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【摘要】數字經濟的發展推動了企業集團財務共享服務中心的建設及轉型。文章基于集團財務共享服務中心建設實踐，借鑒關鍵成功因素的理念，提出財務共享服務中心建設的四大關鍵成功要素，包括戰略規劃、流程管理、信息系統、組織變革。

【關鍵詞】財務共享服務；關鍵成功因素（CSF）；案例分析

一、引言

自中興通訊于2005年建立國內第一家財務共享服務中心以來，經過多年的發展，財務共享服務中心已成為我國企業財務變革與財務轉型的關鍵詞。根據英國特許公認會計組織（ACCA）與德勤管理咨詢有限公司（Deloitte）于2018年4月15日聯合的《中國企業財務共享服務現狀與展望》報告：中國有近70%的大型企業實施了財務共享服務模式。然而，在財務共享服務中心建設過程中，既有成功案例，也有失敗教訓。伴隨著信息技術的更迭，財務共享服務正經歷著從信息化向自動化、數字化、智能化轉變的階段，財務共享服務的建設與否已不再是企業財務成功轉型的重要標志，如何順應時展特點，對現有體制和模式進行變革和創新，成功建設與企業發展相適應的財務共享服務中心，助力財務數字化轉型，成為現階段企業集團建設財務共享服務中心應深刻思考的問題。關鍵成功因素（CriticalSuccessFactors，簡稱CSF）最早是由麻省理工學院教授JohnF.Rockart（1981）提出，用以滿足高級管理層信息需求的方法，它是指為了獲得較高的績效，組織必須給予特殊和持續關注的一些管理問題和組織領域（Boyntoetal.，1984）。將其運用到財務共享服務領域，現有關于企業集團建設財務共享服務中心的關鍵成功因素研究，從研究方法上來看，主要包括案例研究法、問卷調查法、實證研究法。張瑞君等（2010）通過案例研究法提出影響企業集團成功實施財務共享服務的關鍵成功因素包括財務組織變革、集成網絡財務系統、優化核心業務流程、完善考評體系；胡雷（2019）基于多案例研究視角，構建了企業財務共享服務關鍵成功因素的5M模型，包含戰略管理、流程管理、信息系統管理、變革管理、績效管理；陳虎等（2011）通過問卷調查分析財務共享服務成功實施的關鍵成功因素包括流程管理、業務標準化、信息系統、人員管理等；何瑛等（2013）通過實證研究方法對我國企業集團實施財務共享服務的關鍵成功因素進行了量化，并按照其對財務共享服務價值的影響程度排序，分別為：戰略規劃、信息系統、流程管理、組織結構、績效管理、人員管理。企業集團應該認真評估自身的業務特征、信息化基礎與組織發展戰略，考慮清楚財務共享服務中心的戰略定位，才能達到理想中的財務共享服務中心建設愿景（張慶龍，2017）。本文基于L集團財務共享服務中心建設實踐，借鑒關鍵成功因素的理念，以厘清財務共享服務中心建設的“變”和“不變”，為實踐者提供借鑒價值。

