yōu)化流程、重視財務治理、重視非財務指標和溝通能力等方面，探討了在現(xiàn)代企業(yè)里實現(xiàn)高績效財務管理的問題。

關鍵詞：高績效；財務管理；全面預算；風險管理；籌資；財務治理

在過去多年的傳統(tǒng)思維里，人們總是把財務人員和“穿著長衫，帶著眼鏡，夾著算盤”的“賬房先生”聯(lián)系在一起；把財務管理僅僅和“精打細算”聯(lián)系在一起。隨著現(xiàn)代金融市場和企業(yè)制度的發(fā)展，如今的財務人員早已不再是“賬房先生”了，財務管理也不只是要節(jié)約支出那么簡單。財務部門已經介入企業(yè)高層管理，成為企業(yè)未來的“建筑師”和價值創(chuàng)造者。財務管理是整個企業(yè)管理的重要組成部分，它擔負著為企業(yè)穩(wěn)健理財、促進生產發(fā)展和提高經濟效益的艱巨任務。

財務管理是隨著科學技術的進步，社會生產力的發(fā)展，以及生產關系的完善和企業(yè)經營管理水平的提高而日益豐富和發(fā)展的，它貫穿于企業(yè)管理活動全過程，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于非常重要的地位，企業(yè)財務部門財務管理的績效在相當大程度上影響著企業(yè)整體績效，使得財務管理越來越顯得重要。實現(xiàn)財務管理高績效，財務總監(jiān)（ChiefFinancialOfficer,CFO）及其領導下的財務部門要從以下幾個方面努力：

一、有效實施全面預算管理

全面預算管理是利用預算對企業(yè)整體以及內部各部門的各種財務和非財務資源進行控制、反映、考評的系統(tǒng)管理工程；也是企業(yè)及內部各級、各部門、全體員工的奮斗目標、協(xié)調工具、控制標準和考核依據(jù)；是企業(yè)科學運用資金、提高經濟效益、加強企業(yè)管理的有效途徑。企業(yè)實施全面預算管理可以增強全體員工的節(jié)約觀念，盈利觀念，市場競爭觀念，時間效率觀念，帶動企業(yè)進一步加強和完善基礎管理工作，細化內部核算，從管理和科技進步上找出路，向管理要效益，以管理求發(fā)展，提高企業(yè)的綜合管理水平，增強企業(yè)的市場競爭和抗風險能力。

“一個出色的CFO離不開一個出色的預算系統(tǒng)，這是一個優(yōu)秀的CFO的基本功，只有依靠這套好的預算系統(tǒng)，財務總監(jiān)才能知道自己的下一步該做什么。”據(jù)了解，國外公司的CFO對組織機構負有很大的責任，除了科研、銷售、制造和生產運營有關職責外，還有法律、人事、企業(yè)資源規(guī)劃（EnterpriseResoursePlanning，ERP）責任，投資人關系也要由CFO負責。也就是說，他要對全部的ERP和投資人關系負責。他們一只手分解企業(yè)經營的關鍵目標，另一只手設計實現(xiàn)經營目標的激勵機制。CFO對公司基本經營機制和管理負全責，包括了公司治理和經營理念。而在國內的公司中，內部的ERP和投資人關系、人力資源管理和激勵機制等環(huán)節(jié)就不屬于CFO的職責范圍。這種組織結構的差別反映了CFO職能的不同。

準確的業(yè)績預測源于預算系統(tǒng)的支持。融資是CFO的天職，融資成功的標準是成本低和資金按時進賬。而要做好融資，離不開財務預算系統(tǒng)的支持。尤其是現(xiàn)金流預測，以便于財務總監(jiān)清楚地知道何時需要資金，在現(xiàn)金流非常低的時候把資金補充進來。

二、增強風險管理能力

市場歷來是機遇和風險并存的。通俗地說，風險就是不確定性，而不確定性是普遍存在的。任何企業(yè)，無論提供什么產品或服務，都或多或少地涉及到風險管理。低風險低收益的謹慎和高風險高收益的誘惑，往往使企業(yè)在決策面前進退兩難，因此，風險管理就顯得尤為重要。

風險管理是一個能增加企業(yè)盈利性并降低收益波動性的戰(zhàn)略工具。企業(yè)財務部門如果要創(chuàng)造、保護和增加企業(yè)價值，就必須管理企業(yè)所面對的不斷變化著的風險。正如杜邦公司的副總裁和財務主管蘇姍·斯塔爾內克爾（SusanStalnecker）所說：風險管理是一個能增加企業(yè)盈利性并降低收益波動性的戰(zhàn)略工具。充分衡量風險的程度，結合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權衡得失，選擇最佳方案，以較小風險取得較大效益，是現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的。從財務部門的特征來看，其風險管理能力表現(xiàn)為如何把握企業(yè)經營風險和財務風險。財務風險導源于財務運作（體現(xiàn)在資本結構），但它取決于資產經營（體現(xiàn)在資產結構）的成效。因此，財務風險與經營風險存在著密切的依存關系。

