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【摘要】近年來，電建施工市場競爭日趨激烈，工程墊資越來越多，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾日益突出；資產負債率高位運行，經營風險不容忽視，嚴重制約了企業的生存和發展，弱化了企業的市場競爭力。筆者結合電建施工企業的經營實際，對其經營發展中存在的重點、難點問題進行簡要探討。

【關鍵詞】電建施工企業；財務管理；措施

隨著經濟體制改革的不斷深入和社會主義市場經濟的日臻完善，電力施工企業作為自主經營、自負盈虧的經營實體，面臨著復雜多變的市場形勢。為在激烈的競爭環境中求得生存、謀得發展，電建施工企業在加強成本管理、提高管理效率和經濟效益方面做了大量工作。然而，受制于外部市場環境和內部管理機制，電建施工企業“努力超越、追求卓越”之路任重道遠。

一、電建施工企業項目及財務管理概況

（一）項目運作管理流程

1.合同金額的確定

電建施工企業的主要客戶是五大發電集團，承擔著主要發電機組的建設工作。業主一般按照概算金額下調20%-30%確定合同金額。近年來，概算下調幅度越來越大，平均已達28%-29%，影響電建施工企業利潤空間不斷壓縮。

2.簽訂經營責任狀

我公司所屬電建施工企業中標后，根據本單位經營計劃部門的測算，確定項目目標毛利率，并同項目部簽訂經營責任狀，對項目部應上繳公司本部的項目利潤（管理費用）、獎懲等事項進行明確。

3.項目執行

項目施工過程中，由項目部在工程重要節點完成后，向業主申報工作量，業主對施工企業提供的工作量進行審核，并據以支付工程進度款。施工企業一般要求工程進度款直接轉入施工企業賬戶，項目需要使用資金的，由項目部制訂資金支出計劃，報施工企業領導審批后予以撥付。但近年來，業主為保障其項目資金不被施工企業挪至其他項目，提出了“支付的工程進度款只能留在項目部使用”的要求。

4.項目考核

項目完工后，電建施工企業根據項目完成情況、結算和決算情況、資金回收情況等對項目進行考核和獎懲。不同施工企業考核的方式不同。我公司所屬某電建施工企業為適應管理的需要，曾多次變革項目考核辦法：

（1）項目完工結算后，兌現考核。這種方式最大的弊端在于，項目結算金額同最終的決算金額可能存在較大差異，造成項目考核不夠準確。

（2）項目竣工決算完成，兌現考核。按照決算金額進行考核，數據準確，依據較為充分，但主要關注點仍在工程項目上，導致項目經理忽視除工程建設以外的其他經營事項，如工程款的回收等。

（3）項目竣工決算完成，兌現部分考核獎金；工程款全額回收后，兌現剩余部分考核獎金。這種考核方式，引導項目經理以經營項目的眼光運作項目，關注項目為企業帶來的實際效益，因而是較為完備的考核方式。

（二）項目財務管理

1.收入、成本和利潤

（1）項目部收入。目前，電建施工企業在同業主協商工作量時，通常會遇到兩種情況：一是業主按照施工企業提供的完成情況確認工作量，但是只支付工作量對應的進度款的90%，其他作為保證金暫扣業主處，這種模式將會增加施工企業的應收賬款期末余額；二是業主按照施工企業提供的工作量的90%確認工作量，并按此工作量支付進度款，施工企業實際完成的工作量和業主確認的工作量的差額對應的進度款作為隱性扣除的保證金，這種模式將使得電建施工企業的收入和利潤滯后正常進度。

（2）項目部成本和費用。項目部成本和費用包含實際在項目部發生的材料購置、人員工資和相關費用、外包費用、施工機械使用費，以及由公司本部根據各項目部使用固定資產的情況分攤到各項目部的折舊費用。

