前言：本站為你精心整理了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢(xún)。

摘要：我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)過(guò)不斷衍變和發(fā)展后，規(guī)模迅速擴(kuò)大起來(lái)，但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的問(wèn)題，卻一直困擾著我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)也說(shuō)明我國(guó)企業(yè)集團(tuán)確實(shí)存在著許多問(wèn)題。從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀入手，比較集團(tuán)財(cái)務(wù)控制和企業(yè)財(cái)務(wù)控制的區(qū)別，通過(guò)了解企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外因素，結(jié)合我國(guó)國(guó)惰，分析出當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制所面臨的許多問(wèn)題，科學(xué)地總結(jié)出適合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)實(shí)施的一些對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；現(xiàn)狀；對(duì)策

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是指采用特定的手段，對(duì)企業(yè)集團(tuán)母、子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響并加以調(diào)節(jié)，使得財(cái)務(wù)活動(dòng)在既定軌道中順利運(yùn)行。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制有其自身的特點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，它是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)與一般企業(yè)相比，基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化，以集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)結(jié)合。從本質(zhì)上講，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與單一企業(yè)財(cái)務(wù)控制有著本質(zhì)的區(qū)別，主要表現(xiàn)在以下方面:

（一）財(cái)務(wù)控制所依存的關(guān)系不同

單一企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制(如總公司和分公司)是靠行政關(guān)系運(yùn)轉(zhuǎn)的，無(wú)關(guān)聯(lián)企業(yè)間的交易活動(dòng)是靠契約和慣例進(jìn)行的。而股權(quán)關(guān)系是聯(lián)結(jié)企業(yè)集團(tuán)的紐帶，是決定其他各種關(guān)系的基礎(chǔ)，集團(tuán)公司通過(guò)投資所形成的股權(quán)紐帶對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制，這種控制權(quán)不是基于法律的規(guī)定，不是依靠行政命令，也不是依賴(lài)某項(xiàng)契約，而是憑借擁有的控股權(quán)來(lái)實(shí)施的。

（二）財(cái)務(wù)控制的范圍不同

單個(gè)公司的財(cái)務(wù)控制是全面的控制，只要是財(cái)務(wù)活動(dòng)或與財(cái)務(wù)有關(guān)的活動(dòng)，都屬于公司控制的范圍，如貨幣資金、存貨、投資等。而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的范圍比公司小得多，并不是面面俱到，而是偏重于重大的資本項(xiàng)目的控制。

（三)財(cái)務(wù)控制的方式不同

公司財(cái)務(wù)控制可以是直接控制，也可以是間接控制，或是兩者兼而有之。而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制只能是間接控制。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司與子公司在法律上是獨(dú)立的法人實(shí)體，都有各自的經(jīng)濟(jì)利益，集團(tuán)公司不能隨意干涉法律賦予子公司的獨(dú)立的財(cái)權(quán)。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)控缸的必要性

（一）實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)理財(cái)目標(biāo)的需要

企業(yè)理財(cái)目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的，是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)容隨環(huán)境的變化而變化，相應(yīng)的理財(cái)目標(biāo)也必然發(fā)生變化。就企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，當(dāng)每個(gè)成員企業(yè)在追求財(cái)富最大化時(shí)，其整體財(cái)富未必得到最大程度地實(shí)現(xiàn)。因此，在確定每個(gè)成員企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)時(shí)，要考慮到企業(yè)集團(tuán)的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關(guān)系。

（二）保證集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施的需要

戰(zhàn)略決策是企業(yè)集團(tuán)的重要職能之一。企業(yè)集團(tuán)資源與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的生成，并非直接等同于各個(gè)成員企業(yè)各自資源與市場(chǎng)能力的簡(jiǎn)單相加，而更主要的是來(lái)自于彼此間在共同利益目標(biāo)下聚合運(yùn)行的協(xié)同性與有序性。企業(yè)集團(tuán)能否生存并不斷得以發(fā)展，最為關(guān)鍵的是集團(tuán)總部及其所集合起來(lái)的成員企業(yè)從整體上能否形成一個(gè)思路明確、具有強(qiáng)大的未來(lái)增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。通過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)控，可促使各成員企業(yè)服從集團(tuán)戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強(qiáng)大的財(cái)力支持。否則，無(wú)論戰(zhàn)略決策如何英明，也只能是“空中樓閣”，無(wú)法順利實(shí)施。

