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企業預算是一個企業對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種具體計劃，預算治理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的治理工具，能幫助治理者進行計劃、協調、控制和業績評價。作為一種重要的治理工具，它能夠幫助治理者進行計劃、協調、控制和業績考評。凡事“預則立，不預則廢”，作為企業日常運營的重要工具，全面預算治理在企業資源整合和戰略治理中充當著重要的角色。推行全面預算治理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高治理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

一、預算治理在現代企業治理中的作用

1、促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力，有利于提高企業的綜合治理水平

在傳統的計劃經濟體制下，國家是企業的唯一投資者。由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡單再生產或擴大再生產所需的資金由國家撥給，因此，所有者關注的中心當然是經營成果產品和利潤。隨著經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構逐漸多元化，投資人手中的企業股權的價值，不僅取決于企業當前實現的利潤，而且取決于企業未來的盈利能力和發展潛力。這樣，治理者對企業的控制和規劃，自然要從經營結果擴大到對經營過程和經營質量的關注。實施預算治理，能夠幫助企業健全內部控制體系，達到控制和改善企業物流和資金流，最終提高經營質量的目的。一個企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現"瓶頸"現象而影響企業的整體運營效率，是企業治理者所必須考慮的。這就要求企業治理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行猜測，將有關企業過去浪費或低效率的部分剔除，使現有的資源在各種不同的交替運用中，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現有資源潛力，努力使決策達到科學化，使企業的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業的綜合盈利能力。

2、明確企業經營目標，激發工作積極性

通過預算將企業的總體奮斗目標進行分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。同時，預算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環，企業高層領導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工（包括高層領導者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作。

3、使各部門的經濟活動協調一致

全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是治理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動，以目標利潤為導向的企業預算治理在對企業各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業整體的最佳經營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。

4、是企業生成和發展的客觀需要，使企業治理中的控制工作進一步強化

預算治理能使所有預算主體都知道自己的目標是什么，應如何去完成預算，預算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。優勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預算治理。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。實施以目標利潤為導向的企業預算治理，控制貫穿于治理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標利潤的猜測、確定與預算的編制是治理者對企業資源如何利用進行的事前控制，預算執行是治理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。預算本身就是一種硬性約束。預算一經確定，就必須付諸實施，各部門都對實際執行情況進行計量，并將計量結果與預算進行對比，及時揭示實際執行情況脫離預算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預定目標的實現。這樣控制就有了標準，考評也有了依據。因此，以目標利潤為導向的企業預算治理使企業的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執行預算是企業實現目標利潤的根本保證。

5、正確評價各級各部門的工作效績

在以目標利潤為導向的企業預算治理執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各級各部門工作業績的主要依據及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當今科技迅速發展、市場競爭激烈、企業環境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學合理。以目標利潤為導向的企業預算治理對工作業績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環境因素及執行主體自身因素的分析，這是比較客觀公正的。同時，利潤指標還可作為企業領導經營業績的評定標準。

二、實施預算治理應重點注重的問題

1、預算治理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制

開展全面預算治理，是企業強化經營治理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算治理作為加強內部基礎治理的首要工作內容，成立預算治理組織機構，并確定預算治理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任。

2、預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點

營業收入預算是全面預算治理的中樞環節，它上承市場調查與猜測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益的要害因素，它可以綜合反映企業治理的水平。現金流量預算則是企業在預算期內全面經營活動和諧運行的保證，沒有先進的現金流量預算，整體預算治理將是無米之炊。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線治理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率在企業預算治理中，非凡是對資本性支出項目的預算治理，要果斷貫徹"量入為出，量力而行"的原則。要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

3、推行全面預算治理必須切實抓好“三個結合”

一是要同深化目標成本治理相結合。全面預算治理直接涉及企業生產經營的中心目標利潤，因此，必須進一步深化目標成本治理，從實際情況出發，找準影響企業經濟效益的要害問題。瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，從全面加強成本治理和提高科學技術水平兩方面著手，最大限度地降低成本費用支出，確保企業利潤目標的實現。

