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摘要：文章參考價值流程圖改善理論，結合C公司生產實際情況，介紹了價值流程圖在幫助C公司改善M產品生產流程，提高生產效率，縮短生產周期的實際案例。探討C公司在運用價值流程圖改善的同時，通過引入精益管理方法來推進持續改善，整體提高企業精益化程度的新嘗試。

關鍵詞：價值流程圖；精益生產；精益管理；持續改善；現場可視化管理；看板管理；標準化作業一、概述

價值流程圖是精益生產理論中一個十分重要的工具。它是一張“包含著數據的流程圖”，不僅僅反映出了生產流程，同時也囊括了生產過程中的各種數據，如在制品庫存、生產準備時間、單位產品的生產工時、報廢率、閑置時間等。它是精益改善的基礎，應用范圍廣泛。對于任何期望減少過程中浪費的生產流程都可以應用價值流程圖來進行分析，找出無價值的部分，以提高生產的效率，縮短生產的周期。價值流程圖著眼于生產流程的整體而不是其中的某個部分。它起始于客戶發出需求(即訂單)的那一刻，結束于產品送抵客戶為止。

在使用價值流程圖進行分析的過程中，首先用價值流程圖的形式描繪出生產流程的現狀，然后將在現場實際收集到的生產過程中的數據，如庫存、生產周期、報廢率等轉化為時間填入價值流程圖的數據框中，找出其中對于企業經營增值的時間與非增值的時間，完成價值流程圖現狀的時間軸。然后，在根據客戶的需求制定出改善的目標并完成價值流程圖“將來時”的繪制后，對于所有需要進行改善的流程工序制定改善目標和改善計劃，結合精益生產的各項工具，如6S，Kaizen，TPM，標準化作業等進行改善，降低流程中非增值的時間與整體產品周期，提高流程中增值時間的比例。

本文所要介紹的是C公司在研究價值流程圖過程中，針對本公司內M產品的生產過程所進行的改善實例。

C公司所生產的M產品的生產過程分三個主要階段，分別是注塑、測試和包裝。在這三個階段中，生產方式主要分為根據庫存生產及根據訂單生產兩種。根據庫存生產(MaketoStock)主要針對于前期的注塑和測試階段，生產計劃會根據市場預測制定庫存計劃并下達生產工單到生產部，生產后的半成品儲存后預備包裝出貨；根據訂單生產(MaketoOrder)主要針對最后的包裝工序，在接到客戶的訂單后，計劃員會根據需要出貨的產品編號下達包裝工單進行生產，完成后的產品將根據出貨指令進行發貨。由于客戶訂貨的種類繁多，且所要求的交貨期短，因此為了能夠滿足客戶的需求，C公司生產了大量的半成品庫存以應對客戶需求的多變性。但是在實際供貨過程中卻發現，由于市場預測準確性不高導致了半成品庫存的種類與客戶的實際需求始終存在較大的差距，同時包裝工序的生產效率不搞，無法滿足客戶要求的出貨速度。為了彌補這些問題，C公司不得不預備更多的半成品庫存及安排長時間的加班來完成交貨任務。雖然客戶的訂單被滿足了，可是卻導致了產品庫存量大、周轉率低、現場擁擠、員工長期疲勞等問題。為了解決這些問題，C公司決定使用價值流程圖這一分析工具來對于M產品的整個生產流程進行評估并實施改善，力圖降低庫存量，提高生產效率。為此，C公司按照如下步驟開展了為期一周的價值流程圖改善活動：

二、價值流程圖改善活動

(一)建立價值流程圖改善團隊并啟動計劃

價值流程圖分析著眼的是產品的整個生產流程，起始于接到客戶訂單，結束于發貨至客戶。所覆蓋的流程包括了工廠內所有的職能部門，因此團隊的成員必須包括各個職能部門與該產品相關的工作人員，如計劃員、生產主管、產線組長、工藝工程師、質量工程師及產線的一線員工等。同時，由于需要改善的是整個流程而不是流程中某個環節，改善團隊必須有一個組織者通過全局來控制各個改善活動的進展和成果并協調資源，這樣的角色通常被命名為價值流程經理。他是組織者，也是聯系所有職能部門的橋梁，并直接向工廠廠長匯報改善的進度及結果。

在確立了團隊成員后，通過下表將改善活動的時間、地點、改善對象及簡要的改善目標描述出來，做好項目啟動的前期準備。

(二)制定改善活動計劃并開始改善項目

在確定好改善活動的開展時間后，價值流程經理對于每日的改善活動內容都進行了具體的安排。為了保證活動期間團隊成員能夠全身心地投入，每日的改善活動都從下午開始持續到晚上，使得成員能夠照常完成每天的日常工作，同時也需要成員投入額外的業余時間。因此在活動開始前，時間表必須得到所有成員的同意，保證改善活動的進行得到每個人的支持。

