企業有效現金管理
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關鍵字：價值管理企業戰略創造指標現金資金現金流
在當今激烈的市場競爭中，以避免現金失控而危及企業生存，提升企業的資金管理水平已經成為現代企業財務管理的關鍵。銀行現金管理的出現，為企業現金管理提供了一項全新的選擇，對于提高資金使用效率，降低資金成本，增加資金收益具有積極作用。
一、企業現金管理
企業現金管理的概念源于企業的財務管理，它是指對企業現金資產流入、流出及存量的運作進行統籌規劃，使其在保證流動性的基礎上，加強資金調配節約成本，提高資金使用效率，以追求效益最大化的一種財務管理活動。
西方企業的理財者在此方面做了大量的有益嘗試，并形成了一系列傳統的現金管理方法。現金管理主要體現在現金的收款和付款兩個方面，即在不損害企業的信譽、不加大企業財務風險的前提下，應盡快加速現金的收款速度和延緩現金的付款時間，典型的做法是通過集中銀行制度及鎖箱制度來加速收款。傳統現金管理中的另一項措施就是將現金的流動進行良好的調度，使現金占用量達到最低。即在一定的經濟業務處理過程中，把將來一段時間內將要發生的現金收支結合起來，爭取現金的流入與流出實現同步，以大大降低現金的總體性占用。
銀行現金管理業務和傳統意義上企業的現金管理既有聯系又有區別。銀行現金管理，是指銀行憑借雄厚的實力、先進的手段和豐富的經驗，將收款付款、賬戶管理、投資、融資、信息服務等產品進行有機組合為客戶量身定制個性化現金管理方案，提供綜合性服務協助客戶對現金流入、流出及存量進行統籌規劃，在保證流動性的基礎上，實現企業經濟效益的最大化。
銀行現金管理常用的基本技術主要有三種：
1.現金集中。現金集中就是將集團內部各分支機構的賬戶余額通過某種轉賬機制，全部歸集到企業集團總部的單一總賬戶上，并由其對資金集中進行處理。
2.資金池。資金池是指企業集團將下屬企業多個賬戶的余額進行名義抵消，以計算整個集團的凈余額利息。與現金集中不同的是，現金合并沒有實質性的資金轉移。
3.凈額結算。凈額結算是指企業集團內部通過消除或合并各單位資金流以減少企業集團內部各單位之間跨境支付或外匯交易的制度，簡單說來，就是將由企業集團內部各單位之間的貨物交換而引起的應收、應付賬款進行對沖，并以其凈額進行結算。銀行針對企業現金運動的特點，利用銀行網點、系統平臺、結算產品、網絡通信和人才的優勢，為企業設計出一套高效現金管理的實際方案，提高企業的資金運作效益和效率。
與傳統的財務管理方式相比，銀行現金管理業務具有不受時空限制、方便、快捷和安全的特點：
1.企業可根據自身財務管理的需要，通過財務軟件系統對銀行提供的業務進行自由組合和控制，靈活定制內部授權機制從而擁有自己的“專有銀行”。這樣能夠充分發揮企業盈余資金的效用，降低集團資金成本，提高流動性資金的盈利能力，提高資金利用效率。
2.企業可利用網上銀行靈活、安全地進行現金管理，享受便捷方便的全面服務。企業一方面可以通過網上銀行的收款服務及時將企業集團分支機構的資金劃轉到總部，便于資金的集中使用；另一方面，公司可以通過網上銀行的付款服務解決資金的下劃和對外支付，包括發放職工工資等。從實際效果來看，網上銀行的使用極大提高了現金管理方案的實用性，節約了企業財務工作人員大量時間，創造了較好的使用效果。
3.為企業財務決策提供了實時、準確、全面的賬務信息支持。銀行現金管理，可以為企業及時提供現金方面的所有信息，包括收入明細清單、付款企業賬號、資金歸集時間等情況。企業集團總部只有得到實時、準確、綜合、全面的賬戶信息，才能據此做出正確的判斷和決策，才有可能實現最大限度和最高效率地使用資金，盡量做到早收晚付。同時，通過資金的集中，使企業的資金使用效率大為提高，杜絕了以前資金大量沉淀，同時貸款大量存在的現象，降低了公司利息支出。
實例：百安居