（一）企業(yè)有了“錢”，還得“理財”有方

企業(yè)財務部門理財能力的結果最終表現(xiàn)為企業(yè)資產負債表，它揭示了企業(yè)現(xiàn)金流量發(fā)生的數(shù)額、時間和不確定性信息，從而揭示了企業(yè)的經營風險與財務風險。就資產而言，其流動性從上而下，由強到弱，風險從小到大。就資產來源而言，其流動性則從強到弱，風險從小到大。如果企業(yè)能夠協(xié)調資產結構與資本結構，則可達到風險中和效果，從而降低總體風險。這就需要協(xié)調企業(yè)資產結構與資本結構。從這個意義上看，企業(yè)財務部門的理財活動就是企業(yè)資產結構與資本結構各自的協(xié)調與安排，從而達到總體協(xié)調。因此，企業(yè)財務部門理財活動的基本思路就是通過企業(yè)現(xiàn)金流量的安排實現(xiàn)企業(yè)資產結構與資本結構的協(xié)調，協(xié)調企業(yè)的財務風險與經營風險，來實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值的目標。

（二）應重視現(xiàn)金流量甚于利潤

在當今金融社會，企業(yè)財務部門只有能夠將企業(yè)理財知識與會計知識融會貫通，才能從現(xiàn)金流量的過程與結果綜合把握企業(yè)經營過程中存在的風險。一個企業(yè)也許有利可圖，但仍然有可能由于現(xiàn)金流量不足以償還到期債務而倒閉。企業(yè)的現(xiàn)金流量包括流量和存量兩個方面。流量是一個動態(tài)過程，流量導致存量，存量是一個結果。現(xiàn)金流動過程就是流量與存量相互聯(lián)系、相互轉化的過程。在會計賬戶上，流量就是發(fā)生額，存量則表現(xiàn)為一定時點的余額。從這個意義上說，會計認識現(xiàn)金流量，企業(yè)理財改造現(xiàn)金流量。認識現(xiàn)金流量是改造現(xiàn)金流動的基礎。因此，企業(yè)財務部門的理財能力與會計是密不可分的。只有會計知識而不懂企業(yè)理財，難以真正運用會計。同樣只有企業(yè)理財知識而缺乏會計知識，難以真正理解和體會企業(yè)理財。在當今金融社會，企業(yè)財務部門只有能夠將企業(yè)理財知識與會計知識融會貫通，才能從現(xiàn)金流量的過程與結果綜合把握企業(yè)經營過程中存在的風險。

在市場經濟環(huán)境下，任何企業(yè)的經營活動都置身于風險之中。因此，企業(yè)財務部門如何把握和管理風險是企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價值的重要驅動因素。

三、做好籌資，為公司發(fā)展營造良好的內部環(huán)境

資金對于企業(yè)而言至關重要。當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，并具備較好的投資回報率的時候，應該利用財務杠桿的作用，適當增加外部籌資，以達到股東財務最大化的目標。籌資有很多渠道，比如銀行貸款和員工持股，前者屬于債權籌資，后者屬于股權籌資，二者各有優(yōu)勢，對于外部籌資而言，籌資成本相對較低，但償債壓力也較大。而股權籌資尤其是員工持股雖然成本相對較高，但能極大地調動員工的工作積極性，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的目標。

由于信息技術的高速發(fā)展和計算機集成制造系統(tǒng)的廣泛應用，各種金融新工具的不斷涌現(xiàn)，使得網(wǎng)上籌資成為可能，籌資的領域更為廣闊，加速了世界經濟一體化。企業(yè)在進行籌資決策時，在籌資渠道與方式的選擇問題上，可以把視野放在國際資本大市場上選擇最適合自己的資源和籌資方式。更重要一點是知識、技術創(chuàng)新。當前具有專業(yè)技術的人力資源已成為促使企業(yè)處于市場競爭優(yōu)勢地位的最關鍵因素。因而企業(yè)籌資的主要功能不僅僅在于解決資金短缺問題，更在于有效地配置資源。籌資的涵義也大大擴展了，不僅包括資金的籌資，而且還包括專利權、專有技術、人才、人力資源等資源的籌資。