二是要同落實治理制度、提高預算的控制力和約束力相結合。預算治理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而展開，在預算執行過程中落實經營策略、強化企業治理。因此，必須圍繞實現企業預算、落實治理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，企業各部門和單位在生產經營及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。按照預算方案跟蹤實施預算控制治理，重點圍繞資金治理和成本治理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，并且適時實施必要的制約手段，把企業治理的方法策略融會貫通于執行預算的全過程中，最終形成全員和全方位的預算治理局面。

三是要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算治理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程。為了確保預算各主要指標的完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

三、企業預算的編制方法

各預算執行單位按照業務的類型及責權，編制不同形式的專業預算。圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流的平衡為條件進行編制，最終以財務報表的形式予以綜合反映。

1、形式：先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算。

2、期間：企業財務預算一般按年度編制，業務預算、資本預算、籌資預算分季度、月度落實。

3、治理機構：財務預算治理委員會或財務治理部門。財務預算治理委員會主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算治理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制和執行中的問題，組織審計、考核財務預算的執行情況，督促企業完成財務預算目標。財務治理部門在委員會和主要負責人的領導下，具體負責組織財務預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體事宜，跟蹤監督財務預算的執行情況，分析財務預算與實際執行的差異及原因，提出改進治理的措施和建議。

4、編制（執行）機構：市場營銷、工程生產、人力資源等內部職能部門具體負責本部門業務涉及的財務預算的編制、執行、分析、控制等工作，并配合財務預算委員會做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核等工作。部門主要負責人參與企業財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執行結果承擔責任。

5、程序：預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的方法，先由高層治理者提出企業總體目標和部門分目標；各基層單位根據一級治理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。

在編制時，要注重各預算執行單位之間的權責關系，注重權責的劃分、分解。預算治理體系中權責的不明，會直接影響到預算的執行和考核。預算控制與考核，可以協助并優化控制、治理企業的生產、經營。要成功地達到預算控制、考核的目的，應得到公司治理層、員工的認知與支持，明確職責，建立完善的預算治理體系。關于預算考核，重點是確定考核指標，考核指標一定要合理，不要造成由于為完成考核指標而影響正常的生產、經營活動的情況的產生。

6、方法：固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等方法。

7、編制：預算編制要求將預算目標通過數量體系體現出來，并將這些指標分解落實到每個部門、操作單元，使預算的編制、執行達到責、權、利的統一。具體說：

企業預算一般分為業務預算、資本支出預算、財務預算三種。

業務預算指的是與企業基本生產經營活動相關的預算，主要包括銷售預算、生產預算、材料預算、人工預算、費用預算（制造費用預算、期間費用預算）等。資本支出預算是企業長期投資項目（如固定資產購建、擴建等）的預算。財務預算指有關現金收支、經營成果、財務狀況的預算，包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表。

銷售預算是整個預算編制工作的起點和主要依據。公司應根據當年的經營目標，通過市場猜測，結合各種產品的歷史銷售量、銷售價格等數據，確定猜測年度的銷售數量、單價和銷售收入。在銷售預算的基礎上，編制生產預算，根據猜測銷售量、猜測期初和期末的存貨量，得出猜測生產量。然后，根據生產預算，編制材料預算、人工預算，制造費用預算。

制造費用預算的編制分變動制造費用和固定制造費用兩部分，變動制造費用預算的編制以生產預算為基礎，根據預計的各種產品產量以及單位產品所需工時和每小時的變動制造費用率計算編制。

產品成本預算根據生產預算、材料預算、人工預算、制造費用預算編制。

銷售費用預算根據銷售預算編制而成。

治理費用預算一般根據歷史實際開支為基礎編制。現金預算是財務預算的核心。

現金預算的內容包括現金的收入、支出、盈赤（現金的多余或不足）、籌措與利用等。現金預算的編制以各項業務預算、資本支出預算的數據為基礎。

預計損益表是對企業經營成果的猜測，根據業務預算編制而成。

預計資產負債表是對企業財務狀況的猜測，根據期初資產負債表、業務預算編制而成。

四、對企業實施全面預算治理輕易產生的誤區：

誤區一：企業對全面預算的目的熟悉不清，導致為預算而預算

企業及企業的主管部門均熟悉到了全面預算治理的有效作用，并把是否實施全面預算治理作為衡量企業治理水平高低的一個標準，不少企業為了在企業治理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛實施預算治理，并制定了一系列有關預算治理的制度性文件。實際上，企業實施預算治理是提高企業整體治理水平的重要手段，而不是衡量治理水平高低的標準，預算治理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。所以，企業不能只將預算治理作為治理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算治理作為實施企業發展戰略的具體手段，重點不在于企業有無預算治理制度，而重在預算治理是否有效實施和落實。