二、成功的財務共享服務中心的界定

作為一種新型的財務管理模式，財務共享服務的理論研究是由實踐推動并持續優化的。類似企業的生命周期，財務共享服務中心的建設過程也會經歷初創期、成長期、成熟期、衰退期的階段。王興山（2018）認為，財務共享服務中心建設過程中會經歷以下五個階段：第一階段是核算共享，實現財務人員對多個機構的集中核算；第二階段是報賬共享，實現了全員報賬；第三階段是標準財務共享，實現人員專業分工、流水化作業，提供共享平臺及標準化服務；第四階段是業財一體的財務共享，實現以業務流程為起點的財務管控前移；第五階段是大共享，實現財務、采購、人力等公司流程及信息的全部共享。那么，實現了大共享階段就是財務共享服務中心建設成功的標志嗎？筆者認為，成功的財務共享服務中心一定是以目標實現為前提的。從會計核算、報賬的自動化，到業務財務的一體化，再到共享內容的全面化，財務共享服務中心的建設過程是由最初的管理理念到部分職能調整，再到組織重建的一個不斷深入的過程。而之所以會產生這樣一個過程，正是基于企業財務共享服務中心建設目標的動態調整。從橫向來看，企業的內在特征決定了其建設財務共享服務中心的總體目標；從縱向來看，企業建設財務共享服務中心所處的生命周期決定了其具體目標。結合財務共享服務的生命周期理論，我們將成功的財務共享服務中心界定為：為推動財務轉型而建立的、會隨著不同生命周期的發展目標而不斷進行動態調整與深化，最終實現企業建設財務共享服務中心終極目標的一種新型財務管理模式。具體來看，該模式包含以下三個層面的內容：第一，財務共享服務是以大數據、人工智能、移動互聯網、云計算等信息技術為依托；第二，財務共享服務是在具有多個業務單元的企業集團中將一些重復量大且獨立的業務活動進行重組或合并；第三，財務共享服務的目標旨在降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業務發展、整合資源實現戰略支撐（李聞一等，2020）。

三、L集團建設財務共享服務中心的實踐探索

（一）L集團財務共享服務中心的戰略布局。

從管控模式上來看，企業集團建設財務共享服務中心常見的戰略布局包括按集團層面建設集中統一的單一共享服務中心、按不同地域建設多層級共享服務中心、按業務板塊建設多板塊共享服務中心、每個下級單位單獨建設共享服務中心的四種方式。從L集團組織架構來看，其具有多層級組織架構的特征，且其下屬二級單位在管理理念、組織架構、商業模式等方面差異較大，故L集團決定選擇每個下級單位單獨建設共享服務中心的模式，但單獨建設并不意味著下級單位的自行設計實施，仍需要集團層面進行統一的戰略規劃。即集團公司負責制定頂層設計，明確財務共享服務中心的整體功能定位和質量評價標準；二級公司在集團統一規劃下，分期分批建立財務共享服務中心，并由集團對子公司建設情況進行最終評價、驗收。

（二）L集團財務共享服務中心的建設目標。

總體目標是降低運營成本，加強集團管控，防范管控風險，促進集團管控的效率和效力，最終助推財務整體數字化轉型。為此，圍繞業財稅一體化，通過財務數據業務化、數據全程共享化、財務流程標準化的財務流程再造構建了服務與管控并重型的財務共享服務中心，即“兩平臺+三中心”的架構體系。所謂“兩平臺”是指集團總部平臺和二級公司平臺；“三中心”是指基于二級公司平臺架構下的會計核算中心、資金結算中心、數據決策支持服務中心。基于總體目標，二級公司將總體目標細化分解為具體目標，并分階段實施。具體包括三個方面：一是降低運營成本，提高日常核算工作效率。通過會計核算流程的標準化梳理與再造，實現公司各級會計核算業務集中處理，提高核算信息、數據的質量和效率，努力將財務共享服務中心打造成為專業、標準、安全、高效的數據中心。二是規范前端業務行為，運用業財融合推動財務數字化轉型。通過共享服務規范財務處理流程，整合內部資源和縮短管理鏈條，實現業財融合，通過財務驅動業務數據匯集與標準化，助推財務數字化轉型。三是提升分析決策水平，實現價值創造。通過共享服務的數據集中實現財務由事后處理向事前、事中控制轉變，引導業務過程管控，提高數據采集與挖掘能力，加強風險防范。

（三）L集團財務共享服務中心的組織架構設計。

從管理實踐來看，集團內部財務共享服務中心的組織架構主要包括三種模式：一是財務共享服務中心隸屬于集團的一個部門，向總會計師匯報，與財務部平級或屬于其下屬部門。二是財務共享服務中心隸屬于集團的事業部，獨立于財務部門。此時的財務共享服務中心不僅包括財務，還涉及人力、IT等共享服務，屬于多職能中心。三是財務共享服務中心隸屬于集團，屬于其下屬獨立公司，并對集團內部的各個單位提供服務。該模式下財務共享服務中心作為獨立法人獨立運營，需要與被服務對象簽訂服務水平協議并進行結算。對比于第二種、第三種組織架構模式，第一種模式向下推行的難度和復雜度大大降低，同時，相互配合協作比較容易實現，基于L集團的實際運營情況和組織管理現狀，最終決定采用第一種組織架構模式。

