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一、我國集團企業財務管理存在的問題

（一）財務管理制度不健全。我國不少集團企業財務管理制度不健全，特別是那些通過行政手段組建的集團企業，更是缺乏從集團層面規范成員企業財務管理行為的制度，從而導致成員企業財務管理各行其是，不僅降低了集團企業整體的財務管理效率，更重要的是增加了其整體面臨的財務風險。

（二）會計核算基礎性工作不到位。對集團企業而言，會計科目設置、會計政策和會計估計等的統一是會計核算的基礎性工作，是其財務分析數據準確性的前提條件。然而，不少集團企業該項工作不到位，導致各成員企業對同一事項的會計處理不同，從而給母公司報表合并和財務分析帶來很大困難，甚至影響合并報表及財務分析的準確性。

（三）資金管理效率不高。在資金成本不斷高企的現代經濟中，資金的管理效率對企業的經營業績至關重要，甚至可能關乎企業的生死存亡。然而，目前我國不少集團企業資金管理效率不高，各成員企業自行融資、各自管理資金，從而造成資金使用成本高、余缺不均衡、管理效率低下。

（四）財務管理信息化建設滯后。財務管理信息化是提升企業財務管理水平的重要手段，受我國日益嚴格的監管要求及企業自身可持續性發展意識不斷增強的影響，具備一定規模的企業均進行了財務管理信息化建設，用友、金蝶、SAP等ERP軟件對提升我國企業財務管理水平發揮了積極作用。但是，集團企業的財務信息化與單體公司是不同的，集團企業的財務信息化要求各成員企業使用相同的財務核算軟件，即使部分成員企業確實因業務差別過大而需要使用與集團企業主體不同的財務核算軟件，也應該與集團企業主體財務軟件的數據實現對接。然而，現實情況是，我國不少集團企業尚未對成員單位的財務管理軟件進行統一，也未進行底層數據的對接，母公司無法即時提取成員企業的數據，從而影響了集團企業財務管理效率。

二、加強我國集團企業財務管理的理論分析

根據母公司與成員企業的責權利關系，財務管理體制分為集權型、分權型和混合型三種：集權型財務管理體制是指母公司擁有高度的財務控制權，各成員企業只是被動地執行母公司的財務決策。該模式下，母公司對成員企業擁有絕對控制力，便于母公司對集團企業財務的統一管控，但卻會使成員企業財務喪失積極性和創造性，導致決策失誤的風險壓力過度集中于母公司。分權型財務管理體制是指成員企業擁有很大的財務管理自主權，母公司主要負責重大財務戰略問題的制定。該模式有利于調動成員企業的積極性和創造性，提高決策效率，但容易降低母公司的控制力，導致財務協調成本過高，從而損害集團企業整體利益?；旌闲拓攧展芾眢w制是指涉及發展戰略、重要資金管控等具有戰略性的重大事項實行高度集權，母公司決策后要求成員企業嚴格執行，而其他事項特別是各成員企業日常財務事項，原則上母公司不做過多干預，給予成員企業足夠的自主權。該模式綜合了集權型和分權型財務管理體制的優點，同時又避免了各自的不足，既保證了母公司對重大事項的統一決策，有利于提升集團企業整體的經濟效益，又給予成員企業日常財務管理方面足夠的自主權，有利于調動其積極性和主動性。混合型財務管理體制是經實踐驗證的、較好的財務管理模式，有助于解決目前我國集團企業財務管理中存在的問題，因此應以此種模式為基礎加強我國集團企業財務管理。

三、加強我國集團企業財務管理的現實意義

以混合型財務管理體制為基礎，加強我國集團企業財務管理，具有重要的現實意義。

（一）有利于規范成員企業財務管理行為，降低財務風險。集團企業普遍層級較多、構架復雜，各成員企業的財務管理水平不同，從而導致集團企業整體面臨較大的財務風險。通過建立健全各項財務管理制度、實行資金的集中管控等手段加強集團企業財務管理，有助于規范成員企業的財務管理行為，降低財務風險。

（二）有利于強化母公司在重大財務問題上的統一領導，提升集團企業整體經濟效益。混合型財務管理體制賦予母公司在重大財務問題上的高度集權，通過推行全面預算管理體制、加強內部控制建設等手段，加強集團企業的財務管理，有利于保證母公司在重大財務問題上的統一領導，提升集團企業整體經濟效益。

（三）有利于賦予成員企業一定程度上獨立的財務決策權，調動其積極性?；旌闲拓攧展芾眢w制理清了母公司與成員企業在財務管理上的權限分配關系，對于限額以下投融資行為、具有自身特殊性的財務事項等賦予成員企業獨立的決策權，從而有利于調動其積極性。