B&Q百安居，是一家總部設在英國，擁有30多年成功經營管理經驗的大型國際裝飾建材零售集團，世界500強之一，企業規模居世界第三、歐洲第一。百安居在全球10多個國家及地區擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市。近年來，百安居在中國各地的業務也得到迅猛發展。中國總部設在上海的百安居如何對各地的分支連鎖店、采購機構和差旅人員進行財務管理，卻不是件容易的事。員工的工資需要支付，差旅費需要到上海來報銷，貨款支付憑證需要傳遞。但是由于使用了銀行的現金管理服務，問題就迎刃而解了。如今通過銀行的現金管理服務平臺駐守外地的人員不再需要十天半個月奔波上海處理報銷事務，節約了大量差旅費；分布各地員工的工資發放，也可以直接由總部操作打入員工的信用卡內。因此，百安居中國總部在上海建立了統一的財務中心，減少了一大半的財務人員。日常和銀行的結算直接在網上進行、輕松、快捷的操作帶來了更高的效率，這在以前是完全不可想象的。更重要的是百安居的資金周轉由此加快，資金配置更加合理，為企業發展帶來了可觀的經濟效益。
基于價值創造的現金流管理
「摘要」價值創造歷來是一個受到普遍關注的問題，財務管理以價值最大化為目標展開。而現金流管理應是財務管理的基本而重要的內容，本文基于價值創造探討企業如何進行現金流管理，探討如何從戰略管理和戰術管理兩個層面對現金流的流向、流量、流程、流速、結構進行安全、效率、效益等方面的管理。
「關鍵詞」價值創造；現金流；管理
經驗告訴我們，決定企業興衰存亡的是現金流，最能反映企業本質的是現金流，在眾多價值評價指標中基于現金流的評價是最具權威性的，實際上在企業的經營活動中如果關注現金、利潤是自然的結果，但如果僅僅關注利潤指標企業并不一定有現金流，現金流管理是價值創造的根本，但是，問題是價值創造與現金流之間到底是什么關系？管理現金流是否有利于實現企業創造價值的目標？基于價值創造的現金流應該如何進行管理？這些問題一直困擾著理論界和實務工作者，所以，本文試圖就這個問題做一些探討。
一、現金流決定價值創造
有關現金流的研究受到了學術界的重視，現金流管理方面的研究主要有：影響現金流的因素分析研究，主要研究企業內外和企業營運對現金流產生的影響，代表性的是丹尼森關于銷售增長和通貨膨脹壓力對現金短缺誘導效應的研究；現金流量指標在企業財務分析評價中的作用研究，代表性的是瓦爾特的現金流指標與危機預警的財務分析；現金流與投融資活動關系、投資決策和融資決策及股利支付行為與現金流關系的研究，主要以詹森的自由現金流理論和梅耶斯、麥吉婭夫的啄食順序理論為代表；尤金。法瑪（EugeneFama）、詹森（Jensen）等人的現金流信息對外部市場有效性影響的研究；基于現金流的價值評估的研究等。
但價值創造與現金流兩者之間到底有什么樣的聯系呢？研究發現現金流決定企業的價值創造，反映企業的盈利質量，決定企業的市場價值，決定企業的生存能力。
（一）現金流決定價值創造。根據馬克思關于資本循環與周轉的基本原理，我們可以全面理解現金流對企業的意義。馬克思認為資本循環與周轉包括貨幣資本的循環與周轉、生產資本的循環與周轉和商品資本的循環與周轉。從產業資本的循環與周轉過程中可以看出：貨幣資金也就是現金流決定生產經營活動的全過程，價值創造離不開生產經營活動，如公式
首先，現金流是企業生產經營活動的第一要素。企業只有持有足夠的現金，才能從市場上取得生產資料和勞動力，為價值創造提供必要條件。“它是每單位資本登上舞臺，作為資本開始的形式。因此，它是發動整個過程的第一推動力。”市場經濟中，企業一旦創立并開始經營，就必須擁有足夠的現金購買原材料、輔助材料、機器設備，支付勞動力工資及其他費用，“全部預付資本價值，即資本的一切由商品構成的部分——勞動力、勞動資料和生產資料，都必須用貨幣購買。”因此獲得充足的現金，是企業組織生產經營活動的基本前提。
其次，只有通過銷售收回現金才能實現價值的創造。雖然價值創造的過程發生在生產過程中，但生產過程中創造的價值能否實現還要看生產的產品能否滿足社會的需要，是否得到社會的承認、實現銷售并收回現金。資本循環原理清楚地說明了這一點：企業生產的商品，只有全部轉化為現金，包括預付資本的價值，價值創造才能得以實現。當然，銷售過程也是一個創造價值的過程，它的正常開展也需要相應的現金流，由此可見，企業的價值創造過程離開了現金流就會發生中斷。
