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傳統(tǒng)的企業(yè)管理是板塊式的：業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、質(zhì)量管理等等，有很多“管理”，但管理有時往往難以到位或者相互沖突，因為“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，治標未治本；現(xiàn)代的企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理：“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會而非集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前的“救火式”應(yīng)付，“人本”所倡導(dǎo)的是“人管”而非“管人”。預(yù)算管理正是這樣一種系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增加的目標。

一、對預(yù)算管理定義的理解和認識：

第一，預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機制安排，即是企業(yè)契約關(guān)系的貫徹和推行機制。預(yù)算不等于預(yù)測或計劃，預(yù)算制定后如同公司內(nèi)部的“憲法”各責任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使各責任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)。這種分權(quán)，是以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)整體利益的目標下，明確各單位目標。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制，且這種權(quán)力控制是通過固定的程序形成的、激勵約束并存的制度化控制。不認識這一點，預(yù)算就可能變成形式主義的東西，沒有實際效用。

第二，預(yù)算管理是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成部分，是一種以財務(wù)管理為核心的全面的管理。企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”，還是年終獎懲的標準，激勵和約束的核心。它通常以企業(yè)目標利潤為預(yù)算目標，以銷售（生產(chǎn)）前景為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷等因素，按照目標明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營思想，經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責任約束依據(jù)。這種依據(jù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以是全面的預(yù)算。它不僅僅是財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制，同時也是具有企業(yè)與環(huán)境的相互依存和適應(yīng)機制。

二、預(yù)算管理的重要意義和主要作用：

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理控制水平，增強未來競爭力有著十分重要的意義。

1、產(chǎn)權(quán)制度變革的必然趨勢

在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只有單一的投資者——國家，由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡單再生產(chǎn)或擴大再生產(chǎn)所需的資金由國家撥給，因此所有者關(guān)注的中心當然是經(jīng)營成果——首先是產(chǎn)品，進而是利潤。管理者的管理中心是與之相適應(yīng)的。

隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸多元化，出現(xiàn)了分散的投資者群體，分散的投資者不僅關(guān)注企業(yè)當前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景，也就是說，投資人手中的企業(yè)股權(quán)的價值，不僅取決于企業(yè)當前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿Α＿@樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴大到對經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)注。可以認為，通過全面預(yù)算管理，控制和改善物流和資金流，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。

2、改善會計信息質(zhì)量的重要措施

以目標利潤為中心的預(yù)算管理，主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及資產(chǎn)負債等實質(zhì)性會計信息，這就為企業(yè)調(diào)節(jié)利潤提供了機會；而全面預(yù)算需要滿足各預(yù)算表之間的平衡制約關(guān)系，這樣就可能降低預(yù)算的隨意性，為實現(xiàn)預(yù)算對企業(yè)資源的優(yōu)化配套和經(jīng)營的事前事中控制奠定基礎(chǔ)。

在企業(yè)預(yù)算管理實地調(diào)查中，我們多次聽財會人員反映說，會計信息失真的重要原因是目標利潤壓力過大，迫使下級單位調(diào)整數(shù)字，造成潛虧。許多利潤不實的情況發(fā)生在諸如該提的折舊不提或少提，該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如數(shù)攤銷，材料或產(chǎn)品成本不實，已經(jīng)發(fā)生的費用掛賬等等情況，如果企業(yè)實行全面預(yù)算，在做預(yù)算時對下期可能出現(xiàn)的資產(chǎn)負債狀況也有科學合理的預(yù)計，那么，那些“待攤”或“預(yù)提”項目就不會成為調(diào)節(jié)利潤的蓄水池，預(yù)算和實績的差異分析就會給管理控制提供更多有用的信息。

3、科學管理的有效工具

建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實現(xiàn)科學管理，如果我們能夠認真地進行全面預(yù)算管理，必然可以提高企業(yè)科學管理的水平。

首先，全面預(yù)算建立在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，并可以隨著市場變化不斷進行反饋、適應(yīng)和調(diào)整。市場的不確定性和波動是剛剛離開計劃體制的我國企業(yè)面臨的最大困難，但這是一個不可逆轉(zhuǎn)的方向，我們不能永遠停留在抱怨和解釋的狀態(tài)，只有學會預(yù)測和判斷市場的變化趨勢，及時調(diào)整經(jīng)營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。

同時，全面預(yù)算需要整個企業(yè)的協(xié)調(diào)配合，不可能由財務(wù)部門關(guān)起門來作決策。只有在企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的重視下，各部門齊心協(xié)力共同努力，才可能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案。因此全面預(yù)算的過程，就是明確任務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調(diào)努力，不斷改進的過程。

4、預(yù)算管理是信息社會對財務(wù)管理的客觀要求。市場經(jīng)濟有“信息經(jīng)濟”之說,市場風云變幻,能否把握信息、抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。從計劃經(jīng)濟脫胎出來的財務(wù)管理模式,要想有生命力,就必須迎合市場對企業(yè)的這種要求,在預(yù)算和控制方面具有較強的靈敏度,根據(jù)企業(yè)特點和市場信息,超前提出財務(wù)預(yù)算,有計劃、有步驟地實施財務(wù)對策,使財務(wù)管理從目前被動應(yīng)付和機械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W理財。