一周的活動安排包括了簡要的精益生產知識的培訓及沙盤游戲，價值流程圖現狀的繪制和現場數據測量收集，價值流程圖將來時的繪制及后續改善活動計劃的制定。計劃表被張貼在了進行改善活動的會議室里，確保所有的成員都明確日程安排。

(三)明確改善范圍與目標

在進行了為期一天的精益培訓后，價值流程圖改善活動也正式開始了。在繪制流程圖前，非常重要的一點就是要選擇好分析的產品并給予明確的改善范圍的定義，這個范圍定義包括了產品族、項目類型及流程的起始與終點。在這過程中，簡單的“是”與“不是”的描述是一個簡單又實用的工具，可以快速地將改善的范圍界定清楚。在明確了改善范圍后，制定一個明確的可以量化的目標對于所有的項目活動都是至為重要的第一步。通過活動前的精益評估，對于需要改善的生產線從精益文化及實際的改變這兩方面進行了評分。提高精益評分正是這次改善所需要完成的目標。

(四)繪制價值流程圖現狀

在明確了改善范圍和目標后，接下來要做的就是繪制價值流程圖了。繪制價值流程圖的工具非常簡單，大幅面的白紙、便利貼和水筆就足夠了。團隊的所有成員根據產品實際的生產流程將工序步驟寫在便利貼上后貼在白紙上，然后一起將寫有重復步驟地便利貼拿去，調整后所有步驟按照生產順序排列，并用水筆把流程中的“信息流”和“物料流”添加上去，將代表著每道步驟的便利貼串連起來使其形成流程圖。然后，需要將當前生產過程中的數據，如庫存數量、報廢率、生產周期等添加到流程圖上。在添加數據的同時，把那些非時間的數據轉化為時間數據，并在流程圖的下方將時間按照增值與非增值區分后繪制成時間軸，得到產品的周期及增值時間的總合，并計算出增值時間占總周期的比值。所得到的價值流程圖如下圖所示：

(五)繪制價值流程圖“將來時”

在開始繪制價值流程圖“將來時”之前，有幾個問題能夠很好地幫助團隊來拓展思路：

1滿足客戶需求的生產節拍應該是什么?

2在根據客戶訂單生產的流程段中是否可以設計物料超市進行拉動生產?

3在流程的哪些階段可以設置“單件流”?

4哪道工序會是控制生產節拍的工序?

5如何平衡多品種的生產呢?

6現有的生產流程可以做哪些改善呢?

在對以上問題自問自答的過程中，團隊可以明確客戶對于產品的需求，并通過在流程中增加“單件流”、物料超市及建立現場的拉動將價值流程中的物料流域信息流簡化，得到如下未來的價值流程圖。

在未來價值流程圖中，C公司減少了生產計劃下達半成品生產指令的流程，將成品包裝工序設計為節拍工序，根據半成品使用的速度來控制后續壓機上半成品的生產及測試。不僅簡化了生產過程中信息流的傳送，同時也減少了流程中庫存積壓的問題。最主要的是，半成品的生產不再是通過對于市場預測及經驗數據進行，而是通過客戶實際對于產品需求而進行拉動，真正將產品的生產與客戶的實際需求聯系在了一起。

(六)制定行動計劃，實施改善項目

繪制完未來的價值流程圖后，改善團隊針對于流程圖中物料超市的設計、生產批量大小的確定、看板的設計、現場布置圖的重新規劃等制定了行動計劃。同時，團隊對于價值流程圖現狀中的所有非增值時間的原因進行了討論分析，并結合了討論中各部門所提出的生產過程中存在的問題，分別制定了改善項目，包括了現場6S改善、TPM、減少換模時間、動作研究等。然后，對于所有的行動計劃及改善項目制定了日程時間表，并設立了現場定期會議來跟進行動及改善項目實施的進度，確保改善項目按時完成。

在為期一周的價值流程圖改善活動結束后，根據活動時所制定的改善日程表，改善小組的價值流程經理組織團隊對于改善項目的開展及行動的完成進行定期回顧和跟進。為了使項目開展的進度變得清晰可見，團隊在產品現場設置了項目看板，將開展的項目進程用甘特圖的形式展示在看板上。同時在每次改善活動結束后，將改進指標的前后數值對比貼在看板上以展示改善所取得的成績。這樣，不僅可以使團隊對于已完成的，正在進行的及將要做的事情了解，同時也通過成績展示的方式激勵改善團隊將行動堅持下去而不因為過程中的困難和阻力而中止。

三、精益管理方法的引入

在整個活動的開展過程中，最大的困擾就是如何將每次改善活動的成果保持下去。在導入精益生產的過程中，通常每次改善項目都可以取得不小的成績，可是在活動結束后，所得到的成果很難被長久地保持下去或在隨著外部、內部條件改變后進行持續性的改善。要解決這樣的問題，單純地使用精益改善工具是不夠的，關鍵是在于用精益的理念對于管理方式進行改變，這其中包括了將管理者從傳統的職能部門主管變為流程管理者，全面地引入可視化管理及標準化作業，這里的標準化作業不只是單純的作業員的標準化操作流程，也包括了所有管理人員的工作標準化。在此基礎上，除了進行價值流程圖改善外，C公司還針對產品線進行了如下三方面對于流程管理的改善：