四、優(yōu)化流程，提高管理效率

（一）財務部門作為其他部門的連接紐帶，對于流程優(yōu)化起著至關重要的作用

財務部門應該根據(jù)公司業(yè)務特點確定合適的管控模式，優(yōu)化管理流程，有效推進管理效率的提升。通過對現(xiàn)有流程和管控模式進行分析，建立流程體系并優(yōu)化現(xiàn)有核心管理流程。

（二）流程優(yōu)化設計是一個全員參與的項目

流程優(yōu)化設計是不同于一般的管理項目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常細小的流轉關節(jié)。而優(yōu)化后的流程有可能會改變現(xiàn)有的工作習慣、現(xiàn)有的工作關系、現(xiàn)有的制度規(guī)范。所以流程優(yōu)化設計是一個全員參與的項目。同時流程優(yōu)化設計是一個持續(xù)改進的過程，這就需要公司員工具有流程優(yōu)化的意識、理念和方法。所以財務部門除了要優(yōu)化現(xiàn)在狀況下的流程外，更重要的是要把流程優(yōu)化的理念、思想、方法灌輸給盡可能多的員工，培養(yǎng)他們流程優(yōu)化的意識。

（三）財務治理與財務管理并重

無論是單個企業(yè)的治理，還是集團公司治理，財務治理均處于核心地位。隨著集團企業(yè)的普及化以及管理者解決集團運作中暴露出的各種財務問題的需要，集團財務管理日益受到人們的重視。但是，企業(yè)集團運作中的財務丑聞并未隨之消失，問題的根源在于：重視日常財務管理，忽視財務治理。

狹義的財務治理一般指財務內部治理，尤其是特指財務治理結構。簡單地說即是由企業(yè)股東大會、董事會、經理層、監(jiān)事會等權利機構對企業(yè)財務權利進行配置的一系列制度安排。通過財務治理結構安排，對企業(yè)財權進行合理分配，從而形成一種財務激勵約束機制。集團財務治理不僅包括集團本身股東大會、董事會、經理層、監(jiān)事會之間的財務約束與激勵機制，而且還包括母子公司之間的財權劃分以及財務約束和激勵、成員企業(yè)之間財務關系的協(xié)調。

（四）財務治理實質是財務權限的劃分，形成相互制衡關系的財務管理機制

這種管理機制具有以下特點：

1、多層次的財務治理主體。

2、它有多個不同的特定財務治理客體。

3、不同的治理手段和治理方式共存于一個財務治理結構中。

4、相互制衡是財務治理中的基本狀態(tài)，任何一方超越自己的權利與義務作為或不作為，都可能使這種制衡關系遭到破壞。

從財務利益機制角度看，財務治理所要回答的問題是，什么樣的財務制度最有利于保護投資者在企業(yè)里的資產，并且得到合理的投資回報。

五、重視非財務指標，增強可持續(xù)發(fā)展的后勁

企業(yè)大的戰(zhàn)略管理目標應該分解成多個可以量化的財務指標和非財務指標。財務指標里應該包含銷售訂單的增長、收入的增長、贏利的增長和現(xiàn)金流的增長。但是，一個財務總監(jiān)絕對不能只看財務指標，而漏掉了非財務指標，那樣的話，財務指標就會變成短期。其中非財務指標主要包含新產品進入市場的時間，新產品在當年收入中的百分比，新市場的進入時間，新市場在當年收入中的百分比，科研投入在當年收入的百分比，用戶滿意度以及員工滿意度，人均收入和贏利，應收賬款的賬齡，銷售、科研、管理的費用占收入的百分比以及毛利，這些企業(yè)一級經營指標應該構成企業(yè)財務管理報告的框架。

六、CFO優(yōu)越的溝通能力是高績效財務管理的關鍵因素

財務部門作為高績效企業(yè)親密的戰(zhàn)略合作伙伴，是企業(yè)各個部門運作的連接紐帶，有32%的高績效企業(yè)把財務部門作為效率引擎，以便在整個企業(yè)內部引入規(guī)范性的成本控制。靠單個人、單個部門推動公司的財務制度建設是遠遠不夠的。如果很多人理解了財務總監(jiān)的理念，在他需要的時候，就會有很多人站在其身后。因此對一個CFO來講，優(yōu)越的溝通能力是很關鍵的素質。

參考文獻：

1、胡玉明,魯海帆.如何打造高績效財務部門[J].新理財,2006(8).

2、孫立英,秦琛.強化財務管理職能增強企業(yè)競爭能力[J].吉林林業(yè)科技,2003(2).

3、王佳雷.試論現(xiàn)代企業(yè)制度下財務管理的龍頭地位[EB/OL]./financial-control/,2007-09-12.