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企業文化就是企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。企業文化具有系統性，首先它是人的觀念有機整體；其次它是企業形態的有機整體。構成企業文化的，有物質形態、制度形態、意識形態等不同的層次和內容，雖然它們各有特點和相對獨立性，但又緊密結合成為一個整體。

改革開放后，大量跨國公司進入中國，并對中國社會經濟、文化、政治等產生了重要影響。跨國公司自身企業文化具有的獨特特征，也日益成為學者關注和研究的焦點。

首先，跨國公司的企業文化具有沖突性。表現為母公司和子公司之間的文化沖突；子公司和子公司之間的文化沖突；企業員工，主要是管理者和被管理者之間的文化沖突。其實，跨國公司本身就注定了以上文化沖突的存在。因其具有“跨國性”，在跨國公司內部，來自不同國家，不同背景，甚至是不同社會形態的企業或人員，存在語言差異、宗教信仰差異、價值觀念的差異等，要形成一種各方都能接受的企業文化，其難度不言而喻，而沖突的存在也在所難免。

其次，跨國公司的企業文化具有開放性。優秀企業文化具有全方位開放的特征，它決不排斥先進管理思想及有效經營模式的影響沖擊。企業文化的開放性，能促進企業文化的發展。跨國公司因其跨國性，企業文化的開放性也就體現得尤為突出。跨國公司經營涉及世界各國，各國的文化就會無形中融入到跨國公司的企業文化之中，其開放性就比一般企業體現得更為充分。

最后，跨國公司的企業文化具有“侵略性”。這里主要是指跨國公司大多來自英美等發達國家，跨國公司往往會利用其優勢地位，將某些經濟理念甚至是政治主張強加到發展中國家，甚至凌駕于東道國法律之上。如有的跨國公司，以所謂“人權”“民主”等為借口，利用其經濟優勢地位，干預東道國政治，在東道國挑起事端等。

曾有不少學者將跨國公司形象地比喻為“雙刃劍”，對發展中國家而言，一方面，跨國公司對其經濟發展有著舉足輕重的作用；另一方面，跨國公司自身所具備的某些特性，如“侵略性”又使得發展中國家對其防范有加。而對跨國公司而言，如何消除東道國的敵意，消除與東道國文化的差異，更好地融入東道國經濟發展，是眾多跨國公司面臨的共同難題。而其中非常重要的一點，就是跨國公司要將企業文化本土化納入其企業本土化的進程，而且要加以足夠重視。

跨國公司企業文化本土化，應從以下幾方面加以考慮：

第一、跨國公司應建立跨文化管理機制。跨文化管理即在跨國經營中對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的東道國的文化采取包容的管理方法，并據此創造出公司獨特文化的管理過程。跨文化管理的中心任務就是解決文化沖突并在管理過程中尋找出超越文化沖突的公司目標，以具體維系不同文化背景的員工共同的行為準則。應該說，跨文化管理既是企業文化的集中體現，也能在相當程度上決定跨國公司管理的有效性。

企業文化是跨國公司發展的內在動力。跨國公司的子公司遍部世界各地，在一個員工眾多、民族不同、價值觀不同的復雜環境中，跨國公司文化管理的首要任務是，明確自身企業文化的核心，即建立跨國公司共同的價值觀。只有在有了核心的企業文化作為內在動力后，跨國公司才能在此基礎上根據不同的環境調整自己的文化管理戰略，對不同的文化環境進行協調、整合和創新。

第二、跨國公司應加強人力資源本土化。人力資源本土化是指在跨國公司中由本地人員替代外方人員的過程。文化的差異和沖突，歸根結底是人的差異和沖突。將人的因素本土化，一方面可以滿足東道國對保證就業，保護當地勞工的要求，另一方面當地員工熟悉本地風土人情，了解本國法律政策，可以更嫻熟地融入當地經濟發展中，發揮跨國公司的優勢一面，避免因對當地文化不甚了解而帶來的消極影響。超級秘書網

第三，跨國公司應樹立對東道國的社會責任觀念。長久以來，很多人把跨國公司的社會責任理解為純粹的經濟責任，其實不然。企業經營的目標是賺取利潤，而且是追求利潤的最大化，這本無可厚非。但從現實角度來看，跨國公司單純地只追求利潤，已不太可能達到利潤最大化的目標。只有樹立起社會責任觀念，樹立起公民意識，消除歧視性經營觀念，像在母國一樣誠信經營，真正把自己作為東道國的企業，融入到東道國國情中，跨國公司才有可能塑造出適應東道國“水土”要求的企業文化，否則，真有可能“水土不服”了。

可口可樂是來自美國的跨國公司，但其進入中國之初，就提出了“ThinkLocal,ActLocal”的理念，并在產品經營中，將這一理念得以貫徹。春節是中國人的傳統節日，也是民族情感的寄托，可口可樂公司理解這一傳統，并在產品上將中國人喜愛的身穿紅色小肚兜，頭上一小撮頭發的小阿福形象發揮得淋漓盡致。當然，在可口可樂建立起自己的企業文化，并將該文化融入到中國的文化背景里的時候，可口可樂的產品深入人心，占有大片中國市場也就不難理解了。