（四）L集團財務共享服務中心的建設過程及成效。

以L集團的二級公司H為例，H公司在L集團的總體規劃下，開始著手財務共享服務中心建設工作。通過成立項目領導小組，制定項目規劃與工作方案；開展業財流程梳理與再造設計；依據組織流程，調整組織架構；對接原有系統接口，重構信息系統平臺；開展員工培訓，推廣平臺上線。經過近一年的建設，建設成效也隨平臺的推進逐步顯現。一是實現了功能的完全上線。通過對全公司核算系統進行重構，對收支、薪酬、稅金等常用表單設計，實現了涉及本級及下屬子公司的報賬、往來管理、資金結算、移動審批、電子影像、費用預算等模塊的建設及上線，并完成了與OA、稅務、銀行等接口連接工作，初步實現了“業財稅”的一體化平臺。二是實現了業務的線上辦理。共享服務中心借助OCR等技術完成了會計檔案由紙質向電子的轉變，實現了全程網絡在線填寫、審批、流轉、辦理和歸檔，增強了數據來源的可追溯性，實現了財務數據的業務驅動。三是實現了數據的決策服務。基于業務部門的實際管理需求，財務共享服務中心已實現對接，例如，通過對接采購平臺，財務能夠實現業務的事前管控，實時獲取成本信息，并通過核算單位、核算部門、核算合同、核算項目等維度實現成本的精細化管理，以為管理決策提供支持。四是推動了財務數字化轉型。通過財務共享服務中心的建設，逐步實現財務的數字化轉型，建立了“共享財務+業務財務+戰略財務”的架構，大量財務人員從低附加值的核算型財務工作中解脫出來，并向高附加值的管理型財務成功轉型，開始通過數據積累為業務經營、戰略決策提供數據服務支持。

四、影響財務共享服務中心建設的關鍵成功因素

通過梳理現有研究文獻，結合L集團財務共享服務中心建設的案例實踐，本文將影響財務共享服務中心建設的關鍵成功因素進行歸納總結，具體包括以下四方面內容：

（一）戰略規劃。

財務共享服務中心建設是一項“一把手”工程，需要在建設初期取得高層的支持，以確保得到企業財務管理變革的戰略支持以及開展財務共享服務中心建設的經費支持。L集團在建設財務共享服務中心的過程中，得到了管理層的充分認可和支持，并在制定具體方案時明確了財務共享服務中心建設的職能定位，清楚認識到建設財務共享的動因、目標、規劃、實施方案等問題，即財務共享服務中心建設為何開展？要解決何種問題？如何開展？要達到何種目標？而不是將其視為企業集團財務部門信息化程度高低的一種結果展示。在信息技術的推動下，企業數字化轉型進程在不斷推進，管理層必須將財務共享服務中心建設納入企業數字化轉型的整體戰略當中，明確財務共享服務中心在企業數字化轉型中的職能定位，并在集團及下屬分子公司層面統一認識，使其深刻認識到財務共享服務中心建設與企業集團實際管理情況的匹配關系。在規劃設計上，應根據企業實際情況設定短期、中期、長期建設目標，擬定每一階段的具體建設方案，并按照方案要求推進項目進度，確保建設階段的連續性和建設過程的可控性。