（3）公司本部管理費用。主要包括公司本部發生的辦公、會議、本部人員工資及相關費用、物料消耗、本部固定資產折舊費用、離退休人員支出等。

（4）公司利潤。各項目部收入總額，扣除項目部成本費用和公司本部管理費用，形成電建施工企業的毛利潤。

2.應收款項

電建施工企業的應收款項，主要包含以下三個方面的內容：

（1）工程項目完工后或在建工程工作量確認后，業主以各種理由拖延支付的工程款。

（2）在建項目向業主繳納的工程保證金（含質量保證金、工程進度保證金、安全保證金和文明施工保證金），保證金一般為合同額的5%-10%。

（3）投標保證金。投標保證金是指在投標時繳納的保證金。近年來，投標保證金約為150萬元/項目，應于開標后返還，但實際占用期較長，一般為2-3個月。

3.存貨

電建施工企業的存貨，分為兩種情況：一是真正意義上的存貨（主要是材料、事故備品備件、低值易耗品和庫存商品）；二是由于各種原因，尚未結轉的工程成本。

根據對某電建施工企業存貨項目的調查，真正意義上的存貨僅占存貨總金額的6.22%，其余全部為未結轉的工程成本。

二、電力施工企業財務管理中存在的主要問題

（一）市場競爭日趨激烈，項目盈利空間不斷壓縮

根據對某施工企業工程項目的調查，2006-2008年（預計）毛利率分別為9.86%、4.78%和-0.23%，逐年降低且出現虧本經營的趨勢。出現這種情況，主要是因為電建施工市場僧多粥少，不壓低投標價格，就不能在激烈的競爭中順利中標。結果是各施工企業陷入越壓價越無利可圖、利潤越少的惡性循環，電建施工企業之間缺乏有效的統籌協調機制，在電建合同定價方面集體喪失“話語權”。

（二）激勵約束機制尚不健全，項目管理依然粗放

項目部是施工合同的直接執行者，項目部管理水平的高低直接決定項目盈利水平，并進而影響電建施工企業的總體經營效果。目前電建施工企業項目管理過程中，仍存在許多問題，要么是不簽訂項目經營責任合同，要么是簽訂合同后不考核、不兌現，項目部盈虧、工程款能否順利回收等對項目部主要管理人員正常渠道的收入沒有大的影響，造成項目管理責任在許多項目部“流于形式”。

約束激勵機制缺失，項目經理積極摸索和開展成本控制、及時回收工程款的主動性不強，項目管理依然粗放，導致項目經理不是以經理人的身份經營和管理項目，他們往往關注工程建設，忽視成本控制和工程款回收管理，錢款回收的難點問題被留給不熟悉項目管理的財務人員，最終導致企業應收賬款不斷膨脹，企業資金鏈條不斷緊張，資產負債率持續攀升，企業償債能力受到重大影響。

（三）項目核算尚不規范，項目經營蘊藏巨大風險

將部分成本長期掛在“存貨”項目中，是電建施工企業會計核算中存在的主要問題。成本長期掛賬的主要原因，一是有些工程與業主結算不及時，成本無法結轉；二是在建工程中實際完成工作量多，但業主出于各種目的實際確認的少，致使部分成本在施工過程中暫時不能得到彌補；三是對于設計變更導致的合同外工作量的確認一般在工程結束后進行，因工程已結束，業主不積極致使談判工作特別困難；四是為完成年度利潤指標，提前確認某些項目的收入，致使后期收入大幅減少，成本無法結轉，形成潛虧。電建施工企業大量未結轉成本如同定時炸彈，隨時可能引爆，對公司的正常經營造成巨大威脅。

（四）應收賬款回收不力，資金償付存在困難，資產負債率長期高位運行

根據對我公司所屬電建施工企業的調查情況，2005-2007年，應收賬款占流動資產的平均比重分別為38.31%、53.67%和47.2%，一方面占用了大量的資金，資金周轉效率降低；另一方面導致企業沒有足夠的貨幣資金以償還債務，應付賬款數額巨大，資金鏈條過于緊張，企業資產負債率長期高位運行。2005-2007年，我公司所屬電建施工企業資產負債率平均為75.75%、77.41%和80.12%，呈逐年上升的趨勢。應收賬款數額巨大，主要原因：一是電建施工市場處于賣方市場，電建施工企業對業主有所忌憚，不敢采用強硬手段加強應收賬款回收工作；二是電建施工企業對應收賬款重視程度不夠，考核激勵機制不夠健全。近年來，由于承擔的工程項目較多，一個項目完工后，立即轉往另一個項目，但已完工項目的應收賬款回收沒有真正落實到責任人，導致應收賬款回收周期延長，出現呆賬、壞賬的風險增加。