誤區二：編制預算屬純財務行為

財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。首先，預算治理是一種全面治理行為，必須由公司最高治理層進行組織和指揮；其次，預算的執行主體是具體部門，業務、投資、籌資、治理等內容只能由具體部門提出草案。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及治理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、治理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及治理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。所以，全面預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。

誤區三：對編報預算的準確度急于求高

預算是企業對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。治理層總是希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執行的結果往往是，要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。這種現象主要產生于兩種情況：1、實行超計劃獎勵的企業，為了能較多地完成預計任務，往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的"加碼"空間，使預算能夠輕松地完成；2、在實行以經營目標作為任免主要經營者依據的企業中，預算單位的經營者為了獲得經營資格，往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是治理層非常頭痛的事情。事實上，預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數的，但由于信息不對稱，治理層往往無法合理確定比較可行的方案，于是討價還價在所難免。要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現實，需要一個漸進的過程。

誤區四：預算能否批準主要取決于治理層對預算結果的滿足度

預算草案上報后，預算的審批就成為要害。預算審批是企業實施預算治理的核心內容，大多數人認為這是一個討價還價的爭論過程。實務中，大多數企業的治理層在審批預算草案時，多以預算結果滿足度作為是否批準該預算的主要依據，只要預算結果在治理層可接受的滿足程度之內，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算治理中的表現，不符合預算治理的本質要求，滿足度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也輕易產生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰略治理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。因此，在審批預算時，企業應成立專門的預算治理委員會，由與預算內容有關的部門的專業人員分別從各自的專業角度提出問題，并由預算編制單位進行答辯，最終由預算治理委員會綜合考慮，決定是否批準預算草案。

誤區五：治理部門的預算考核只注重費用節約額

預算起源于美國的政府開支，在企業的應用也是從治理費用開始的。由此大多數認為，對治理費用實施預算治理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多企業都規定了治理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些治理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實施治理費用預算控制的目的相違反。根據實施有利于企業治理戰略的治理活動，分項制定和審查其費用預算的合理性；進行預算考核時，應首先看其中治理活動是否按質完成，只有在百分之百完成各項治理活動情況下節約費用才可獲得適當的獎勵。在治理費用預算控制方面，正確的做法是：制定和審批治理費用預算時，宜采用零基預算的做法。零基預算就是在制定某項職能預算時從零起點開始其預算過程，即每次都是重新由零開始編制預算。

誤區六：預算編制方法模式化

企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算治理的效果。預算編制是企業實施預算治理的起點，也是預算治理的要害環節。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面，一是增量或減量預算的編制簡便，二是給預算確定中的討價還價行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實上，預算治理的最直接目的有三個，一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素，二是通過預算的確定協調部門和單位之間的關系，分清各種經濟行為的輕重緩急，三是確保各種經濟行為有助于企業目標戰略的實現。按照實施預算治理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容采用不同的預算編制方法，不能將預算編制方法模式化，有的單位甚至希望通過標準化預算治理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算治理，它已成為國際上通行的企業治理方法。近年來，這種現代治理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，非凡是大中型工商企業集團紛紛把全面預算治理當作企業加強集權治理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化治理的突破口。

小企業想做大，大企業想做好，好企業想做強，不少企業都嘗試通過推行全面預算治理，來提高自己的內功。預算治理是一個系統治理，包括全額、全員、全過程，是對企業的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和治理，能夠充分發揮系統的效益。在大型企業，全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，起著融匯這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，并使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的治理，向科學化、精細化、標準化治理過渡。