四、加強我國集團企業財務管理的建議

基于上述分析，以混合型財務管理體制為基礎，我國集團企業應從以下幾方面來加強財務管理：

（一）建立健全各項財務管理制度。“沒有規矩，不成方圓”，財務管理制度是規范企業財務行為的準繩，是最基礎性工作，對集團企業更是如此。母公司應建立健全各項財務管理制度，尤其應統一會計政策和會計估計，設置統一的會計科目體系，保證會計核算的統一性和準確性。各成員企業應參照母公司的財務管理制度，制定具有本公司特點的實施細則。母公司內部審計部除進行財務收支合規審計、領導任期經濟責任審計外，還應對成員企業執行母公司各項財務管理制度的情況進行定期審計，并根據審計結果提出相關制度的優化建議。

（二）實行資金的集中管控。通過對集團企業整體資金的集中管控，母公司既可以實現對成員企業資金流的隨時監控，降低財務風險，又可以利用集團優勢從總體上降低融資成本，實現集團企業整體效益的最大化，是集團企業加強財務管理的重要途徑。由集團內各成員企業共同出資成立財務公司是目前流行的資金集中管控模式，其運作方式如下：各成員企業統一在財務公司開設賬戶，各成員企業的結算業務均由財務公司以一個戶頭對口銀行辦理，各成員企業因業務所需的貨幣資金也由其統一撥付，從而在大量節省結算手續費的同時，還強化了母公司對成員企業資金流向和狀況的監控。同時，作為非銀行金融機構，財務公司具有吸收存款、發放貸款的資質，因此可以通過吸收存款的方式把成員企業的閑置資金匯集起來，再以低息貸款的方式提供給缺乏資金的成員企業，從而調劑了資金余缺，提高了資金使用效率。

（三）強化對投資行為的監管。作為企業最重要的經濟行為之一，投資的成功與否甚至可能涉及到其生死存亡，特別是對于層級復雜的集團企業，更應高度重視對投資行為的監管。母公司應建立完善的投資管理制度，根據市場狀況和自身特點，確定符合集團整體發展要求的投資方向，并對投資行為的分級審批權限作出明確規定：限額以下的投資，各成員單位在經完善的可行性論證后，可自行決策，但須將相關資料報母公司備案；限額以上的投資，需進行完善的可行性研究論證，并將相關資料報送母公司，由母公司審批。同時，母公司應對成員企業的投資行為進行嚴格的跟蹤管理，定期評估投資效果。

（四）推進財務信息化建設。財務信息化實現了財務數據的即時傳輸、合并報表的實時生成及跨賬簿、跨企業和多維的數據統計和分析，弱化了層級結構復雜化給集團企業財務管理帶來的困難，是集團企業提升財務管理水平的重要手段。因此，集團企業應加強財務信息化建設，根據財務管理的實際情況統一各成員企業的財務軟件，即時部分成員企業確實因業務特殊性而無法和母公司使用相同財務軟件，也應通過技術開發實現數據對接。有條件的企業可以上線供應鏈、決策支持等信息化模塊，并和財務模塊對接，實現業務數據和財務處理的同步。同時，應加強對信息化軟件的維護，指派專人從事系統管理，保證信息系統的安全運行。

（五）加強內部控制建設。內部控制是為了合理保證財務報告的可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規的遵守，利用企業內部分工而產生的相互聯系、相互制約的關系，由企業治理層、管理層和其他人員設計與執行的政策及程序。母公司應加強內部控制建設，認真梳理生產經營各環節的流程、風險點及防范措施，建立完善的籌資、投資、資金運用和收益分配事項及相應的資金收付審批流程及權限控制。成員企業應參照母公司的內部控制制度，建立自己的內部控制制度，并嚴格執行。母公司和成員企業間相互協同的內部控制，規范了集團企業整體的財務管理行為，控制了財務管理風險。

（六）推行全面預算管理體制。全面預算是以銷售預測為起點，以實現目標利潤為導向，對生產、成本及現金收支等進行預測，通過編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益表預算，來反映企業未來期間的財務狀況和經營成果。全面預算應堅持財務牽頭、全員參與的原則，以自上而下的方式進行：母公司根據整個集團的發展戰略，在對市場進行科學預測的基礎上提出預算目標，并將之分解下達給各成員企業。各成員企業結合自身實際情況編制本企業的預算草案并報送母公司財務部，由其匯總后協調母公司領導層、相關部門及成員企業對預算數進行調整，最終形成預算審定稿，在經必要的審批程序后，由母公司財務部將其中的關鍵指標下發給成員企業執行。已經審定的預算不是一成不變的，每年年中可以允許各成員企業根據市場形勢的變化進行調整。同時，應加強對預算執行的監控，母公司應定期召集“預算執行情況分析會”，了解成員企業的預算執行情況，并督促其按計劃執行。全面預算管理體制使母公司能夠定期了解成員企業進而集團整體的預算完成情況，并進行相應的決策調整，同時保證了成員企業的生產經營服從服務于集團整體的發展戰略，加強了對成員企業的控制力。

作者：孟凡強單位：南京國資投資置業有限公司