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摘要：在當前油價下跌、投資萎縮的市場環境下，石油工程單位采取什么措施才能積極應對、抵御“寒冬”？本文從成本控制角度入手，通過全過程成本控制方法探討，為石油工程單位減虧脫困、強身健體、增強風險抵抗能力提供了借鑒。

關鍵詞：石油工程；成本管理；過程控制；研究

2014年以來，隨著國際油價呈“斷崖式”下跌，國內石油石化行業普遍壓縮投資、嚴控成本，部分油田采取關停措施，石油工程施工作業單位受到直接影響，工作量大幅萎縮，人員、設備停等，效益出現負增長，企業虧損面、虧損額不斷蔓延和擴大。針對這種情況，石油工程單位在千方百計努力增收增效的同時，應更加注重從內部挖潛入手，強化成本全過程管控，走低成本、內涵發展之路。現結合國企實際，對石油工程單位如何加強全過程成本控制、降本增效粗談幾點體會和認識。

一、強化源頭控制、實施全面預算，為經營收支戴上“緊箍咒”

（一）實行收支和工作量雙向預算。按照全面覆蓋、重點突出、統籌兼顧、量入為出的原則，實行成本和收入的雙重預算，對各單位收入和支出分別進行測算，實現成本預算和收入預算的無縫連接，保證成本預算的準確性。

（二）實行零基預算。在測算各單位收入、利潤指標時，不考慮各單位以前的收支、盈虧情況，在綜合考慮價格調整、人力、設備資源調配因素后，按照零基預算原則，測算下達各單位預算指標。對完成預算指標有困難的單位，可以申請調整到資源配置較高單位，實現資源優化配置，預算動態平衡。（三）構建全面預算管理體系。探索建立橫向責任承包、縱向層層分解，縱向到底、橫向到邊的預算管理指標體系。分別由機關主管部門和基層單位簽訂責任書。由各主管部門在公司基本制度許可和授權范圍內，制定專項費用管理辦法，健全內部控制制度，依規依法操作。

二、立足經營實際、創新管控辦法，向成本超支掄起“金箍棒”

（一）萬元產值單耗指標控制法。為客觀、真實反映主要生產消耗的增減變動，確定與產值變動關聯度高的材料費、燃料費、修理費三項費用作為萬元產值標準成本控制重點，以歷史最好水平為標尺，測定下達各管理單元萬元產值單耗標準，每月計算實際發生額與標準成本的差異，綜合考慮時間發生上的不均衡等客觀影響因素外，按照規定的獎懲標準，逐月考核兌現。

（二）時效成本控制法。將成本控制延伸到生產組織和生產運行過程中去。公司各單位在成本控制過程中，在對材料、燃料等有形成本控制的同時，也要對生產時效、事故損失時效、設備修理時效等無形成本要素進行有效控制。既要把有形成本控制落到實處，更要把提高生產時效、降低事故和質量損失、防止發生因設備維修、車輛延遲施工造成停等而造成的無形損失降到最低。

（三）項目化管理法。針對公司生產經營的重點和成本控制的難點，有針對性的在生產、采購、科研、后勤、維修等關鍵環節設立降本增效立項項目，確定項目長、項目組成員，制定降本增效目標、措施和運行大表，按進度每月總結、匯報、分析項目進展情況，并及時采取糾偏措施。

（四）定額標準控制法。石油工程定額基本上反映了行業的先進成本管理水平。對照定額取費標準，分析成本控制差距，及時采取措施，趕超定額標準，并及時推廣成效，實現定額取費與先進管理水平的和諧統一，達到鼓勵先進，鞭策落后的作用。

（五）盈虧平衡控制法。對于虧損單位，由于單位變動成本等于單價減去單位邊際貢獻（單位邊際貢獻等于固定費用與目標利潤之和除以預測完成工作量），可以通過提高工作量來提高邊際貢獻，增加單位變動成本的盈利空間，把成本控制變為增加業務量的管理，以規模效益減虧增盈。