企業(yè)財務(wù)預(yù)算是由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策和目標規(guī)劃的財務(wù)數(shù)量說明和責任約束依據(jù)。它側(cè)重于利潤效益,考慮動態(tài)因素多,它具有高度的概括能力,涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié)。實行以預(yù)算為軸心的財務(wù)管理模式,其主要特征是一切經(jīng)濟活動都圍繞財務(wù)目標的實現(xiàn)而開展,在預(yù)算執(zhí)行過程中落實財務(wù)政策,強化財務(wù)控制,借以加強財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位,帶動和推動企業(yè)各項工作上水平。其主要內(nèi)容有:(1)圍繞目標利潤,編制財務(wù)預(yù)算,鞏固財務(wù)目標在企業(yè)計劃指標體系中的中心地位。企業(yè)在主要負責人的領(lǐng)導(dǎo)下,成立由企業(yè)各主要部門負責人組成的預(yù)算編制委員會,在綜合考慮產(chǎn)、供、銷、管理等因素的基礎(chǔ)上,確立企業(yè)的目標利潤,并測算和分解銷售、生產(chǎn)、采購、技術(shù)開發(fā)、行政管理等具體預(yù)算約束指標,然后由各部門分編單項預(yù)算,按照目標利潤———銷售預(yù)算———成本預(yù)算———采購預(yù)算———期間費用預(yù)算等編制程序,遵循由總到分和由分到總相結(jié)合,由上至下和由下至上相結(jié)合,由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合,在反復(fù)策劃、調(diào)整過程中,尋求實現(xiàn)目標利潤的最佳預(yù)算組合。(2)圍繞實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算,落實財務(wù)制度,提高財務(wù)的控制和約束能力。財務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定,在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”,企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中,要充分考慮財務(wù)預(yù)算的可能,圍繞實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算開展經(jīng)濟活動,使財務(wù)預(yù)算滲透到哪里,財務(wù)管理的觸角就延伸到哪里,促進全員和全方位財力管理的局面的形成。(3)圍繞效益實績,考核預(yù)算結(jié)果,兌現(xiàn)財務(wù)政策。財務(wù)部門的期終決算要和財務(wù)預(yù)算相銜接,依據(jù)各責任部門對財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,提出績效考核意見。同時,預(yù)算委員會要及時地從預(yù)算執(zhí)行的正負差異中分析出主客觀因素,適時提出糾正預(yù)算偏差的財務(wù)對策。

以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一、促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學化，提高企業(yè)綜合盈利能力。

企業(yè)只有獲利才有生存與發(fā)展的可能。一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經(jīng)濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象而影響企業(yè)的整體運營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。實施以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，從銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等企業(yè)的短期預(yù)算到資本預(yù)算、研究開發(fā)費用預(yù)算等企業(yè)的中長期預(yù)算，都是以目標利潤為導(dǎo)向進行編制的，這就要求企業(yè)管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學地進行預(yù)測，將有關(guān)企業(yè)過去浪費或低效率的部分剔除，使現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運用中，選出一種最佳的預(yù)算方案，減少決策的盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現(xiàn)有資源潛力，努力使決策達到科學化，使企業(yè)的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業(yè)的綜合盈利能力。

第二、明確工作目標，激發(fā)工作積極性。

在以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理體系中，目標利潤通過預(yù)算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。同時，預(yù)算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環(huán)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者制定目標所提出的主要設(shè)想和意圖，以及達到目標應(yīng)采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工(包括高層領(lǐng)導(dǎo)者)都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應(yīng)達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。企業(yè)預(yù)算期間的目標利潤具有一定的內(nèi)激力，當遇到困難或阻礙時，它能激發(fā)員工產(chǎn)生克服困難的勇氣和信心；當一步步接近目標利潤時，它給人以鼓舞；當目標利潤得以實現(xiàn)時，它又給人一種滿足感、榮譽感與歸屬感，推動員工向著新的目標邁進，可以全面調(diào)動職工為此而努力的積極性。

第三、使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理。

以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的出發(fā)點和歸宿是利潤，它是在繼承企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理基礎(chǔ)上的一種創(chuàng)新。實施該模式，企業(yè)高層管理者主要是通過科學、合理的預(yù)測制定企業(yè)的目標利潤，并對預(yù)算的實施情況進行嚴格的考評。目標利潤通過預(yù)算編制得到具體的落實，預(yù)算目標的約束作用與企業(yè)的激勵機制相配合進一步激發(fā)預(yù)算執(zhí)行者的工作主動性。一般情況下，預(yù)算一旦編制完成，是不能隨意修改的，具有一定的剛性。在實施過程中，預(yù)算是限制和約束執(zhí)行者行為的標準，推行該模式使高層管理者從事無巨細的管理事務(wù)中擺脫出來，拿出更多的精力來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把握企業(yè)全局。預(yù)算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的控制實現(xiàn)了對企業(yè)進行全面管理的間接控制，管理方式由直接管理變?yōu)殚g接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。

第四、使各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)一致。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)也會變得龐大復(fù)雜，這些組織機構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標利潤的實現(xiàn)。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動，以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在對企業(yè)各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關(guān)系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)一致。