（三）保證財(cái)務(wù)信息高質(zhì)量的需要

集團(tuán)母公司和子公司之間存在著信息不對(duì)稱(chēng)。一般而言，母公司處于信息劣勢(shì)，子公司處于信息優(yōu)勢(shì)；母公司的目標(biāo)是使整個(gè)集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化，子公司的目標(biāo)可能是自己的利潤(rùn)最大化。這種信息的不對(duì)稱(chēng)和目標(biāo)的相對(duì)不同，可能會(huì)使子公司因眼前利益而扭曲會(huì)計(jì)信息，從而達(dá)到操縱收益的目的，出現(xiàn)這種狀況必然會(huì)對(duì)母公司的經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生不利影響。所以，母公司必須利用財(cái)務(wù)控制作為強(qiáng)有力的武器，通過(guò)制訂一套完善的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制度，對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，增加其財(cái)務(wù)狀況的明晰化、透明化，堅(jiān)決杜絕任何欺騙行為，從而確保母公司在準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息基礎(chǔ)上做出戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，達(dá)到“雙贏”的效果。

（四）保證企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的科學(xué)性和正確性的需要

從集團(tuán)管理的角度出發(fā)，母公司對(duì)其所投資的子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核是十分重要和必要的，考核的科學(xué)性和正確性更直接影響到整個(gè)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行。因此，企業(yè)集團(tuán)建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法就顯得十分重要了，而這套體系與方法的建立主要依賴(lài)于財(cái)務(wù)控制。

（五）防范企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要。

在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，由集團(tuán)母公司對(duì)子公司的貸款進(jìn)行擔(dān)保，或由集團(tuán)母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司使用并負(fù)責(zé)統(tǒng)一還貸的做法是很多的。在資金的借貸過(guò)程中，集團(tuán)公司和子公司無(wú)疑都存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何防范、控制整個(gè)集團(tuán)但的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的重要職責(zé)，建立實(shí)施科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系是防范、控制整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有力手段。可見(jiàn)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中占有舉足輕重的地位，也是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不可缺少的組成部分，是確保企業(yè)集團(tuán)整體利益實(shí)現(xiàn)的必要手段，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著重要的意義。

三、國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇

集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種:集權(quán)型、分權(quán)型和

混合型。從企業(yè)集團(tuán)各控制模式中我們可以看出，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制應(yīng)貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實(shí)中都是不可取的。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，要選擇有中國(guó)特色的社會(huì)主義企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式。目前，我國(guó)現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)處于生命周期中成長(zhǎng)的初級(jí)階段，現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主，分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制機(jī)制，待企業(yè)集團(tuán)理順一切關(guān)系制度后過(guò)渡到較為成熟的階段，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，因此對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)有必要采用以集權(quán)為主分權(quán)為輔的控制模式。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和其他決策權(quán)，因此，在當(dāng)前以及未來(lái)的可預(yù)知的一定時(shí)期內(nèi)，相當(dāng)一些企業(yè)集團(tuán)首選集權(quán)為主分權(quán)為輔的控制模式或許更具有現(xiàn)實(shí)意義。

四、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題、成因及對(duì)策

（一）企業(yè)集團(tuán)集中反映在財(cái)務(wù)控制方面的問(wèn)題

第一，企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，所有權(quán)人缺位，內(nèi)部人財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重。有的企業(yè)集團(tuán)公司和控股子公司在財(cái)務(wù)方面名義上是分開(kāi)的，但實(shí)際上還是一家。從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，更談不上企業(yè)集團(tuán)公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。

第二，企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴(yán)重。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人制增大了組織控制的成本，更為嚴(yán)重的是形成了多級(jí)投資中心和利益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團(tuán)總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。子公司理混亂，經(jīng)營(yíng)行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團(tuán)整體利益受到極大損害。

第三，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不明確，財(cái)務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差，沒(méi)有形成規(guī)模效益。大多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略搞的是多元化的戰(zhàn)略，把多元化看成是分散風(fēng)險(xiǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團(tuán)在搞多元化戰(zhàn)略的同時(shí)，忘記了自身的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團(tuán)公司失了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。

第四，利用關(guān)聯(lián)交易造假。一些企業(yè)集團(tuán)和上市公司運(yùn)用大量虛虛實(shí)實(shí)的關(guān)聯(lián)交易，用會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)制度的不完善，加之企業(yè)集團(tuán)和上市公司的新業(yè)務(wù)和新情況在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)制度上難以界定，粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表，甚至編制虛假的會(huì)計(jì)報(bào)表，以此欺騙會(huì)計(jì)報(bào)表的使用人和投資者，避免退市。