（六）細節管理法。一是利用A4紙打印各類文字材料，除上報上級有關部門的材料外，公司內部材料，盡可能利用廢紙雙面打印；二是充分利用辦公自動化節約費用。能用電話通知的，不用文件通知；對機關各部門盡量以網絡形式而不用打印的文稿發放文件；能通過網絡傳輸的，不打電話；三是嚴格控制各類標語、橫幅的制作，凡是公司內部組織開展的各類活動，原則上不得掛橫幅；一些印制品，能在公司簡單印制的，不得在廣告社進行豪華印制。

（七）基礎管理法。一是劃小核算單元，實行單車、班組、崗位費用核算，通過看板管理等形式，及時將信息傳送到相關人員手中，并通過分析、考核等手段，促進每一個崗位人員積極參與成本管理，建立起廣泛的群眾性降本增效保障機制；二是在作業小隊實行每月考核兌現，使職工從單一追求工作量目標向實現工作量、安全、質量、成本、效益等多元化目標發展，提高其整體管理水平。在2013年各項指標評比中，作業小隊指標普遍提升；三是依靠制度加強成本控制，增強支出的計劃性。通過制度管理，使各項費用的控制都有章可循，主要費用消耗有據可查，專項費用有專項管理辦法，并嚴格執行落實，把成本控制落實到計劃管理之中。

三、定期念念“緊箍咒”，不時揮揮“金箍棒”，以考核倒逼管理，促進管控目標的實現

（一）基層隊績效工資與效益直接掛鉤考核。探索建立單隊、單井完全成本承包制度，由公司直接對基層隊下達單井完全成本承包指標，成本節超額按一定比例考核兌現。對已完成的且具備結算條件的單井，由公司及時提出考核兌現方案，出具基層隊單井考核兌現通知，及時考核兌現，合理拉開單隊、單井分配差距，徹底打破“大鍋飯”現象，在職工中樹立“干好干壞不一樣”、“節多節少不一樣”的效益觀念，有效提升員工降本增效、提速提效積極性。

（二）機關、后勤單位績效工資與基層隊聯動考核。公司以經濟責任制形式給分公司、項目部下達工作量、產值、上繳利潤額。分公司、項目部完成責任制指標，機關、后勤單位按所屬基層隊單井考核兌現額平均水平的80%-90%兌現并實行經費包干，包干經費按分公司、項目部機關后勤單位效益工資平均額的80%-90%核定，并與崗位系數掛鉤，包干經費節（超），按節（超）額的一定比例獎（扣）效益工資。促進機關、后勤單位向一線看齊、上下聯動，既有效降低后勤費用支出，又促進公司整體經營狀況的全面發展。

（三）績效工資與日常工作掛鉤考核。首先是加強月度考核，為避免月度考評不深入、走形式，公司可對連續三個月不提出考評意見的部門，扣罰負責人規定額度績效工資。其次是加強對公司領導、機關副科級以上干部、相關業務職能部門與基層隊的安全、穩定、工程技術質量指標掛鉤。每發生一起安全、質量、穩定事故，除分別扣減分公司、項目部黨政正職一定比例績效工資外，公司機關領導也要扣減掛鉤單位正職同等額度的80%。再次是在單井虧損后加強對基層干部的考核。單井發生內部考核虧損，對基層隊黨政正職進行誡勉談話；在規定時間內，單隊、單井連續虧損在一定額度以上的，基層隊黨政正職就地免職。

（四）薪酬分配制度與持續提升企業效益掛鉤考核。及時實施積極有效的考核辦法和制度，全面推行單井完全成本承包模式，層層分解經濟責任制指標，薪酬分配向一線、向關鍵崗位傾斜，不僅能有效提高公司的管理水平，促進隊伍素質持續提升，更能有效樹立成本節約意識，切實降低成本支出，提高市場競爭能力，為石油工程單位“戰寒冬、求生存、謀發展”提供動力和支撐。

參考文獻：

[1]財政部企業司.《企業財務通則》解讀.[M].北京：中國財政經濟出版社，2007：138-143

[2]河南油田分公司財務資產部.大賬管細小賬算精.[M].北京：中國石化出版社，2009：88-90

單位：劉尚平 單位：中石化華北石油工程有限公司測井（南陽）公司