實施以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，企業(yè)把實現(xiàn)目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預(yù)算，并把預(yù)算作為控制各項業(yè)務(wù)和考核績效的依據(jù)，以此協(xié)調(diào)各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動，減少以至消除它們之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突，使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷和人、財、物始終保持最大限度的平衡關(guān)系，用較少的勞動力消耗和資金占用，取得盡可能大的經(jīng)濟效益。此外，預(yù)算編制過程中自上而下、自下而上的循環(huán)，有助于企業(yè)高層管理者、各級主管和職工在更大程度上對企業(yè)所面臨的問題達成一致共識，為采取統(tǒng)一行動創(chuàng)造條件，形成一種為實現(xiàn)共同目標而團結(jié)合作的良好氛圍，使企業(yè)成為一個有紀律、高效率的整體。

第五、使企業(yè)管理中的控制工作進一步強化。

實施以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標利潤的預(yù)測、確定與預(yù)算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進行的事前控制，預(yù)算執(zhí)行是管理者進行的事中控制，預(yù)算的差異分析、考評是一種事后控制。預(yù)算本身就是一種硬性約束。該控制過程主要包括預(yù)算編制、經(jīng)濟活動的狀態(tài)計量、實際與預(yù)算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調(diào)整經(jīng)濟活動的措施等。預(yù)算一經(jīng)確定，就必須付諸實施，各部門都對實際執(zhí)行情況進行計量，并將計量結(jié)果與預(yù)算進行對比，及時揭示實際執(zhí)行情況脫離預(yù)算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)定目標的實現(xiàn)。這樣控制有了標準，考評有了依據(jù)。由此可見，以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理使企業(yè)的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的根本保證。

第六、正確評價各級各部門的工作效績。

在以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預(yù)算目標是考核各級各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準繩，通過實際與預(yù)算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當今科技迅速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學合理。因為超過上年或歷史最好水平，只能說明有所進步，而不說明這種進步已經(jīng)達到了應(yīng)有的程度。以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎(chǔ)上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這種評價是比較客觀公正的。同時，利潤指標還可作為企業(yè)經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的評定標準，將預(yù)算與實際利潤比較是很多跨國公司常用的經(jīng)理業(yè)績評價方法。

第七、預(yù)算管理的應(yīng)用加強了財務(wù)管理功能。我們廠過去為了控制資金，曾提倡“一枝筆”，這就造成了許多經(jīng)營活動都在暗箱里操作或只有少數(shù)幾個人知道，財務(wù)僅僅是發(fā)揮了一個核算功能。而現(xiàn)在，在預(yù)算管理的指導(dǎo)下，使企業(yè)的經(jīng)營活動公開，資金流動過程都是在公開、受控狀態(tài)下流動，將財務(wù)管理的對象從原來的財務(wù)部門延伸到整個企業(yè)的各個角落，財務(wù)部門的職能也實現(xiàn)了從“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變。

第八、實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制的職能。預(yù)算管理是將企業(yè)的《財務(wù)手冊》和各種規(guī)章制度溶入到程序中，因此，它將內(nèi)部控制的功能固化在預(yù)算管理系統(tǒng)中，任何一個獨立的個人，無法脫離該系統(tǒng)進行任何活動。

第九、促進了管理觀念的轉(zhuǎn)變。預(yù)算管理的應(yīng)用，將使企業(yè)實現(xiàn)從個別、孤立、手工操作向環(huán)節(jié)化、連續(xù)性、電子化管理轉(zhuǎn)變。從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉(zhuǎn)變。也將有助于我們在觀念上發(fā)生深刻的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在：每一個崗位(尤其是管理崗位)，僅是企業(yè)管理編程中的一個環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)對內(nèi)公開、共享，真正提高了企業(yè)效益。隨之相應(yīng)采取了一些措施，如建立優(yōu)勝劣汰的機制、新的約束機制，被每個崗位、每個職工所接受。企業(yè)以效益為中心，從生產(chǎn)型向效益型轉(zhuǎn)變等等。FMIS將被經(jīng)營、管理者和每一個職工所接受。在管理過程中，如何降低消耗，降低成本，實現(xiàn)高效，將成為企業(yè)管理崗位設(shè)置的基本原則和出發(fā)點。

第十、有利于企業(yè)深化改革，積極參與市場競爭。由于市場化的進程在加快，企業(yè)深化改革的步伐也在加快，企業(yè)管理思想必須能跟上這一變化，快速接受和反映市場信息，根據(jù)市場變化制定企業(yè)的經(jīng)營策略、方針措施，這就要求企業(yè)通過管理思想的轉(zhuǎn)變、管理手段的更新、勞動者素質(zhì)的提高來適應(yīng)新形勢的要求，應(yīng)用預(yù)算管理則滿足了這一要求。它有利于我們諫壁發(fā)電廠作為一個獨立的發(fā)電企業(yè)，建立一個自我激勵、自我發(fā)展、自我完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)科學管理。

三、預(yù)算管理現(xiàn)狀和不足：

雖然“預(yù)算”和“計劃”有重大的區(qū)別，但是長期計劃管理的經(jīng)歷，使我國企業(yè)對規(guī)劃和控制未來方向的預(yù)算管理并不感到陌生，隨著經(jīng)濟體制改革的進展，許多企業(yè)開始實行預(yù)算管理。據(jù)我們1997年對江蘇115家企業(yè)的問卷調(diào)查，有85％的企業(yè)不同程度地運用了預(yù)算管理方法。而在2000年我們對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)實行預(yù)算管理的比率達到100％。