（二）現金流反映企業的盈利質量，決定企業的市場價值。現金流比利潤更能說明企業的收益質量。在現實生活中，我們經常會遇到“有利潤卻無錢”的企業，不少企業因此而出現了“借錢繳納所得稅”的情況。根據權責發生制確定的利潤指標在反映企業的收益方面確實容易導致一定的“水份”，而現金流指標，恰恰彌補了權責發生制在這方面的不足，關注現金流指標，甩干利潤指標的“水分”，剔除了企業可能發生壞帳的因素，使投資者、債權人等更能充分地、全面地認識企業的財務狀況。所以考察企業經營活動現金流的情況可以較好的評判企業的盈利質量，確定企業真實的價值創造。另外，國外實證研究表明，企業股票的市場價格與利潤指標的相關性越來越小，與此相對應，與企業現金流的相關性卻越來越強。由此可見，證券市場亦反證了價值創造與現金流管理息息相關。
（三）現金流狀況決定企業的生存能力：企業生存乃價值創造之基礎。據國外文獻記載，破產倒閉的企業中有85％是盈利情況非常好的企業，現實中的案例以及上個世紀末令世人難忘的金融危機使人對“現金為王”的道理有了更深的感悟。現金流比利潤更能表明企業的償債能力。利潤作為反映一個會計期間企業財務成果的指標，在通常情況下，其大小固然與償債能力有一定的關聯，但不能從根本上反映企業的償債能力。而現金流在反映企業償債能力方面具有獨特的功能，比傳統的反映償債能力的指標具有一定的先進性和科學性。傳統反映償債能力的指標通常有資產負債率、流動比率、速動比率等，而這些指標都是以總資產、流動資產或者速動資產為基礎來衡量其與應償還債務的匹配情況，這些指標或多或少會掩蓋企業經營中的一些問題。有的企業盡管資產質量低下，流動性、可變觀能力較低，存在無法償還到期債務的風險，但單看這些數字指標非常好，其真實的償債能力被掩蓋。其實，企業的償債能力取決于它的現金流，比如，經營活動的凈現金流量與全部債務的比率，就比資產負債率更能反映企業償付全部債務的能力，現金性流動資產與籌資性流動負債的比率①，就比流動比率更能反映企業短期償債能力。因此從償債能力指標角度看，毫無疑問現金流量比利潤指標更具說服力。
綜上所述，有關現金流指標反映了企業的償債能力，償債能力決定企業的生存能力，生存是創造價值的基礎。
二、以價值創造為導向的現金流管理
理清了現金流與價值創造的關系，接下來的問題就是企業在實際經營過程中如何進行現金流管理。我們認為現金流的管理目標是實現企業的價值創造，是為價值創造所進行的現金流的流向、流量、流程、結構、流速的安全、效率、效益等的管理，具體又分為現金流的戰略性管理和現金流的戰術性管理兩個方面，分別涉及到企業的決策層、管理層和作業層等。
（一）現金流的戰略性管理。現金流的戰略性管理主要包括企業戰略的確定、方案評價標桿的選擇、實施控制與反饋。首先，企業戰略不僅決定企業的發展方向，而且決定企業的大宗項目決策。這兩個方面組合在一起不僅對企業現金流具有長遠的影響，而且決定了企業價值創造的基本模式，比如成本優勢戰略或產品差異化能力會直接影響公司價值，所以，戰略對企業的影響是根本性的。其次，方案評價標桿的選擇影響企業戰略的決策，基于現金流的評價指標有利于企業價值創造戰略的選擇；最后，戰略的貫徹和決策的實施有賴于反饋和控制，立足于現金流的控制和反饋才能做到前后呼應，控制有據，激勵有效。
1.企業戰略決定現金流流向，是企業價值創造之源。企業實現最佳現金流的一個重要方面就是實現現金流流向的優化，流向決策是企業現金流管理的關鍵，而企業發展戰略決定企業現金流的流向。企業的戰略規劃同時也決定了企業發展的方向和發展的模式，決定了企業是否能創造價值，所以，以價值創造為目標的現金流管理的首要任務就是確定企業的發展戰略。企業現金流問戰略的確定是企業根據業內外部環境因素及其變化趨勢對現金流流向進行整體性和長期性謀劃，是一項全方位的戰略工程，對企業全部現金運動乃至全部資源運用具有指導性和方向性的意義。從程序上講，企業進行現金流向戰略決策首先要進行環境影響因素分析和企業戰略分析，現金流向要與環境變化相協調。這是由于企業戰略對于企業全局具有長期性和根本性作用決定的，領會企業戰略精神，可以使企業現金流流向不偏離企業戰略所規定的大方向和總目標，從而極大提高戰略現金流向效果。其次要根據企業戰略的要求和投資客觀規律制定企業現金流向戰略目標與原則。尋求并確定各種可能的現金流向戰略機會并生成現金流向戰略。（如圖1所示）