（五）國外項目小而散，規模效益難以發揮

2006年起，我公司所屬電建施工企業加大市場開拓力度，在承包國外火電工程項目方面進行了有益的嘗試。截至目前，我公司共承擔國外工程項目（或提供工程技術服務）6項，合同金額10.53億元。

通過承擔國外項目，電建施工企業增加了產值，拓寬了視野，積累了寶貴的經驗，在一定程度上宣傳了公司形象和品牌。我公司承擔的國外工程項目，總的特點：一是我公司不是項目總承包商，不依據國際會計準則編制會計報告。目前，我公司承擔的國外工程項目，通常由國內其他企業總承包，我公司僅分包部分項目，也僅同身為總承包商的國內企業結算。二是項目規模小，僅有越南項目為1×300MW發電機組，合同金額最小的只有196萬元，與國內項目相比規模過小。三是地域分散，6個項目分布在五個國情迥異的國家，政策研究難度大。

國外項目存在的主要問題：一是國外項目過于分散，6個項目分散在5個不同的國家，而且各項目規模均不大，國外資金自成一塊，不能形成規模效應，項目之間不能調劑使用。二是從國內運出的材料，電建企業購買時全額支付設備生產廠家貨款，而總承包商出于質量保證的考慮只付給電建企業80%-90%的材料價款，其余部分在工程完工一年之后再付，資金占用情況嚴重。三是履約保函按合同總價的10%-20%支付，遠高于國內同類項目。國內同類項目，有的不收履約保函，即使收取，比例一般只有3%-5%（核電項目一般為15%）。四是工程進度款按照項目里程碑計劃的重要節點支付，未到節點不付錢，進度款較實際人工費用發生時間滯后。電建企業因此不得不推遲施工隊伍費用結算時間。五是出國人員相關的差旅費、簽證費等費用必須提前墊支，否則會影響人員的出入境時間，拖延工期。

三、相關措施和建議

（一）加快主輔分離，組建輔業集團，奪回“話語權”

電建施工企業在電建施工合同定價等方面集體“失語”，主要是與電力施工市場環境有關。一方面，作為省級電網公司的全資或控股子公司，不同省份、同一省份的不同電建施工企業各自為政，缺乏統一運作管理機制，一窩蜂似的搶奪電建合同，導致業主不斷壓低標的價格，電建施工企業利潤空間逐年降低；另一方面，電建施工企業大多懷有一種擔心：一旦與某發電企業交惡，很可能失去該發電企業背后的發電集團的所有業務。這種“有所忌憚”導致電建施工企業只能寄希望于遇上一個“仁慈”的業主，在合同變更索賠、工程款支付等方面不要過于苛刻。而如果攤上一個“殘忍”的業主，因為缺少有效的制約手段，只能自認倒霉。

由于所處的平臺低于業主，電建施工企業失去了與業主進行平等對話的權利，因此，要解決這個問題，必須從構建公平、合理的電力建設交易市場入手。近年來，國家電力改革穩步推進，國務院準備于近年組建兩大輔業集團，如果此項政策得以順利實施，必將大大提高電建企業的集體協商能力，電建企業將在一定程度上獲得參與合同定價的權利。