進一步的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)對預(yù)算管理作用的認識與經(jīng)典理論相比尚有較大的差異。在調(diào)查表中我們對預(yù)算管理的作用列出9項，請被調(diào)查者依重要性從1到9排出序號，統(tǒng)計結(jié)果如表1所示。不難看出，我國國有大中型企業(yè)的預(yù)算管理仍帶有較多計劃經(jīng)濟時代的特征：對上級負責的認識多于對企業(yè)自身發(fā)展負責的認識，外部控制的力度強于內(nèi)部控制的力度，控制結(jié)果的動機重于控制過程的動機。可以認為，相對于世界性市場競爭和世界性買方市場的環(huán)境變化，我國企業(yè)的預(yù)算管理模式轉(zhuǎn)換的過程尚未完全結(jié)束。

總的看來，我國的大中型國有企業(yè)對預(yù)算管理十分重視，不同企業(yè)的管理重點和方法也各有特色。推動了我國企業(yè)的預(yù)算工作更好地發(fā)揮管理控制作用，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

對預(yù)算管理也有持反對意見的，早在1990年，美國《財富》雜志就發(fā)表了一篇名為《為什么進行預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營有害的？》的文章，文中否定了預(yù)算管理的控制功能。還有一些批評，如：全面預(yù)算管理低效、脫離企業(yè)戰(zhàn)略、偏重財務(wù)業(yè)績、不能與企業(yè)面臨的新的經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)等。也有人認為應(yīng)將預(yù)算的作用就限定在財務(wù)預(yù)測和現(xiàn)金流量的管理上。

也有人對預(yù)算管理認識上存在一定的誤區(qū)，從而導(dǎo)致預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮，如計劃與市場的認識誤區(qū)，產(chǎn)權(quán)制度與管理方法的認識誤區(qū)等。

企業(yè)實施預(yù)算管理，可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減少企業(yè)的經(jīng)營風險和財務(wù)風險；促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；提供企業(yè)績效的評價標準，便利考核，強化內(nèi)部控制。但是，目前很多企業(yè)實施預(yù)算管理的效果并不好，究其原因是企業(yè)在實施預(yù)算管理過程中存在以下問題:

1、企業(yè)的預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預(yù)算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

2、企業(yè)的預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗。企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預(yù)算，在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預(yù)算指標體系難以被市場接受。經(jīng)不起市場檢驗的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實施。而且，預(yù)算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。

3、企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的實踐活動相脫節(jié)，企業(yè)編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性。很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估。如果企業(yè)及其各部門的活動變化不大，這種制定預(yù)算的方法尚可接受。在企業(yè)及其各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預(yù)算，會便預(yù)算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預(yù)算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準，這樣的預(yù)算管理制度肯定效果不佳。

4、企業(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的理念。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標體系，沒有搞包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項成本費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)算會計報表在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，而只對成本費用或現(xiàn)金支出進行預(yù)算控制；有的企業(yè)則只有利潤預(yù)算的意識，沒有虧損預(yù)算的意識，使得新企業(yè)、新項目由于處于起步時的虧損狀態(tài)而缺乏應(yīng)有的預(yù)算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數(shù)的局面。這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算管理的整體效果。

5、企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。在我國，考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標準考核責任單位和責任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標約束作用的喪失，可能便整個預(yù)算工作名存實亡。

四、預(yù)算管理的新理念：

缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)搞預(yù)算，無視市場環(huán)境的約束做預(yù)算，基于過去、憑空想像地設(shè)計預(yù)算，在沒有價值鏈分析的條件下實施預(yù)算，都將使預(yù)算管理的效果大打折扣。要想解決預(yù)算管理中存在的問題，確保預(yù)算工作的順利進行，使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果，我國企業(yè)必須樹立實施預(yù)算管理工作的新理念。

1、確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理”的新理念，使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。

2、確立“面向市場搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標經(jīng)得起市場的檢驗。企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。銷售預(yù)算又是由預(yù)計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。而且，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標值應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少過大的預(yù)算鋼性給預(yù)算管理工作帶來的風險。總之，企業(yè)制定的預(yù)算指標要經(jīng)得起市場的檢驗，否則，企業(yè)的預(yù)算工作會因此而失敗。

3、確立“面向未來和基干活動分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。企業(yè)的活動是收人的源泉和成本費用的動因，企業(yè)未來，的活動則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素，以企業(yè)未來活動的預(yù)測為基礎(chǔ)，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業(yè)的預(yù)算指標接近實際狀況，使預(yù)算管理工作的控制與激勵作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動的發(fā)生，同時又保障企業(yè)各項增值活動的順利實施。那些基于歷史指標值討價還價制定預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)常無視企業(yè)經(jīng)營活動和各部門工作量的變化，使預(yù)算缺乏客觀性，結(jié)果不是導(dǎo)致一些部門對預(yù)算所得的過多資源的浪費，就是另一些部門由于缺乏預(yù)算資金的保障，使應(yīng)該開展的活動無法得到有效開展。

4、確立“基于企業(yè)價值鏈分析搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算管理進一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無用處一樣，企業(yè)通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。各部門應(yīng)通力合作努力為顧客提供更多的價值，部門之間發(fā)生利益沖突時應(yīng)以顧客利益力最高準繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程。如果基于價值鏈分析作預(yù)算，那么企業(yè)的預(yù)算活動就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價值活動的順利完成。