2.基于現金流的評價標桿有利于價值創造戰略的選擇。隨著現金流管理必須以企業的價值創造為導向理念的確立，企業價值評價指標體系也應該與現金流指標相結合。傳統的價值評價是以利潤指標為主，考慮到利潤指標的局限，現金流貼現指標變得越來越普遍。常用的估價方法有貼現現金流估價法（DCF估價法）、相對估價法時（比率估價法）和或有要求權估價法（期權估價法），等等。然而，股份上市公司價值最直觀的指標就是股價，所以長期以來，投資者們一直在尋找公司業績的評價方法，期望能直接與公司股價掛鉤。諸如“利潤增長”、“自由現金流”此類的指標并不能解釋股價增長的驅動力所在。所以，經濟附加價值（EVA）②被人們用來制定決策、評估股東價值。EVA之所以受到投資決策者的青睞，就在于它不僅根植于公認的公司財務評價體系，還向前推進了一大步，考慮了債務資本成本和權益資本成本，指出只有當公司賺取了超過其資本成本的經濟利潤時公司價值才得以增長。如果經營利潤增長而沒有占用額外的資金，或者新的資金投入于收益率高于資本成本的項目，或者將資金從不足以彌補其成本的項目中撤出，在這些情況下EVA將增長。EVA是直接與公司的內在市場價值緊密聯系的，它也正是公司在股票市場上價值溢價的驅動力。但是，EVA指標，包括后來的修正EVA指標確認的基礎仍然是會計利潤，利潤核算一旦發生偏差，則相應的EVA或修正EVA就有失偏頗。所以，我們還是較為推崇將現金附加價值（CVA）指標③用于評估和評價。CVA是一種凈現值模型，有人認為凈現值（NPV）指標只有用于整個經營周期才有效，因此，現金流只適用于價值評估，而不宜作為衡量業績的指標。而現金附加價值（CVA）將NPV計算周期化，即按年、季度、月等時間段計算周期性的NPV，而不僅僅只選取某個完整的期間計算NPV，所以，彌補了NPV的缺陷和EVA的不足。由此可見，評估和評價指標的選擇經歷了一個從主觀的會計收益到客觀的現金流指標的過程，而且選擇現金流指標的理由主要源于此指標更能反映企業經營業績的本質，符合企業價值創造的本意。基于現金流的評估和評價更客觀、更公正，另一方面，也說明評估和評價指標的選擇要以是否有利于企業價值創造為依據。
（二）現金流的戰術性管理。企業戰略決策目標的實現還有賴于企業實際的經營活動，企業價值的創造還需要靠現金流的戰術性管理。戰術性現金流管理所包括的內容很多，但最主要的有現金流管理的準繩——現金流預算、現金流日常流量管理、流程管理、流速管理、現金流的風險預警管理。其中每一項管理都與企業價值創造有關，所以，每一項戰術性現金流管理方案的取舍都必須以是否有利于價值創造為評判標準。
1.現金流管理的準繩——現金流預算。企業的資金運行，具體表現為資金籌集、運用和分配，現金的流入與流出則是其綜合表現形式。企業實際運作過程中必須把各項戰略首先轉化為企業的總預算，企業戰略依據企業目標制定。以價值創造為依據進行現金流預算，使企業各項戰略具體化，是各種財務計劃的綜合化，這不僅有利于戰略的實施，同時預算作為企業內的法律還有利于經營過程的控制。現金流總預算著重于規劃和控制企業宏觀的經營活動，保障企業戰略目標的實現，日常現金流預算統管日常經營活動的現金安排，保證現金流有條不紊、永不停息，從而保障企業簡單再生產或擴大再生產的進行，滿足企業價值創造實現的條件。但是，不管是總預算的編制還是日常預算的安排，都應圍繞企業的價值創造來展開，它應是企業價值創造目標的分解和落實。市場經濟條件下企業總預算編制的邏輯起點是企業的價值創造戰略目標和企業的銷售預測，緊緊圍繞戰略目標落實銷售預測。這就決定了這樣的預算決不是粗放型的，而是全面包含價值測評和考核、反饋指標、切實可行的具體方案。
2.現金流日常管理。現金流日常管理主要包括流量、流程、流速等方面的控制和管理，控制和管理的目的是為了確保企業的生存能力、流動性以及財務靈活性，宗旨是加速現金流周轉，增強企業價值創造能力。又由于現金流管理的責任是在不同的人員和部門之間分配，所以控制問題顯得格外重要。按照英國皇家銀行學會的觀點，現金流控制包括組織、信息、計劃與政策三個方面，組織結構上要明確分別由誰負責收款、授權支付、審批款項、賬戶與賬戶間的轉移、安排超額支取信用與貸款、現金盈余投資、外幣交易等。
