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目前制約我國醫(yī)藥制造業(yè)發(fā)展的主要問題是生產成本高，經濟規(guī)模不大，科技含量少，仿制藥越來越多，產出遠遠超過需求，低水平藥品重復生產等。我國醫(yī)藥制造行業(yè)要避免惡性競爭，就必須進行橫向大規(guī)模的兼并和收購。

一、引言

隨著我國經濟的快速發(fā)展，我國人民的生活水平不斷提高，人口不斷增長，同時人口老齡化現象加劇，農民收入的提高和農村合作醫(yī)療制度的建立，使醫(yī)藥市場尤其是保健品也出現了消費需求增加的現象。面對需求量巨大的市場，近年來各種資本紛紛進入，導致醫(yī)藥制造業(yè)的競爭表現出非常激烈的狀態(tài)。醫(yī)藥市場中呈現出毛利率下降、增收不增利的局面。同時在醫(yī)藥產業(yè)中，缺少產業(yè)領頭企業(yè)，規(guī)模小，重復建設現象嚴重。改造步伐緩慢，產品更新非常慢，新藥創(chuàng)新基礎薄弱，缺乏具有我國自主知識產權的特色新產品，流通體系尚不健全。面對需求不斷增加的市場和激烈的競爭格局，我國醫(yī)藥制造公司大多走上了并購之路，并購交易不斷創(chuàng)新高。醫(yī)藥公司希望借助并購來減少競爭對手，提高市場占有率，快速降低成本，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應，從而獲得更多的壟斷利潤。而且可促進內部資源優(yōu)勢互補，提升集團營銷能力和內部研發(fā)，進一步滿足行業(yè)標準的要求，奠定集團公司未來迅速發(fā)展的基礎。在并購的過程中，并購后的財務整合十分重要，在我國，不少企業(yè)因并購而跌入困境，成為“問題企業(yè)”，財務整合失敗的例子并不少。失敗原因有很多種,若論其失敗的主要原因，則是由于并購企業(yè)對并購以后的財務整合處理工作不夠看重，財務整合戰(zhàn)略的選擇不夠恰當，財務整合成本超出企業(yè)的承受范圍造成的。財務整合可以說是并購方對被并購方進行有效控制的唯一一條根本途徑，更是能否實現并購戰(zhàn)略，實現企業(yè)發(fā)展初衷的重要保障。因此，研究并購中的財務整合問題對于并購公司而言就有很重要的意義。

二、財務整合的概念及基本模式

那么什么是財務整合呢？財務整合實際上就是指并購的一方對被并購方的財務體系、會計核算體系實施統一的管理和監(jiān)控控制。財務整合對于企業(yè)并購戰(zhàn)略的勝負成敗而言極為重要。財務整合當中，主要目標是通過提升并完善核心能力和強化維持競爭優(yōu)勢來為公司股東創(chuàng)造更多價值，實現股東財富最大化。在并購后的財務整合過程中，企業(yè)必須以這一目標為核心，以成本管理、風險管理和財務管理流程的優(yōu)化升級為主要的整合內容。通過財務整合，并購公司應該也必須做到并購后的公司能夠在經營活動上實現統一管理，在投融資活動上實現統一規(guī)劃，以求在最大限度上實現并購后的整合和協同效應，否則公司的并購行為并不能給公司帶來收益，甚至可以說是有害的，因為日后對被并購公司的管理會增加公司的管理成本。總的來講，財務整合要做到對財務管理制度體系、會計核算體系、現金流轉控制、并購公司權責明晰的整合。在明確財務整合目標和主要內容的基礎上，有必要對并購公司和被并購公司的財務目標進行整合，來指導企業(yè)整體的工作。同時在財務整合過程中要遵循以下的原則：同一性原則、有效性和及時性相結合的原則、結構匹配性原則、成本效應原則，以及靈活性和強制性相結合的原則。若要使企業(yè)并購后的財務整合做到有效，那么就不能夠簡單地用并購方的財務控制體系去代替被并購方的財務控制體系,而是要做到在兩個不同個體的財務控制體系之間，去尋找一個好的切入點，以這個切入點為基礎，不斷調整完善雙方的財務控制體系。并購方需要注意的是，不同環(huán)境以及不同目的下的并購，資源整合、制度整合均有著不一樣的要求，并購方需根據自身的情況選擇適合自身的整合模式。根據并購方對于兩者財務控制體系的改變程度的大小，我們可以把財務整合的模式分為融合式、移植式、保留式、促進式這四種方式。第一種方式是融合式，這種財務整合的模式適用于雙方的財務管理體系，相對雙方而言都比較健全。并購雙方在并購后，能夠學習吸收雙方各自的長處優(yōu)點,經過融合式整合后，能夠在集團當中形成一套優(yōu)秀的財務管理制度。第二種融合方式是移植式。在這種模式下，并購方將自己的財務管理體系轉移到被并購企業(yè)當中,強制要求被并購方進行執(zhí)行。這種并購方式適用于并購企業(yè)的財務管理體系比較強勢，但是被并購企業(yè)的財務管理卻處在弱勢的情況。另一種使用情況存在于企業(yè)一次并購多家企業(yè)，并購方需要采取強制手段向另一方移植自身的財務體系，以減少財務整合的時間。第三種是保留式。在此模式下，整合后雙方財務管理體系并沒有明顯改變。這種模式比較適用于雙方都有良好的財務管理體系，并且并購方與被并購方處在不同行業(yè)或者雙方的主營業(yè)務不相關。第四種方式是促進式。如果并購企業(yè)自身的財務管理比較混亂,并購方希望通過整合的方式來學習和吸收被并購企業(yè)的經驗的話，可以采用這種模式。但是因為并購一般發(fā)生在強勢企業(yè)吞并弱勢企業(yè)或者強強聯合，因此促進式僅存在于理論當中，在實際的并購中較少發(fā)生。