5、確立”恰當?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點"的新理念，使預(yù)算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎(chǔ)上，使企業(yè)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展。預(yù)算管理中最令人頭痛的問題是預(yù)算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預(yù)計確定一些預(yù)算指標之間的關(guān)系。比如，我們在確定采購預(yù)算的現(xiàn)金支出時，必須先預(yù)定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的;在確定利息費用時，又得假定未來的借款余額和利率水平。可見，沒有一些合理的假定，預(yù)算沒法制定，預(yù)算工作無法開展。

6、確立“考核與獎懲是預(yù)算工作生命線”的新理念，確保預(yù)算管理落實到位。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”用此來形容考核、監(jiān)督工作的重要性是十分恰當?shù)摹]有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預(yù)算指標值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。在企業(yè)管理實踐中，考核與獎懲確實是預(yù)算管理工作的生命線。

7、確立“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。人是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因此，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預(yù)算工作無法搞好。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預(yù)算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預(yù)算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預(yù)算指標應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預(yù)算”的感覺。

五、預(yù)算編制主要方法及優(yōu)缺點分析：

預(yù)算編制方法多種多樣，比如，根據(jù)預(yù)算編制所賴以依據(jù)的業(yè)務(wù)量是否可變，有固定預(yù)算和彈性預(yù)算；根據(jù)預(yù)算編制的時期有定期預(yù)算和滾動預(yù)算；根據(jù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)有增（減）量調(diào)整和零基預(yù)算等。

1、傳統(tǒng)預(yù)算編制法：

傳統(tǒng)預(yù)算編制方法往往采用固定預(yù)算加定期及調(diào)整預(yù)算。所謂固定預(yù)算，也叫靜態(tài)預(yù)算，是指以預(yù)算期某一固定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)所編制的預(yù)算；增（減）量調(diào)整預(yù)算則是在上期實際的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期的可能變化，增加或減少某些金額后調(diào)整編制而成的預(yù)算。顯然，傳統(tǒng)預(yù)算編制方法具有簡便易行的優(yōu)點，多數(shù)企業(yè)均采用此法編制預(yù)算。

但是，我們應(yīng)該清醒地認識傳統(tǒng)預(yù)算編制方法存在諸多不足，其主要表現(xiàn)為：

（1）由于傳統(tǒng)預(yù)算采用固定預(yù)算的方式，因而不能實時反應(yīng)市場狀況變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。當實際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量時，預(yù)算便失去了其作為控制和評價標準的意義。尤其是成本預(yù)算，它們涉及項目多，各成本費用項目對于業(yè)務(wù)量的變動又有不同的反映，按固定預(yù)算方法編制預(yù)算，會使預(yù)算變得呆板僵化，不能適應(yīng)管理的需要。

（2）采用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，上下級之間往往處于對立面。考慮到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項目均提高或刪減同樣的百分點。上有政策，下有對策，為了應(yīng)付上級的“迎頭痛擊”，下級往往在上報預(yù)算時就大大地留有余地，高估預(yù)算。在傳統(tǒng)預(yù)算編制方式下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而導(dǎo)致一種惡性循環(huán)，使預(yù)算的客觀性、準確性越來越差。

（3）由于傳統(tǒng)預(yù)算的定期性特征，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的突擊行為，即在鄰近預(yù)算期末時，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算被砍，同時也為下期留有余地作準備。其結(jié)果則可能是資源的無謂浪費。

2、彈性預(yù)算法：

所謂彈性預(yù)算，是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。這種方法正是針對固定預(yù)算的主要不足而設(shè)計的，其預(yù)算編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務(wù)量，而是一個可預(yù)見的業(yè)務(wù)量范圍，因此而使預(yù)算具有伸縮彈性，增強了預(yù)算的適應(yīng)性。

理論上說，所有預(yù)算都可采用彈性預(yù)算的方法。但在實際工作中，從經(jīng)濟的角度出發(fā)，彈性預(yù)算多用于成本、費用、利潤預(yù)算的編制。顯然，彈性預(yù)算的適應(yīng)性更強，但其工作量也較大。

彈性預(yù)算的主要優(yōu)點是：可以反映一定范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)算，為實際結(jié)果與預(yù)算的比較提供了一個動態(tài)的基礎(chǔ)，從而能更好地履行其在控制依據(jù)和評價標準兩方面的職能。

3、零基預(yù)算法：

零基預(yù)算，即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算。這種預(yù)算編制方法是相對于傳統(tǒng)預(yù)算中的增量預(yù)算的不足而設(shè)計的。增量預(yù)算以前期的實際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，充其量不過是對以前預(yù)算的增增補補，定然會使新的預(yù)算受到既成事實的影響，并容易使某些不合理因素得以長期沿襲。

僅從字面上理解：零基預(yù)算即以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法，或者說零基預(yù)算是徹底摒棄現(xiàn)有的既成事實，一切從零開始，對所有業(yè)務(wù)都重新開始進行詳盡的審查、分析、考核，從而據(jù)以編制預(yù)算的方法。應(yīng)該注意的是，簡單地將零基預(yù)算理解為就是一切從零開始是不恰當?shù)摹Ａ慊A(yù)算的深層含義是：建立在對預(yù)算年度中意欲實施的所有事項進行嚴格審核、評估基礎(chǔ)上編制預(yù)算的方法。

零基預(yù)算采用的是一種較典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制程序，充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預(yù)算的貫徹、實施。而且，這種方法打破了老框框的束縛，既能促使人們充分發(fā)揮其積極性、創(chuàng)造性，又能迫使人們精打細算，將有限的資源運用到最需要的地方，從而提高全部資源的使用效率。

