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【摘要】本文通過對部分企業項目預算管理實踐的調研，分析了目前法人投資項目預算管理的模式和存在的問題，提出在項目預算管理中建立并實施全過程、動態項目預算管理的模式，以期提高法人投資項目預算管理工作的水平，實現企業這一基本經濟單元的“和諧”運行。

【關鍵詞】法人投資項目；項目預算；全過程、動態項目預算管理

當前，“項目”已成為人們生活中使用日益頻繁的詞匯，已成為一種普遍的社會現象，是社會進步與組織創新的基本單元。在宏觀層面，項目成功能提高國家或地區的競爭力；在微觀上，項目已經逐步成為企業戰略實施與戰略調整的載體。項目的成功，則意味著組織創造了在新的平臺上進行運作的條件，進而提高了企業和組織的競爭力。

可以認為，項目即一個組織為實現既定的目標，在一定的時間、人員和其他資源的約束下所開展的一種獨特性、一次性的工作。一般情況下，按照項目投資主體的社會屬性，可以將項目劃分為企業法人投資項目、政府投資項目和非盈利機構項目。

資金作為項目的“血液”，在項目的實施中有著關鍵作用。“項目經費”是項目資源或成本的資金化表現，是特定項目得以實施并順利完成的財力保障。項目經費這一內在特定性（即專門用途）杜絕了項目經費被移用的可能性。“項目經費管理”即是科學、合理地運用一系列專門的知識、技能、工具和方法，在項目活動中控制項目資金向項目實物轉化，使項目結果實現或超過預期需要和期望的管理活動。

為了保證項目在預算范圍內成功實施，企業法人對于項目預算管理應該投入更多的精力予以關注。本文將主要圍繞企業法人投資項目預算管理展開分析。

一、項目預算的內涵

項目預算也可以稱為項目成本預算或者項目費用預算，是為了確定測量項目實際績效的基準計劃而把整個成本估算分配到各個工作單元，是一種分配資源的計劃。

預算結果對于項目實施人員是一種約束，他們只能在預算約束范圍內活動；項目預算也是一種控制機制，可作為項目實施控制的度量標準，用來度量資源實際使用量和計劃使用量之間的差異。

法人投資項目預算即企業法人將項目成本估算的結果——資金化的項目資源，依據項目工作分解結構（WBS）分配到項目的各工作包（工作單元），作為項目的一種資源計劃、項目執行過程中的控制標準以及最終的項目績效評價標準。

二、企業傳統項目預算管理分析

（一）企業傳統項目預算管理的模式

目前，企業在項目預算管理過程中，更多地集中于項目預算的制定（資源的分配）、項目執行過程中項目預算的控制，也有部分企業在項目結束后對項目的預算進行評估和審計。對于項目預算的前期階段如對所要開展項目進行評價、分析以及判斷等工作被認為是企業總體戰略制定工作，不是預算部門的業務，因此在項目預算制定中很少涉及。

1.項目預算部門。在筆者所調研的企業中，部分企業設立了企業預算管理部門，如北京某投資（集團）有限公司在公司管理層設立了合同預算部，負責公司的項目合同預算工作。但大部分公司并未設立預算管理部門，其項目預算直接由公司財務部門負責，項目小組配合完成預算工作。

2.項目預算制定的類型。企業項目預算的制定一般分為兩類：一是在項目由業主組織自行實施的情況下，根據項目成本估算為項目的各項具體工作分配和確定成本預算和定額，確定整個項目的總預算；二是在項目由專門的承包商組織實施的情況下，由業主與承包商之間形成項目承發包合同價格，然后根據項目合同價格為項目各項具體工作分配和確定成本預算，最終確定整個項目總預算。

3.項目預算的依據和方法。一般情況下，在項目預算制定中，往往是根據相關專業人士的經驗或者相關的歷史數據，以項目進度計劃和費用估算為前提，以工作分解結構（WBS）為基礎，給每一項獨立的工作（工作包）分配費用。項目預算制定所采用的方法一般可以分為兩類：自上而下的預算方法和自下而上的預算方法。在筆者調研實踐中，大多數項目實施組織并不是獨立地使用其中某一種方法，而是更多地將兩種方法結合使用。不同之處僅僅在于哪一種方法占據主導。

4.項目預算的執行和控制。項目預算的執行和控制是項目預算管理中重要的一環。一方面，在項目預算制定后，就需要實施者嚴格地按照預算去實施和控制項目；另一方面，由于預算存在偏差性，需要進行預算的調整，企業也制定了項目預算調整的相關規定，但是往往控制較為嚴格，除非出現重大情況，預算與實際執行情況相差甚遠，否則輕易不會進行預算調整。