三、我國醫(yī)藥行業(yè)的并購分析

醫(yī)藥制造業(yè)屬于高新技術行業(yè)，由于行業(yè)利潤非常高，資本、技術密集度高，因此行業(yè)競爭極為激烈。目前，我國醫(yī)藥企業(yè)存在著生產成本高、規(guī)模效應差、科技含量不高、仿制藥品較多、產量供過于求、在低水平上進行重復建設等問題,這主要是因為我國醫(yī)藥企業(yè)集中度低導致的。因此，越來越多的醫(yī)藥制造業(yè)選擇并購的方式來避免同業(yè)競爭。我國醫(yī)藥制造業(yè)并購表現出如下特點：

1.強強聯合的案例不斷增加，并且以橫向并購為主。

醫(yī)藥制造業(yè)作為高投資回報的產業(yè)集群，導致社會資源大量涌入，政府的政策資源也成為重要的推動力。長期以來，我國醫(yī)藥產業(yè)和商業(yè)行業(yè)集中度不高，普遍存在資源分散的現象，未來這些資源將被一一篩選，重新分配。因此，資源將逐漸集中在制藥企業(yè)、商業(yè)行業(yè)，強強聯手的模式將逐步形成。隨著醫(yī)藥制造業(yè)市場的進一步開放，行業(yè)的合并、收購和重組一直在飆升。

2.并購熱潮將會延續(xù)。

近幾年我國醫(yī)藥制造業(yè)大量的并購重組改變了過去我國的醫(yī)藥制造業(yè)一向都集中度低的問題，生產集中度和利潤集中度越來越高，組織結構相應地也發(fā)生了巨大的變化，規(guī)模和效益在進一步壯大，逐步建立了一批能夠與國際優(yōu)秀醫(yī)藥制造業(yè)相抗衡的巨型龍頭醫(yī)藥制造業(yè)集團。

3.企業(yè)聯盟式并購的方式不斷上升。

當一家企業(yè)決定對外擴張，進行并購，且具備了并購活動所需要的各方面的能力時，就應該考慮聯盟式的并購。國藥股份和上海復星就是采用這種合作模式。通過資本聯盟式的并購方式，打造中國醫(yī)藥的航母戰(zhàn)斗群，已成為業(yè)界的共識。

四、醫(yī)藥制造業(yè)并購財務整合中的問題

1.財務協同效應未能顯現。

企業(yè)之所以并購重組，主要是為了降低成本費用，擴大生產經營規(guī)模，追求并購雙方企業(yè)的財務協同效應。但是我國醫(yī)藥制造業(yè)并購中顯現的問題就是并購財務整合中沒有發(fā)揮并購的財務協同效應。就是如何提高財務能力，達到合理避稅和相關的預期結果，它能使企業(yè)內部現金流入更為充足，在時間分布上更為合理。

2.對財務整合的重要性重視不夠。

我國醫(yī)藥制造業(yè)并購沒有充分認識到財務整合的重要性。通過并購同類醫(yī)藥企業(yè)實現企業(yè)規(guī)模的增長是目前醫(yī)藥行業(yè)并購的主要目的，當然也存在通過并購來圈錢的情況。這種盲目跟風似的并購行為沒有科學依據，這主要是因為很多公司對并購本身的認知不夠，同時也沒有仔細進行并購后的財務整合，在進行并購的過程中沒有對提升企業(yè)核心競爭力、追求企業(yè)價值最大化等方面問題進行思考，最終導致很多醫(yī)藥并購行為失敗。

3.缺少對并購財務整合風險的控制。

并購之后，雙方可能在經營理念、組織結構、財務運營以及管理模式等方面存在差異,在整合過程中可能存在矛盾和摩擦。因此，財務整合過程中會比較容易出現風險，比如融資風險、定價風險以及支付風險等等。此時，如果不委派財務人員進駐被并購方的話，那么就很容易出現失控風險。如果并購后不能實現最大限度的協同效應，那么就會出現無法償還借款、投資過度等等風險。這里有個例子，東盛醫(yī)藥并購最終失敗就是因為東盛醫(yī)藥對財務風險沒有進行有效控制，最終導致財務風險的爆發(fā)。

五、我國醫(yī)藥制造業(yè)并購財務整合問題的對策

通過分析我國醫(yī)藥制造業(yè)并購財務整合的問題及原因，結合上文中提到的并購后財務整合基本原則，提出以下三點對策：

1.加強財務風險防范。

風險控制是財務整合最終能否成功的關鍵之所在。首先應加強企業(yè)支付風險的控制，要對現金類資產有效整合，剝離劣質資產，重組優(yōu)勢資產。第二應控制財務管理風險，實行統一的財務管理制度和預算制度。最后應控制其他風險，比如企業(yè)文化、人員整合、業(yè)績評價等等。

2.以實現企業(yè)價值最大化為目標進行財務整合。

只有以企業(yè)價值最大化為目標，從雙方公司的經營理念入手，以優(yōu)化配置資源和有效的財務整合措施為途徑，才能使企業(yè)在并購后做到有序、高效地運行，實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身競爭力。

3.優(yōu)化資本結構。

優(yōu)化資本結構就是要充分考慮并購雙方的資產負債情況，力求保持使并購雙方都有利的資產負債率，完善資本結構，減少杠桿利益損失、利潤率降低等情況的發(fā)生。

作者：許洪品 單位：江蘇省地質調查院財務部