4、滾動預(yù)算法：

滾動預(yù)算也稱為連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指將預(yù)算期始終保持一個固定期間、連續(xù)進行預(yù)算編制的方法。其預(yù)算期通常以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動，因此而得名。

滾動預(yù)算的優(yōu)點也就在于遵循了生產(chǎn)經(jīng)營活動的變動規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性，長計劃、短安排的具體做法，使預(yù)算能適時反映實際經(jīng)營狀況，從而更增強了預(yù)算的指導(dǎo)作用。當然，采用滾動預(yù)算的方法編制預(yù)算，也會加大預(yù)算的工作量。

由此可見，各種預(yù)算方法均有所長，也有所短，各地勘單位（含企業(yè)、事業(yè)單位）應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點和需要，選擇適應(yīng)的方法進行預(yù)算編制，尤其應(yīng)該注意各種方法的結(jié)合應(yīng)用。

六、企業(yè)預(yù)算管理的運作技巧：

（一）通過預(yù)算管理，落實產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責明確，管理科學的的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代預(yù)算管理制度強調(diào)協(xié)同，并使責、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落到實處。預(yù)算管理從企業(yè)最高層到各部門乃至每個員工的責、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰它們各自的權(quán)限“空間”，從而科學的管理和可靠的執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。可以說，正式由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”，才強化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細化落實，并最終帶來效益的提高。以集團公司為例，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，應(yīng)明確母子公司的不同職權(quán)范圍，建立三個層次的預(yù)算規(guī)范體系：（1）建立在董事會層次的預(yù)算規(guī)范，如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關(guān)預(yù)算條款。（2）建立經(jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范。（3）建立在管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。

（二）選擇適宜的預(yù)算起點，明確預(yù)算管理的基準。公司預(yù)算起點模式主要有：以產(chǎn)量為起點的模式，以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現(xiàn)金流量為起點的模式等；隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化，以及出資者對經(jīng)營者約束的強化，近期又出現(xiàn)了以股東權(quán)益為起點的預(yù)算模式。筆者認為，大型企業(yè)集團應(yīng)該以一個起點為主，其它為輔，實行“一國兩制或多制”。如以平均利潤為標準的利潤預(yù)算；以市場需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算；以強化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費用預(yù)算；以發(fā)展創(chuàng)新為目標的投資預(yù)算；以財務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算等。按照目標利潤－－銷售預(yù)算－－成本預(yù)算－－采購預(yù)算－－現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和由分到總相結(jié)合，由上到下和由下到上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整的過程中，尋求實現(xiàn)預(yù)算目標的最佳預(yù)算組合。

（三）圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的決策執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按季分月滾動下達預(yù)算任務(wù)，建立每周資金調(diào)度會，每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

（四）圍繞效益實績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。決策部門的期終決算要好預(yù)算相銜接（內(nèi)部報表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”攔），依據(jù)各責任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果要堅決獎懲到位，是預(yù)算制度與經(jīng)濟責任有效的結(jié)合起來。同時，預(yù)算部門要及時的從預(yù)算執(zhí)行的正負差異中分析出主觀與客觀因素，適時提出糾正預(yù)算偏差的對策，必要是可調(diào)整個別期間的預(yù)算方案（非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案）。具體執(zhí)行時應(yīng)發(fā)動和依靠企業(yè)全體職工，充分調(diào)動各個方面的積極性。

（五）圍繞預(yù)算管理，全面提高財務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理的成功。企業(yè)預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財務(wù)人員在財務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預(yù)算管理的綜合性，財務(wù)人員必須樹立大財務(wù)的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復(fù)合型人才，力求把財務(wù)管理同生產(chǎn)營銷管理有機的結(jié)合起來；深度，即精細化，財務(wù)管理不能紙上談兵，財務(wù)人員必須把財務(wù)管理落實到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達到促進各個部門效率的提高，和整個企業(yè)的不斷發(fā)展總目標上。力度，即強制性，財務(wù)人員應(yīng)充分利用財會信息的權(quán)威性，在執(zhí)行和考核預(yù)算時，做到雷厲風行，“違法必究”。唯有如此，預(yù)算管理才能不流于形式，取得應(yīng)有的效果。

七、預(yù)算管理應(yīng)處理的幾個主要關(guān)系：

1、預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系：

隨著中國改革開放的深入發(fā)展，內(nèi)部控制制度建設(shè)問題已經(jīng)提上我們的議事日程，無論對于政府、事業(yè)單位或企業(yè)，完善的內(nèi)部控制制度都是事業(yè)順利發(fā)展的基本保證，而預(yù)算管理則是內(nèi)部控制制度的重要組成成分。

內(nèi)部控制的三個層面

不同類型單位的內(nèi)部控制制度既有共性又各有特點，就企業(yè)而言，內(nèi)部控制制度至少可以從三個不同的層面來認識。

第一層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的組織制度，通常被稱之為“治理結(jié)構(gòu)”，與企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，通過建立適當?shù)摹拔小逼跫s關(guān)系，保證企業(yè)外部投資人的利益能夠得到企業(yè)內(nèi)部人的有效維護。這一層內(nèi)部控制制度是最根本的控制，是為外部投資人服務(wù)的，是外部投資人從組織上實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部控制的工具，它駕馭下面兩層內(nèi)部控制制度。

