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【摘要】本文針對許多財務預算管理不全面、控制不嚴格的現狀，提出了全面推行財務預算管理的思路：以目標利潤為導向，形成以法人治理結構為依托的全員、全過程、全方位的財務預算管理與控制體系。

【關鍵詞】企業；全面財務預算；管理

全面財務預算管理是以目標利潤為導向，將企業的所有經營活動都納入預算管理，即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道、合理地進行，為企業的提供保證。

一、全面財務預算管理的特點

全面財務預算管理模式是一套由預算的編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點：一是集團總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標；二是采用上下結合式預算編制模式，強化預算審批權；三是重點審核各子公司及二級單位的業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位監控；四是加強對各子公司及二級單位預算執行情況的評估與考核；五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。

二、全面財務預算管理的組織設置

由于全面財務預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為財務預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置如下：一是預算管理委員會的主任一般由集團總經理擔任，副主任由集團總師擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。二是預算管理委員會下設置辦公室，由集團財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。三是預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會。價格委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策；業績考核委員會負責業績考核，制定和實施獎懲制度；內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外，還應在預算執行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

三、財務預算的編制

全面財務預算體系應包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業注意資本預算和財務預算，卻不注重經營預算，造成經營利潤指標的生成游離于系統之外而特別易于操縱，使得經營利潤指標在執行過程中缺少一個規范、系統和連續的會計系統來反饋利潤指標的執行情況。

全面預算管理中，預算的編制應采取上下結合、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統一。其順序如下：一是首先由集團總部提出預算思想與目標；二是下發預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案；三是由預算管理委員會進行初步協調和匯總；四是預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協調各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協調不夠，還可以將協調后形成的預算方案下發到各子公司和二級單位進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止；五是對通過的預算方案以內部法案的形式下達到子公司、二級單位執行。

四、預算的執行與監督

預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執行。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執行計劃進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監控的依據，也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要。預算委員會可以利用機系統對各二級單位的業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內審部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。為加大監督力度，保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執行過程與結果的監督，直接對總經理負責。內審部門一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務部門匯果的評估定期審查。

五、預算執行結果的評價與考核

預算管理委員會的業績考核委員會對預算執行情況按季度和年度進行評價，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真其成因，寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出，制定和實施科學合理的獎懲制度。

六、信息反饋與預算調整

信息反饋是全面預算管理實現整合的關鍵所在。由于總經理事務繁忙，反饋給總經理的信息要在遵循重要性原則的基礎上予以簡化。預算的調整要嚴格其權限與流程，一般不作調整，確實要進行調整時，應提出申請，依照相應的規程審批。這樣總經理所要做的主要事情只有三件：確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調整預算。在全面預算管理中“例外管理原則”，使總經理將主要精力用在考慮集團的整體上，以大大提高工作效率。

七、預算管理中應注意的問題

目標的制定要符合實際，協調一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。為應對市場變化，企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力；二是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業集團的發展戰略相協調，使企業各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協調，形成有機整體，以便預算的執行與考核。

為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規操作。

【參考】

［1］王化成，佟巖，李勇.全面預算管理[M].人民大學出版社，2004.

［2］張延波.企業集團財務管理[M].浙江人民出版社，2002.