（二）電網企業綜合平衡，加大對電建施工企業的政策支持力度

在主輔分離的大形勢下，電網企業如何處理好同所屬電建施工企業的關系非常重要。一方面，向電建施工企業增資和提供貸款擔保，承擔的風險非常大；另一方面，企業的資金運作鏈條已很脆弱，如電網企業放任不管，電建企業的生存和穩定可能出現問題。為此，建議電網企業采取如下措施，優化電建施工企業發展環境：一是加強對電建企業業務指導，促進電建企業對低效、無效資產進行清理處置，緩解資金緊張的問題；二是綜合平衡，按照從嚴、從緊的原則，向電建企業提供少量短期貸款擔保，使其順利完成資產變現前的過渡階段；三是加大政策支持力度，在同等條件下，將部分電網工程交由可能引起不穩定的電建施工企業承建，保障企業基本的生存權利。

（三）加強考核，深入挖潛，提升項目管理水平

項目管理是電力施工企業的生命線，項目的利潤如小溪，小溪有水，企業這個湖才會生機勃勃。按照電建企業目前的經營責任制，項目經理如果未能實現預期的毛利率，項目部所受的處罰僅為超支成本部分的30%，單次處罰金額最多不超過3萬元。在施工現場，一個300MW的火電項目，合同價款1.5-2億元，其中約2/3的資金由項目經理審批，資金使用的權利很大。項目經理的考核機制如不到位，必然導致管理不到位，并進一步導致項目盈利水平不到位。

因此，電建企業應對所屬項目部管理情況進行徹底的調研，并根據調研情況，有的放矢，制訂有效措施，開源節流、深入挖潛，促進項目管理水平和企業經濟效益的雙提高。

（四）加大應收賬款回收力度，提高資金周轉速度

加強應收賬款回收管理，是電建企業在市場環境日益嚴峻的情況下，維持資金鏈條正常運轉的重要手段。電建一、二公司均應探索新的方式、方法，加強應收賬款的回收管理力度，可以嘗試從以下幾個方面加強管理：一是探索將部分時間較長，回收希望不大的應收賬款向外部金融機構出售，以有效盤活資產；二是建立嚴格的工程款回收的業績評價和考核機制，按照“誰主管、誰負責”的原則，將項目經理作為應收賬款回收的第一責任人，將其業績考核獎金同工程款回收情況直接掛鉤，促使項目經理主動關心工程款的回收工作，避免或減少形成新的應收賬款；從源頭上避免形成新的呆、壞賬；三是對于已完工程的應收賬款，由相關項目經理和財務、經營等部門共同組建應收賬款回收工作小組，適當提高在回收應收賬款方面有突出貢獻人員的物質獎勵，建立健全相關的激勵約束機制，加強監督和協調，積極清理和回收呆、壞賬。

（五）加強資產清理處置，減少低效、無效資產，提高資金周轉速度

電建施工企業部分資產與主業無關，如接受的業主抵償債務的土地、房產，對無關企業進行的股權投資等。對此，電建施工企業應圍繞打造“資產優良”的目標，實施“有進有退”的資源整合戰略，在深入調查相關資產情況的基礎上，制訂合理的清理處置方案，認真做好清理處置工作，積極回籠資金，保障主業資金需求。

（六）加強研究，強化資質，提升國外項目盈利水平

目前我公司承擔的國外項目只是項目施工地點在國外，并不按照所在國會計準則編制財務會計報告。從這一點上說，我公司所屬電建企業的國外項目同其國內項目沒有實質性差別。國外項目在完工轉回利潤之前，不但對企業的現金流沒有貢獻，反而占用了大量的資金，項目越多，占用的資金也會越多，資金的資金鏈也就越緊張。

從盈利模式上講，國外項目收益主要包含：土建安裝收益，受國內外物價上漲因素的影響，這部分收益呈逐漸減少的趨勢；還有從國內購置貨物、設備出口到其他國家建設火電站，國家給予的出口退稅補貼，退稅補貼風險較小、收益較為穩定。然而，按照分包合同，我公司所屬電建施工企業目前僅能獲得土建安裝收益，退稅補貼歸總承包商所有。

要想在國外工程中獲取穩定和較高的利益，電建施工企業必須進一步加強內質外形建設，在不斷提升公司經營實力、建設資質的同時，強化公司品牌宣傳。在國際市場上樹立良好的品牌形象，努力實現國外項目的總承包，從而可以享受出口退稅補貼。

【參考文獻】

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