第二層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的管理制度，又稱為“管理控制系統(tǒng)”，它通過檢查和改進有關(guān)管理政策和程序，有效控制企業(yè)運行，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，實現(xiàn)投資人投入資本的保值增值，從而解脫人的受托責任。這一層內(nèi)部控制制度可以認為是最有效果的控制，它直接關(guān)系著人履行受托責任的成敗。

第三層內(nèi)部控制制度是企業(yè)的會計制度，又稱為“會計控制系統(tǒng)”，它通過適當?shù)臉I(yè)務(wù)權(quán)限設(shè)置和授權(quán)、準確的會計記錄、及時的實物盤點以及公允的報告等程序和方法，保證企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況信息的可靠性，保障投資人財產(chǎn)安全。這一層內(nèi)部控制制度可以認為是最具體的控制。

第二層和第三層的內(nèi)部控制制度主要是為管理者服務(wù)的，其目的是幫助管理者完成委托人交給的管理責任；同時管理者為了證明自己有效履行了受托責任，應(yīng)對開發(fā)、維護和評價內(nèi)部控制制度負責。

顯然，上述三個層面的內(nèi)部控制制度既有聯(lián)系又有分工，它們相互影響，共同實現(xiàn)對企業(yè)的控制，以維護企業(yè)的一系列契約關(guān)系，保證企業(yè)的健康發(fā)展。

在上述內(nèi)部控制制度的三個層面中，第一層面控制問題在我國產(chǎn)權(quán)制度變革的過程中已經(jīng)受到較多的關(guān)注，而第三層面的控制問題最近也在會計理論界和實務(wù)界引起重視，但是如果缺少第二層面的控制，就不能達到控制的目的。也就是說我們不是為控制而控制，控制是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，因此管理控制系統(tǒng)的建立和評價也要同時提上我們的議事日程，讓三個層面的內(nèi)部控制制度共同協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。

預(yù)算管理是管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，二十世紀初就開始出現(xiàn)在企業(yè)管理的實踐中，當今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅持運用預(yù)算管理方法。1920年美國通用汽車公司就把預(yù)算管理作為“對分部責任進行集中控制”的重要工具，認為它可以完成三個任務(wù)：第一，它提供每一分部每年度經(jīng)營目標同高層管理部門目標的比較，可據(jù)此協(xié)調(diào)各部分預(yù)期業(yè)績同公司整體財務(wù)政策的關(guān)系；第二，它提供實際業(yè)績與預(yù)期目標的比較，以便管理當局及時調(diào)整經(jīng)營策略，控制運行，從而實現(xiàn)總體目標；第三，它使得高層管理者可以用統(tǒng)一的業(yè)績標準在各部門之間分配資源和管理費用，激勵各部門依照公司的目標實行分權(quán)管理。

由此可知，預(yù)算管理并不僅僅是幾張預(yù)算表的簡單編制工作，它是涵蓋預(yù)測、試算、平衡、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價、獎懲等環(huán)節(jié)的完整管理過程，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要管理控制制度。

經(jīng)過近一個世紀的實踐，預(yù)算管理的必要性已經(jīng)深入人心，預(yù)算管理的技術(shù)方法已經(jīng)相當成熟完善，但是美國會計學者對預(yù)算管理的研究并沒有停止。一般認為，成功的管理控制系統(tǒng)有兩個特征，即組織的目標一致性和激勵組織成員努力。大量調(diào)查的事實表明，預(yù)算管理在不同企業(yè)的內(nèi)部控制中發(fā)揮的作用可能很不相同，那么究竟是什么因素在影響預(yù)算管理的內(nèi)部控制作用呢?關(guān)鍵是預(yù)算制度對人行為的影響。因此，國外同行們已經(jīng)把關(guān)注的焦點集中在預(yù)算管理中人的行為上，因為只有通過適當?shù)姆椒ㄒ龑?dǎo)企業(yè)成員為發(fā)展目標而努力，才能實現(xiàn)管理控制的初衷。

2、預(yù)算與計劃的關(guān)系：

在長期的計劃管理環(huán)境下，我國企業(yè)的內(nèi)部管理和成本控制積累了許多寶貴的經(jīng)驗，如班組核算、費用歸口管理等，有的至今還在發(fā)揮作用。但是這并不意味著“計劃管理”或“預(yù)算管理”僅僅是名稱術(shù)語的變換。這是因為，生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃的核心是生產(chǎn)計劃，技術(shù)計劃是對生產(chǎn)計劃的保證，而財務(wù)計劃是生產(chǎn)技術(shù)計劃的附屬品，也就是說，在計劃經(jīng)濟時代，當企業(yè)生產(chǎn)和技術(shù)計劃確定以后，由于產(chǎn)品、設(shè)備、材料和人力的價格和供求數(shù)量都是國家計劃既定的，只要財務(wù)做簡單的加減乘除計算，成本和利潤就可以確定無疑。在計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)首要關(guān)注的是安全生產(chǎn)，只要按時完成產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)，盈利上繳國家，虧損由國家彌補，導(dǎo)致企業(yè)各級人員中的成本效益觀念淡薄，生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在嚴重的浪費現(xiàn)象，經(jīng)濟效益、經(jīng)營效率低下。

隨著改革的逐步深化，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟中自負盈虧的經(jīng)濟實體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，不少企業(yè)開始推行目標利潤——目標成本管理，企業(yè)未來的工作也從“計劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。這并不是簡單的“文字游戲”，其中至少發(fā)生了兩個意義深遠的重要變化：

