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論文關鍵詞企業集團；財務；控制方法

論文摘要企業集團有多種財務控制方法可供選擇，可以根據自身的經營狀況和管理需要選擇最適合本企業的模式，不一定完全模仿其他企業集團的做法，只要使本企業集團的財務管理工作能夠滿足經營需要、控制財務風險、降低財務成本、提高資金效益，就是合理的財務控制方法。企業集團通常采用的財務控制方法是：資金控制方法、人員控制方法、制度控制方法、預算控制和業績評價等方法。以下筆者就對這些方法加以探討。

一、資金控制方法

隨著集團整合化管理的要求，多數企業集團內部都設有財務結算中心，財務結算中心可以有效調節資金流向，合理控制集團資金的使用，協調集團內各成員企業的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決企業集團在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時，集團可以有力地加強對各成員企業資金的監管，減少資金的風險。財務結算中心才是企業集團資金控制的實施者。從其職能和基本模式看，它完全有能力成為企業實施資金控制的手段。財務結算中心在財務控制模式上可以依據企業集團對集權與分權的不同選擇，而采取不同的管理方式。當企業集團傾向于集權控制時，應采用集中度高的管理方式，這時運用的主要措施有：收入統一管理，即可以將成員企業的收款事項統一由財務結算中心辦理，防止收入分散造成資金失控；統一資金的使用，即集團內資金的支出由結算中心統一安排，如統一主要原材料采購等重要資金使用，以控制資金需求，可以減少采購費用，獲得價格優惠等。當企業集團傾向于分權管理時，應減少在資金控制權限方面的統一事項或集中的程度。這時可以采用統一信貸及稅務、辦理內部往來結算、開展內部融資等，一方面減少資金占用，另一方面可以控制成員企業的資金運用。在選擇財務結算中心的管理方式時，應考慮企業集團的實際情況。集權模式可能適用于集團中各公司地理位置比較集中、各子公司之間關系緊密、集團領導層決策手段先進、管理水平高或集團規模不太大的情況，以保證集團的管理層能夠靈活反映，快速決策，且管理控制成本較低。相對分散的財務結算中心模式適用特大型企業集團，各子公司在生產經營內容上有較大差異，由于資金均存放于財務結算中心，因而各單位能通過結算中心相互調劑資金余缺，并把內部結算過程中占用的資金留在“體內”循環，從而節約了流動資金占用，降低了企業集團因對外流動資金貸款造成的財務費用。

二、人事控制方法

企業集團財務控制的客體首先是人，各成員企業的經營者、財務經理等管理者。由于委托雙方存在著信息不對稱，因而經常產生有損所有者利益的逆向選擇和道德風險問題。而董事會和監事會對經理人員的監控，往往是事后行為，因此監控的力度和效果是有限的。因此，人事控制主要包括特派財務經理和對成員企業經營者實行監督兩方面問題。而財務總監制度可以解決“人事控制”問題并實施對成員企業經營者事前、事中和事后的全過程監控。子公司財務總監由集團公司委派并對集團公司負責。財務總監代表股東的權益，直接對集團公司董事會負責。但財務總監同時又是公司日常財務管理的負責人，平時要在總經理的領導下，協助總經理工作。這樣，財務總監代表股東打破了經理人員的權力的過度集中，能在日常工作中監控財務活動的全過程。

三、制度控制方法

企業集團一般通過統一制定財務會計制度和內部審計制度，來規范成員企業的財務行為；統一財務處理方法和程序，以實現對成員企業財務活動的有效控制。控制系統主要由財務監督與內部審計兩個方面構成，分別從不同角度對所屬單位執行財經紀律、財務收支和經營管理活動所進行的內部監督，保證企業集團按照既定目標平穩運行與發展。財務監督主要重點是國家財經法規、政策的執行情況，經董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況，大額對外付款、投資、借款、擔保情況，固定資產的報廢、報損、核銷及出售情況，重要經濟合同簽訂和執行情況，所屬全資和控股子公司的財務運作和資金收支情況。財務監督可不定期進行，對于檢查出的財務問題，要求糾正并限期反饋糾正情況，涉及個人責任追究問題，按規定程序進行處理。內部審計在集團公司治理結構中有著不可替代的作用。內審部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。集團公司對子公司進行內審的主要方法是：一是以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內部審計；二是對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計，實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況；三是定期或不定期地對子公司的內部控制機構的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。集團公司通過對子公司的審計，可以及時發現和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制機制作用。四、預算控制方法

在企業集團財務控制過程中，預算管理起著承上啟下的作用。在管理水平良好的集團，預算常常用于判斷各級管理人員的業績，理想的預算制度既能實現所有者與經營者目標的完全一致，又能激勵各級管理人員按照符合道德的方式去實現集團和個人的目標。為將這種“道德風險”控制在適度的范圍內，預算的編制和執行顯得很重要。本人認為，預算的編制應采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。預算一旦確定，且層層分解下去，具體落實為責任預算時，便具有強制的約束效力，給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司對預算的有效執行和進行自我調整、控制及評價。

五、業績評價方法

由于企業集團具有規模和經營范圍大、組織層次多的特點，且現代企業集團正逐步向跨區域、跨行業的方向發展，反映經營狀況和財務成果的一般會計報表的指標，已不能適應企業集團對成員企業進行財務控制、評價的需要，因為按統一標準提供的評價指標不能揭示不同地區、不同行業、不同規模、不同成長階段的成員企業在贏利水平、增長趨勢和機會風險等方面的差異。所以不同的集團可選擇不同的指標，不同性質的子公司也可賦予不同的考核指標。企業的使命在于發展與贏利，因此，與贏利和發展有關的財務指標是評價的主要內容。這方面的指標主要有：銷售額、銷售利潤率、剩余收益、現金流量、投資報酬率、總資產報酬率、流動資產周轉天數、流動比率、資產負債率、每股盈余等。根據指標選取的原則及評價的可操作性，評價指標的數量應在八個以內為宜。不同的集團根據各自的預算指標、同行業平均指標、歷史同期指標、國內或國際先進指標等有關數據，來確定成員企業的業績，進行業績評價兌現獎懲，以實現對整個企業經營活動的控制。