5.項目預算績效的考核。一般情況下，在項目實施以及結束后，組織都會對項目預算執行情況進行考核，在筆者所調研的企業中，基本上制定了預算（項目預算）考核制度。如北京某投資（集團）有限公司以公司經營管理部、財務部、綜合管理部門作為項目預算執行結果的考核執行部門，各項目單位在規定時間將項目實際執行情況與預算目標之間存在的差異大小及原因進行分析，并上報財務部，由財務部匯總后上報董事會，進行批復，作為最終業績考核的依據。同時，預算執行情況以及最終的原因分析會成為下次執行項目的參考依據。

（二）目前企業項目預算管理中存在的問題

從實踐來看，目前法人項目預算管理呈現兩種態勢，即小公司項目預算管理比較簡單，基本沒有完整的項目預算管理體系，更多的是僅僅關注如何分配和協調項目資源（資金）；而在規模較大的公司，正逐步形成較為完善的項目預算管理體系，但是在實際執行中仍然存在很多問題，如：

1.項目預算在組織中的重視程度不夠。首先表現在大部分公司中并沒有專門設置預算管理部門；其次，管理者對于預算執行的嚴肅性重視不夠，員工也從思想上認識不夠，雖然預算制定制度明確要求“有預算不超支，無預算不開支”，但實際中時常發生無預算也支出或超支的現象，盡管相關部門如財務部會提醒組織（項目）領導和員工，但實施者基本上對這類建議置之不理。

2.預算編制的前瞻性、務實性較差。目前項目預算做得還是比較粗，不夠精細，在立項時對費用估計不太準，往往會多報、高報。年初往往規劃很好，成本費用預算非常合理，可實際上一年下來預算中規劃的工作絕大部分沒有如期進行，預算與實際偏差很大。

3.在項目實施過程中，由于項目預算相對靜態以及一次性的固有形態，當項目所處環境發生變化的時候，對于預算偏差未能及時作出調整，導致預算過于僵化，不能適應目前多變的項目環境需要。

4.由于沒有項目預算實施考核獎懲機制或者即使有，在項目執行完畢后也不一定能夠進行考核，即使考核了也不一定兌現當初的承諾，造成項目預算管理的效果較差。

三、建立全過程、動態的項目預算管理模式

針對目前企業組織在項目預算管理中遇到的問題，筆者認為，在項目預算管理實踐中，建立和實施一個全過程的、動態的項目預算管理模式，對于加強項目管理，保證項目的成功會起到重要作用。

（一）全過程、動態的項目預算管理模式的內涵

對于一個大公司的典型投資項目而言，一般情況下，投資預算過程可以分為以下幾個階段：制定公司發展戰略；尋找投資機會并進行初步篩選；進行項目評價或項目分析；選取最優方案；實施方案、執行項目；執行過程的監督、控制和評審；項目執行后評估、審計。這也可以稱之為項目的全過程預算管理。項目費用預算動態管理模式，就是要隨時間及項目內外環境的變化，周期性地調整、優化項目費用預算。所謂全過程、動態的項目預算管理，即在項目預算全過程中，充分利用先進的工具、技術和資源，根據項目執行環境的變化，周期性地進行項目費用調整、優化的過程。全過程、動態的項目預算管理模式改變了項目預算相對靜態、一次性的固有形態，具有全過程、動態、周期性的鮮明特色，因而具有更大的靈活性、準確度和控制力。全過程、動態的項目預算管理要求從企業戰略制定、項目立項階段就做好預算工作，直至項目方案的制定、執行到最終項目執行完畢的評審。在此，將重點討論全過程、動態項目預算管理中的項目預算編制、項目預算的控制以及項目預算績效評價三個方面。

（二）項目預算的編制

1.項目費用預算編制的原則。項目費用預算的編制必須符合國家及有關部門的政策、項目需求建議書、項目批準文件的要求；要對照項目工作分解結構（WBS）詳細編寫預算編制說明書，并按照國家及相關行業的預算定額標準進行編制。在編制過程中，應遵循下列原則：（1）合理性原則。項目管理人員應該根據項目的性質和特點對項目預算周期進行劃分，在人員配置、物資供應和資金供給等方面作出合理安排，以保證項目預算的合理性。（2）重要性原則。為保證項目進度按期完成，編制預算時在全面考慮項目各項支出的基礎上，對項目關鍵路徑上的支出做到優先安排，力求詳細準確，并在預算中做重點說明。（3）明晰性原則。為了便于項目管理者理解和有效利用費用預算，項目預算的編制應該清晰明了。（4）適時性原則。為了使動態預算的編制真正能夠發揮控制和約束作用，項目預算管理部門需要掌握有關項目的進展和項目所列費用的最新市場動態，公布費用預算標準，以便有關部門進行查詢。