第五，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一或不明晰，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制。在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)集團(tuán)公（母公司）多數(shù)是國(guó)有獨(dú)資公司，控股子公司多數(shù)是被100%控股或絕對(duì)控股，由歷史或法規(guī)的限制，未形成有效的股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制。

第六，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度行為短期化。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制行為短期化，甚至朝夕改，導(dǎo)致子公司無(wú)所適從，對(duì)企業(yè)集團(tuán)失去信心，母公司也喪失了威信。

（二）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題及成因

第一，企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化。國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤(rùn)最大化或企業(yè)價(jià)值最大化，同時(shí)兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)、維護(hù)金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團(tuán)是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團(tuán)為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企集團(tuán)各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強(qiáng)。因?yàn)樵谄髽I(yè)集團(tuán)各層級(jí)高級(jí)管理人員中，尤其是經(jīng)理對(duì)于公司的資源有相當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，這為各層級(jí)高級(jí)管理人員的“在職消費(fèi)”提供了可能。在職消費(fèi)把公司的生產(chǎn)性資源轉(zhuǎn)換為非生產(chǎn)性資源。同時(shí)，經(jīng)理有著通過(guò)擴(kuò)大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動(dòng)機(jī)。因此，經(jīng)理有著過(guò)度投資的沖動(dòng)。

第二，“人治”的成分多，“法治”的成份少。組織沖突導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控這一問(wèn)題的表面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的衰弱，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。在財(cái)務(wù)控制方面，企業(yè)集團(tuán)在組建和運(yùn)行中，原有的財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)、體制、內(nèi)容等隨之發(fā)生變革，其權(quán)利構(gòu)架和利益格局隨著集團(tuán)資源和資本的擴(kuò)張、多層次管理權(quán)的劃分會(huì)重新洗牌。在企業(yè)原先形成的管理慣例中，財(cái)權(quán)的獲得和利益上的分配更多的靠資歷和關(guān)系。企業(yè)在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)后，必然導(dǎo)致后來(lái)的優(yōu)秀人才不斷加盟，其業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)使其有了更多權(quán)力和利益的訴求，加之其貢獻(xiàn)和能力往往難以被公正的評(píng)價(jià)，不能通過(guò)正常的渠道，在制度體系內(nèi)公平地解決回報(bào)問(wèn)題。

第三，管理能力滯后于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到認(rèn)同，導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控。根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，企業(yè)在做大規(guī)模的同時(shí)，管理能力一般會(huì)滯后于企業(yè)的發(fā)展。整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到各子公司認(rèn)同的原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大至企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始爭(zhēng)奪權(quán)力或內(nèi)耗，這些都與企業(yè)的財(cái)務(wù)控制不力或失效緊密相關(guān)。

第四，虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團(tuán)公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國(guó)家稅收。二是企業(yè)集團(tuán)存續(xù)公司的生存困難也是導(dǎo)致這一老問(wèn)題的新原因，被剝離出來(lái)的企業(yè)集團(tuán)公司的服務(wù)公司、企業(yè)集團(tuán)公司的保障公司等組成了存續(xù)公司。為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)公司和控股上市公司做了大量的關(guān)聯(lián)交易，也違規(guī)占用了上市公司的大量資金。

（三）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題的解決對(duì)策

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，盡管出現(xiàn)諸多問(wèn)題，但要使企業(yè)集團(tuán)向著正確健康的路線前進(jìn)，這是我國(guó)各企業(yè)集團(tuán)必須解決的問(wèn)題。而解決的對(duì)策，從整體來(lái)看，不僅僅是國(guó)家制定的一系列法律、條款和政策、制度，企業(yè)對(duì)自身財(cái)務(wù)控制的管理水平，也是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所面臨的重要挑戰(zhàn)。如何使得我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)在世界上具有更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，更完善的管理體制，更優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理人呢?這就是我們要解決的問(wèn)題。