流量管理就是要保證現金流滿足企業日常經營的需要而又不致于現金過多壓庫形成浪費，流量管理的關鍵在于確定一個最佳現金流余額。在西方財務管理理論研究和實踐活動中，將現金管理和有價證券管理相結合提出了最佳現金流余額確定的存貨模式、隨機模式和Stone模式等，這些方法有其合理的一面。
流程管理涉及內容很多，而且每一流程對企業現金流的影響都非常重要。具體地講，包括現金流轉的程序和內控關鍵點的安排，現金內控制度的設計，企業信用政策的安排和應收賬款的回收，銷售貨款的回攏及其流程的安排，流動資產采購、運輸、保管、使用及其資金的安排程序，固定資產、機器設備的購建以及長期投資過程現金的安排和程序的優化，相關現金籌資安排（包括程序和速度的安排），每一個內控環節的責任制落實和業績的考評，相關預警系統的構建。所有這些都是企業現金流程優化的內容（如圖2所示）。
流速管理主要是現金使用效率的管理。現金流流速可以用現金周轉期衡量，要增加價值創造就必須加速現金流的周轉速度，縮短現金周轉期。現金周轉是指企業從現金投人生產經營開始，到最終轉化為現金的過程。它大致包括如下三個方面：存貨周轉期、應收賬款周轉期、應付賬款周轉期。縮短現金周轉通行的途徑有：（1）縮短存貨周轉期；（2）縮短應收賬款周轉期；（3）延長應付賬款周轉期。在其他因素不變的情況下，加速現金流的周轉，也就相應地提高了現金的利用效果，從而增加企業的價值創造。
三、現全流風險預警：價值創造的保障
現金流風險就是可能發生的現金流轉不靈的風險，建立現金流風險預警體系就是為企業價值創造構筑一個保護傘。預警模型的構建相關理論很多，其中變量分析法和類神經網絡理論（NeuralNetworks）較有影響。埃特曼（Altman）最早運用多變量分析法（MultipleDiscriminateAnalysis）探討企業財務危機預測，在1968年找出最具解釋能力的五個財務比率，構成了一個Z-ScoreModel；1993年科茨（Coats）和方特（Fant）利用類神經網絡理論構建了財務預警模型，該模型是模仿生物大腦神經網絡的學習過程，無須考慮其是否符合常態性假設，而且可以處理非量化的變數，因此應用范圍更廣。另外，條件回歸模型（ConditionalLogitModel）被奧爾森（Ohlson）用于實證分析1970－1976年間105家危機公司與2058家正常公司樣本，得到一個預警模型。這些模型有一個共性就是大都以西方證券市場的上市公司為背景進行研究的，研究的結論也是在上市公司進行驗證。雖然我國也建立了證券市場，但這些方法很難直接運用于我國企業的現金流風險預警，這不僅僅因為他們大都是財務風險預警模型，而且還因為我國證券市場效率較西方成熟市場要低；信息不對稱現象嚴重，這種不對稱不但表現在上市公司與證券市場之間，也存在于證券市場與投資者之間；我國證券市場大量存在的是國有企業轉制而來的上市公司，其環境背景與規范的上市公司存在較大的差異，等等。所以，參考已有的理論、根據自身特點、構筑適合各自要求的現金流風險防范和預警體系，是每一個立足于價值創造公司的必由之路。我個人認為這種現金流風險防范模型應從現金流的組成、結構、現金流總量與企業經營規模、現金流質量、現金流獲取能力和支持能力等多個角度及不同的緯度去進行構建。企業的目標是合理配置和利用資源創造更大的價值。這一價值創造過程受各種因素的影響甚至是制約，諸如企業的戰略、企業的治理結構、企業的理財活動等等。但所有這些因素對價值的影響都歸根于通過影響現金流的流人和流出實現，價值創造與否就看是否能增大現金流人，控制現金流出。所以，我們循著這個思路，圍繞影響價值創造的因素，以服務于價值創造為宗旨，提出了企業如何進行現金流管理的一個粗淺設想，以期拋磚引玉。因為，有關這個問題還有很多方面需要深入研究，現金流管理不僅僅是一個財務管理問題，它是融資源配置、戰略管理、公司治理、組織結構與權力分配，涉及財務學、會計學、經濟學、管理學、金融學、社會學與倫理學等多學科交叉的問題，并從多方面影響著企業現金流管理，最終影響企業價值創造。