2.項目費用預算的編制程序。（1）前期準備工作。項目管理相關軟硬件的配備。如項目管理軟件和電子表格軟件的安裝、專門人員的配備、各層級管理人員之間的協調溝通以及其它輔助性工作。（2）劃分預算周期。根據項目本身性質特點及外部環境，綜合考慮相關人員尤其是專業人士的意見和建議，劃分預算周期。可以某個時間段為周期或是以里程碑事件（或者關鍵事件）作為周期劃分的起始標志。（3）編制初始預算。根據國家有關的政策方針和制度，基于工作分解結構（WBS）、資源計劃、費用估算等信息，采用適當的方法確定費率定額和價格等編制初始預算。初始預算要包括項目整個生命周期的費用預算，并作為費用計劃的重要內容提交有關部門審批。（4）編制調整預算。當第一個預算周期將要結束時，通過比較第一個周期的預算與實際支出的偏差，分析產生偏差的影響因素，并依據最新的市場信息和項目工作情況對初始預算進行調整。由于調整時已經臨近第二個預算周期，對第二個周期的項目費用支出更容易掌握，因此，在調整過程中尤其要對第二個預算周期的預算進行詳細安排，以后每個預算周期將要結束時，再重復以上做法，不斷對下一周期的預算進行調整，直至最后一個周期，從而使預算的控制力得到提高。

（三）項目預算的控制

項目預算控制是在項目實施過程中，通過開展項目成本管理，努力將項目的實際成本控制在項目預算范圍內的工作。按照動態項目預算的理念，項目預算既是項目預算控制的依據，同時，隨著項目的進展，又要根據項目實際發生成本的情況，不斷修正原先的項目成本估算和預算結果，并對項目的最終成本進行預測。

項目預算控制工作涉及那些可能引起項目成本變化的各種影響因素的控制（事前控制）、項目實施過程中的成本控制（事中控制）和項目實際成本發生以后的控制（事后控制）三個方面。在項目預算控制過程中，需要做好以下工作：

1.密切監視項目實施中的成本（費用）支出情況，及時發現項目成本與項目預算的實際偏差，采取各種糾偏措施以防止項目成本超過項目預算。

2.密切關注項目實施環境的變化情況，比對項目預算制定時的各種假設條件，對項目預算進行實時、滾動調整，以適應項目實施環境的變化。

3.控制好項目變更情況的發生，防止不正當或未授權的項目變更所發生的費用被列入項目成本預算，從而破壞項目預算。對項目實施過程中必須要進行的項目變更，要征得項目業主/客戶同意，并及時調整項目預算。

（四）建立項目預算的績效評價體系

項目預算績效是一個綜合性的概念，反映了項目預算支出經濟性、效率性、效果性等方面的特征。項目預算績效評價則是對項目預算支出在經濟性、效率性、效果性等方面特征的綜合判定，它包括確定目標、擬定評估指標、選擇評估方法、安排適當的評估時間和評估步驟、得出評價結果等過程。

鑒于項目預算績效評價的現狀及其重要性，目前應從四方面著手構建科學、規范的項目預算績效評價體系。

1.建立項目預算績效評價的制度和組織體系。制度體系的構建應從預算資金的各個環節入手，從立項、撥付、使用到監督管理層層把關，形成預算資金使用的科學運作程序，使預算資金的管理做到有章可循；組織體系包括具體明確預算績效評價的工作范圍，制定評價工作程序，確定評價結果的應用等。

2.建立績效評價指標體系。對預算資金績效進行科學度量直接關系到績效評價的結果和評價目標的實現程度。只有構建一套科學的評價指標體系，才能準確地度量出預算支出的實際效果。

3.建立績效指標標準體系。評價標準是評價預算資金績效優劣的基本標尺，它與評價指標體系相匹配，對于每一指標，都有其對應的評價標準。

4.合理選擇評價方法。評價方法的選擇涉及到指標的權重確定，主要包括德爾菲法、AHP及主成份分析等方法，企業可視具體情況比較選擇。

四、結束語

法人投資項目屬于微觀的社會經濟活動，其成敗直接關系到企業的發展甚至存亡。良好的項目預算管理能夠幫助企業以合理的投入實現項目產出的最大化，減少甚至是杜絕企業資源的浪費，實現企業資源、社會資源的合理配置和最大化利用，為企業戰略目標的實現奠定基礎，實現社會微觀經濟活動的“和諧”運行，這也是預算約束在構建我國市場經濟和諧社會中作用的具體體現。

在社會經濟活動越來越“項目化”的今天，加強項目預算管理是企業、社會的共同訴求，這就需要在項目管理實踐中進一步加強有關預算管理的工作，進一步加強項目預算管理的理論研究，為我國項目管理工作水平的提高提供有價值的建議和幫助。本文的一些觀點借鑒了在項目預算管理方面有實際工作經驗的部分專家的建議，也借鑒了部分研究者較為成熟的觀點，在此一并表示感謝，同時也希望筆者的一些粗淺看法能夠在項目預算管理工作中起一些幫助作用。

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