第一，國(guó)家改革和規(guī)范我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制。一是國(guó)家要進(jìn)一步完善市場(chǎng)機(jī)制，通過(guò)市場(chǎng)這只看不見(jiàn)的手來(lái)調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源和人力資源，進(jìn)而解決企業(yè)多重目標(biāo)問(wèn)題，更好地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控。二是國(guó)家要進(jìn)一步改革人事制度，培育人才市場(chǎng)，尤其是職業(yè)經(jīng)理人才市場(chǎng)，在國(guó)有企業(yè)的高層管理人員的選拔和任命上，把“黨管干部”的原則和市場(chǎng)選拔相。三是國(guó)家要進(jìn)一步改革和完善產(chǎn)權(quán)交易，尤其是產(chǎn)權(quán)的定價(jià)問(wèn)題，既要防止國(guó)有資產(chǎn)的流失，又要從市場(chǎng)的角度為高層管理人員(MBO)和員工持股創(chuàng)造條件，從而解決股權(quán)激勵(lì)不足的問(wèn)題。四是國(guó)家應(yīng)進(jìn)一步完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，真正解決集團(tuán)公司（母公司）所有權(quán)人缺位問(wèn)題，在解決了子公司、孫公司所有權(quán)人缺位問(wèn)題的同時(shí)，進(jìn)而解決監(jiān)管不力的問(wèn)題。五是國(guó)家要進(jìn)一步推進(jìn)和規(guī)范資本市場(chǎng)。國(guó)家明確指出股票市場(chǎng)要在規(guī)范中大力發(fā)展，進(jìn)一步妥善解決股權(quán)分置的問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)全流通，保護(hù)中小股東的利益，以防止企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中的“獨(dú)裁”現(xiàn)象。六是國(guó)家要進(jìn)一步加快誠(chéng)信建設(shè)，建立全國(guó)聯(lián)網(wǎng)的誠(chéng)信檔案，凈化商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境。

第二，企業(yè)集團(tuán)自身應(yīng)解決其財(cái)務(wù)控制問(wèn)題。一是規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)治理，建立健全企業(yè)集團(tuán)母公司和子公司財(cái)各控制制度。以財(cái)務(wù)分層管理思想指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，明確股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者(包括子公司的經(jīng)營(yíng)者)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容與管理體系等；以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，以保證企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性；從母公司的角度對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹?jí)財(cái)務(wù)管理組織或理財(cái)主體有效貫徹執(zhí)行。二是財(cái)務(wù)控制要以人為本。企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是員工的同心同德，即真正形成組織合力，這種有組織協(xié)同維系的基礎(chǔ)一定不能是個(gè)人，而只能是精神性的東西，是理念，是價(jià)值觀。個(gè)人理念難以超越個(gè)體的觀念和能力限制，而只有精神性的東西才有長(zhǎng)久的生命力。對(duì)此，我們提倡財(cái)務(wù)控制一定要和文化控制相結(jié)合，才能達(dá)到事半功倍的效果。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，要樹(shù)立現(xiàn)代財(cái)務(wù)意識(shí)和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值取向，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做大做強(qiáng)的道路。三是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要長(zhǎng)期制度化。無(wú)論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制采用集權(quán)，還是分權(quán)，或是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化中都需要一個(gè)長(zhǎng)期博弈過(guò)程，變短期的企業(yè)集團(tuán)行為為長(zhǎng)期的企業(yè)集團(tuán)行為。這種制度化旨在營(yíng)造一個(gè)長(zhǎng)期的行為環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，沖突的因素雖然存在，但合作與協(xié)調(diào)的可能性越大，財(cái)務(wù)政策運(yùn)行的過(guò)程中就越有可能不發(fā)生與目標(biāo)的偏差，財(cái)務(wù)失真的頻率與幅度就會(huì)大大降低，從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)行為的效率。

總之，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認(rèn)為財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，因?yàn)閷?duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財(cái)務(wù)控制。所以，企業(yè)集團(tuán)一定要正視企業(yè)集團(tuán)存在的種種財(cái)務(wù)問(wèn)題，并找出癥結(jié)，建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度體系。我國(guó)集團(tuán)公司目前的財(cái)務(wù)控制體系仍處于初級(jí)的摸索階段，難以適應(yīng)自前集團(tuán)公司發(fā)展壯大的需要。因此，現(xiàn)階段廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理強(qiáng)大的生命力，最終達(dá)到使其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為集團(tuán)公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

［1］葛家渤.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論研究［M］.廈門(mén)：廈門(mén)大學(xué)出版社，2006.

［2］胡逢才.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制［M］.廣州：暨南大學(xué)出版社，2005.

［3］張陽(yáng)華，章衛(wèi)東，敬波.現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)［M］.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2002.

［4］蔣力，財(cái)務(wù)控制［M］.北京：中國(guó)商業(yè)出版社，2003.

［5］楊淑娥，胡元木.財(cái)務(wù)管理研究［M］.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002.

［6］徐寧，譚安杰.控制權(quán)收益及其資本化趨勢(shì)［J］.會(huì)計(jì)研究，2003，(09).

［7］王斌.企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行中的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)問(wèn)題研究［M］.北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2002.

［8］王化成.現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論前沿專(zhuān)題［M］.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2000.