第一，由于企業(yè)的各級組織都制定了相應(yīng)的目標利潤，并與人們的利益掛鉤，利益與成本等財務(wù)指標開始受到各級領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的重視，企業(yè)管理控制的中心目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益；

第二，由于要考核各級組織的利潤和成本，負責核算企業(yè)財務(wù)業(yè)績的財會部門工作逐漸受到重視，管理需要會計信息支持的觀點逐漸得到認同，財會人員的學歷層次在顯著提高，財會工作環(huán)境也更加現(xiàn)代化，眾多的大中型企業(yè)實現(xiàn)了會計電算化，有的還達到了信息網(wǎng)絡(luò)化的程度。

雖然目標利潤——目標成本管理推動了企業(yè)經(jīng)營思想和管理方式的轉(zhuǎn)變，但是總體而言這還是一種比較粗放的預(yù)算管理，在具體實行過程中，各企業(yè)注重的主要是總體的利潤指標，而資金的使用效率，資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒有受到足夠的重視，有的企業(yè)有時甚至通過在數(shù)字上做文章來完成利潤目標，造成“潛虧”，影響企業(yè)長遠發(fā)展。這說明目標利潤管理能夠在一定程度上提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的經(jīng)濟效益意識，但更深入地利用預(yù)算管理改進決策與控制、提高企業(yè)管理水平和內(nèi)部控制能力，還需要深化改革。

3、目標利潤與預(yù)算關(guān)系

從目標利潤管理到全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變，在許多企業(yè)是漸進地發(fā)生的。根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)在預(yù)算管理的過程中逐漸認識到，為了控制利潤目標的實現(xiàn)，預(yù)算中僅僅關(guān)注利潤或收入、成本指標是不夠的，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點從經(jīng)營結(jié)果(利潤預(yù)算)延伸到經(jīng)營過程(業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算)并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)，才能真正控制住企業(yè)運行，真正實現(xiàn)利潤目標。

根據(jù)我們對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開始實行全面預(yù)算，各企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異(參見表1)。不難看出，不同行業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容與它們管理的重點和難點有一定關(guān)系，如建筑業(yè)對財務(wù)費用預(yù)算的重視可能與其較多占用外部資金有關(guān)，而制造業(yè)對資本性支出預(yù)算的關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較重相關(guān)聯(lián)。由此可見，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國企業(yè)實現(xiàn)其目標發(fā)揮了管理控制作用。

同時應(yīng)該承認的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。例如有占總數(shù)一半甚至更多的企業(yè)沒有把存貨預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等內(nèi)容納入自己的預(yù)算范圍，不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達到三分之一以上。甚至有一些自認為已經(jīng)實行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經(jīng)營活動。

4、預(yù)算管理與單位各級責任的關(guān)系：

(1)預(yù)算管理責任化。企業(yè)預(yù)算管理化，首先必須編制責任預(yù)算。企業(yè)實施預(yù)算管理，不僅要編制企業(yè)的全面預(yù)算，而且還要編制各個部門的責任預(yù)算，形成責任預(yù)算管理體系。全面預(yù)算與責任預(yù)算都是企業(yè)經(jīng)濟活動的預(yù)算，但是，前者是按經(jīng)濟活動的客體來反映的，后者是按經(jīng)濟活動的主體來反映的。全面預(yù)算勾畫出了整個企業(yè)的經(jīng)濟活動的藍圖，而責任預(yù)算則勾畫出了各個責任單位的經(jīng)濟活動的藍圖。責任預(yù)算為各個責任單位確定了奮斗的目標，這個目標能否達到，則取決于各個責任單位的實際執(zhí)行情況。為了保證預(yù)算得以完成，在實施預(yù)算管理時，企業(yè)還應(yīng)當制定一定的配套措施，以便激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性。這種配套激勵措施，不僅要考慮精神上的激勵，而且也要考慮物質(zhì)上的激勵。不僅要有近期的激勵，而且還要有遠期的激勵目標。

(2)預(yù)算管理自主化。預(yù)算管理要達到以預(yù)算為依據(jù)，以激勵為手段，實現(xiàn)企業(yè)各個部門自主管理的境界。所謂自主管理就是企業(yè)各個部門等責任單位，以批準的本部門的責任預(yù)算為行動目標，在自己的責任范圍內(nèi)，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，主動分析其產(chǎn)生的原因，針對原因自行找出解決問題的措施，并付諸實施，保證責任預(yù)算的完成。自主管理以本部門的積極主動的管理為主，以企業(yè)預(yù)算管理委員會的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)為輔，形成靠經(jīng)濟活動的實際執(zhí)行者來自主自覺地實施相應(yīng)的預(yù)算管理，這是預(yù)算管理的一個較高境界，也是最為有效的境界。

(3)信息的及時反饋。全面預(yù)算和責任預(yù)算已經(jīng)把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全部過程和環(huán)節(jié)以及完成這些預(yù)算的責任目標都規(guī)定得比較明確了。為了能夠適時地掌握和控制整個企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況和各個責任單位的責任預(yù)算的履行情況，就需要建立及時、高效的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預(yù)算執(zhí)行的進展情況，并根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策，控制經(jīng)濟活動的實際狀況脫離預(yù)算的差異，保證預(yù)算目標的完成。