（二）流程管理。

通過L集團財務共享服務中心的建設實踐可以看出，以業財融合為基礎的流程再造是其建設的關鍵步驟。由于傳統財務模式下財務核算的滯后性，財務不能對業務過程進行有效監督，由此導致財務與業務流程脫節，“信息孤島”問題嚴重。對此，只有打通業財數據，實現標準化流程，財務共享服務中心建設才具備實現的可能。具體來看，業財融合是數據形成的基礎，其根本目的在于通過財務端向業務端的延伸，打破財務與業務的壁壘，實現財務全程參與業務發展，從而提高企業各個環節的管控能力；而流程再造則是實現數據貫通的關鍵，通過流程識別與需求分析、流程梳理與問題診斷、流程簡化與再造重構三個階段，梳理現有財務流程的不合理、不增值之處，在此基礎上進行流程優化，由此才能夠通過信息系統的固化功能實現標準化作業。在此基礎上，財務共享服務中心將借助大智移云物等技術，及時廣泛采集內外部數據，實現財務從小數據集逐漸轉化成大數據中心，進而為財務管控和戰略決策提供基礎。

（三）信息系統。

信息系統是財務共享服務中心的基石，一個穩定且完善的信息系統，能夠對數據輸入、數據存儲、數據處理、數據輸出、數據分析等過程進行嚴格把控，進而才能在保障業務處理效率的基礎上確保數據結果的可靠性。L集團在系統集成和開發過程中，面對下屬公司接口不統一的情況，通過整合信息化平臺實現財務信息系統、前端業務系統和其他信息系統間的聯動和協同。然而，基于數據和流程貫通的系統集成和開發并不是財務共享服務中心系統建設的終點。財務共享服務中心目前僅僅是實現了財務的工業化生產，但尚未實現向數字化與智能化的階段轉型。隨著RPA等數字技術的不斷發展，其在財務共享服務中心的廣泛應用促進了財務共享服務中心的效用發揮。一方面，RPA依據預先設定的程序，模擬人工的方式代替手動操作，輔助財務人員完成大量重復、枯燥、單一的基礎業務，從而優化財務流程，提高業務處理效率和質量；另一方面，針對財務共享服務中心中跨系統的數據比對、整理等工作，RPA能夠模擬人在計算機上的鍵鼠操作，實現跨系統、跨平臺的數據采集、整理、錄入等工作，簡化了財務操作流程，提高了數據處理效率和準確度，并規避了業務流程中數據被人為篡改的風險。

（四）組織變革。

從組織行為學的視角來看，財務共享服務中心是建立在財務組織深度變革基礎上的產物。由于財務共享服務中心建設過程中企業財務制度、業務流程、組織架構等方面都會產生不同程度的變革，這勢必會對企業集團中傳統財務管理模式造成影響，由此遇到變革阻力。面對建設過程中來自組織內部的阻力，L集團通過加強溝通、培訓輪崗、激勵機制等方式予以解決，引導財務人員職業轉型，盡量減小變革幅度，保證組織穩定，打開晉升通道，充分發揮財務人員主觀能動性，促使其向數字化轉型。

五、結論與啟示

結合L集團財務共享服務中心建設實踐，本文分析了企業集團建設財務共享服務中心的關鍵成功要素，包括戰略規劃、流程管理、信息系統、組織變革四個方面。其中，戰略規劃是頂層設計，其他因素的實現均需要戰略規劃層面的支持；流程管理是關鍵源泉，只有實現數據和流程的貫通才能確保信息化的落地，而不是線下問題的線上遷移；信息系統是工具保障，是基于流程優化后的固化，無論財務共享服務中心處于生命周期的哪個階段，效率的提升、管控的加強均是依靠系統和技術撬動的；組織變革是機制保障，貫穿財務共享服務建設始終，保障財務共享服務的穩定運營。

【主要參考文獻】

［1］張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐［J］.會計研究，2010，（07）：57-64+96.

［2］胡雷.企業財務共享服務關鍵成功因素的多案例研究［D］.西南政法大學，2019.

［3］陳虎，董皓.財務共享服務［M］.北京：中國財政經濟出版社，2009.

［4］何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究［J］.會計研究，2013，（10）：59-66+97.

［5］張慶龍.財務共享服務中心現實問題與未來何去何從［J］.商業會計，2017，（19）：6-9.

［6］王興山.數字化轉型中的財務共享［M］.北京：電子工業出版社，2018．

作者：李峰  單位：北京歌華文化發展集團有限公司