(一)制定管理層標準化作業

C公司對于與產品流程相關的所有管理人員進行了標準化作業的制定，包括了一線組長、生產主管、質量工程師、工藝工程師、生產計劃、價值流程經理等。所制定的標準化作業包括了工作任務的頻率、任務內容及完成所需的時間。標準化作業不僅僅是告訴管理人員要做什么，同時也間接地告訴管理人員不要做什么。它將管理人員每日、每周甚至每月要關注的流程工作內容列出，防止管理人員單純根據本能反應去解決現場發生的臨時問題，而要求管理人員去不斷關注流程的穩定性及可持續的改進。在標準化作業制定后，相關人員的標準化作業都會被貼在工作現場，每個管理人員每日都要確認自己是否完成了所規定的工作內容，而上層的管理者確認下屬完成情況也是自己的標準化作業的一部分。這些標準化作業需要每年進行更新，確保每個管理人員的工作都是與流程的狀態保持一致。

(二)現場可視化管理

在各項改善項目的目標中，很重要的一點就是讓所有人都能夠對于產品生產過程一目了然，這其中包括了6S內容、生產設備的運行，生產節拍，現場的定制定位，在線物料庫存等，而這些內容正是管理人員在標準作業中需要時時關注的部分。為了不使現場的看板、數據表格等成為擺設，管理層對于數據的關注能夠敦促數據維護的紀律性。為此，C公司在管理人員的標準化作業中增加了對于現場可視化看板的巡視，參加每日生產前的現場會議來了解前日產線的生產狀況并快速解決現場的問題，對于上層管理者則要求每周進行現場巡視，找出流程中的問題來督促持續的改進及執行流程規定的紀律。

(三)每日產出跟蹤

在可視化的改善中，改善小組在產線前設置了每日產出看板。產線組長每天負責將當日生產的目標產量和實際完成產量記錄在看板上。并在每天的班組會議及管理層的產前會議中，通過這塊看板對于前日產出情況進行了解。不同于大批量生產關注于產量完成，精益生產中所注重的是產量沒有完成的原因，通過查找導致產量不按時完成的原因來了解、解決導致流程異常的因素，從而保證流程的穩定性。將關注每日產出作為每日的工作流程，可以將對于流程關注轉化為糾正流程中存在的問題及持續改善的行動計劃。

對于那些導致生產異常的問題，班組長將他們記錄在每日產出看板旁的快速反應板上，并在每日的現場會議中由不同部門的工程師對于問題實施快速解決方案，并進行至少3個班組的效果跟蹤，確保問題不重復出現。

四、總結

通過價值流程圖分析及上述精益管理方法的使用，C公司對于M產品生產流程制定了清晰的改善計劃，同時也將體現精益轉變程度的評分納入了年度的考核計劃中。

在改善計劃中，改善小組通過運用不同的工具，如6S，動作研究、時間分析、TPM等對于流程進行改善。通過6S及／PM活動，公司針對M產品的生產設備制定了如下的標準維護作業指導卡片，規范了作業員現場作業及實施的標準。

同時，通過對于作業員生產時間進行測量及分析，找到了改進模具以降低作業中修剪半成品的時間。經過對于模具的調整，產品的飛邊如下圖所示得到了明顯的改善，半成品修剪作業時間減少了50％，每班產出提高了10％。

除了改善項目索取得的成果外，管理層標準化、現場可視化管理等方法也改變了員工傳統的工作方式，將關注流程改善及推動持續改善變成了日常工作的一部分。如下圖所示的現場QRB看板要求產線組長記錄當日發生的所有影響產出的問題，并在每日的現場會議中由相關工程師制定解決方案并進行快速解決。

在使用QRB看板的過程中，M產品線的相關工程師及管理人員將關注的重點放在了流程控制和管理上。通過上述一系列的活動，M產品生產線的各項精益評分有了很大程度的提高。

通過評分可以看出，精益管理評估分值平均提高了2.16分，各項平均分值為3.8分，說明整個精益管理體系已經基本構建完成并得到了員工的認可。而改善活動也使現場管理方面得到了很大的改善，基本上已經建立起了良好的可持續改善的5S、可視化管理、標準作業等流程，而下一步需要繼續提高的是在M產線建立單件流的生產方式及實現從實際需求到生產的拉動系統。

在企業實行價值流程圖分析技術，能幫助企業將管理的重點轉移到了流程控制及管理。同時，結合運用精益管理方法，可以帶給企業的組織結構和管理體系的變化，完成從傳統型企業向精益企業的轉變，提高競爭力。