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論文摘要:組織轉型與企業再造理論是現代管理學領域中兩個流行概念，而企業組織結構的再造則是組織轉型與企業再造的緊密結合。論文從企業組織結構的角度對再造理論進行了分析探討，分析了現代企業組織的組織結構再造的目標、策略與基本方法，并以商業企業作為分析對象對企業進行組織結構再造的主要內容進行了論述，并對新型企業組織結構的設計提出了一些新的觀點。

一、企業組織結構再造

美國現代管理學家米歇爾·哈默在1990年提出了企業再造的概念，企業再造的根本思想就是徹底擯棄大工業時代的企業組織結構模式，重新建立適應于當代信息化與全球化需要的新企業組織結構模式。在這個概念中，強調的是“根本、徹底和顯著”。對企業來說，再造不是對企業的局部改良，而是業務流程的根本變革;并且要求在再造之后取得企業業績的顯著改善。據統計，美國FORTUNE雜志所排的500家大企業中已經有五分之一實施了企業再造3。對于我國企業來說，由于經營環境各方面的條件都發生了變化，企業再造已是勢在必行。企業再造的目標是通過企業組織結構的重新設計，在企業中建立起適應于新經濟環境需要的組織結構模式，從而提高企業的核心競爭能力、改善企業組織的市場競爭地位與提高企業組織的經濟效益。當前我國企業組織在進行組織結構的再造時，應該采取整體再造的方式，即從根本上對現有企業的組織結構模式進行變革，在徹底破壞舊組織結構的基礎上建立新的組織結構即在企業中建設與發展球隊型組織。

二、企業組織結構再造的方法

企業組織結構再造是一項復雜的系統工程，它包含著企業組織內部、企業組織與企業外部之間的工作流程的分析與設計，以及企業組織的具體設計的方方面面。根據企業組織在進行結構再造時的側重點與組織結構再造的出發點的不同，企業組織結構再造可以有以下幾種常用的方法，企業應該根據企業的具體情況采用適合于自身的企業組織結構再造方法。

組織結構重組法。即通過企業組織結構的重組來實現企業組織結構的再造。企業組織結構的重組的主要內容包括擴大管理的授權與跨越企業的傳統邊界。集權是直線制組織結構的重要特征，但知識經濟對集權提出了挑戰。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權力分散給員工，以發揮員工的能動性。傳統的直線制組織結構往往很注重于企業邊界的保持，而保持邊界的結果則是企業之間緊密聯系的割裂，從而造成企業間不必要的沖突，增加企業摩擦成本與協調成本。企業在進行組織結構的再造時，將某些生產流程的安排和其它企業相結合，將能產生更為驚人的效果。

業務流程重組法。即通過企業組織內外業務的流程的重組來實現企業組織結構的再造。所謂業務流程重組即將企業業務執行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進一直以來都是泰勒的流水線生產原理的基礎，而生產實踐證明了順序流程的不合理性，生產實踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統的直線制組織結構以分工的無限細化為目標，但隨著技術進步和人員素質的提高，許多細化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業經營效益。

改革企業組織的控制方法。控制是企業組織管理的一項重要職能，也是傳統管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統企業組織中的控制方法多數是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗，除了增加控制成本外，對企業效益并無其他的貢獻。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現代企業組織結構再造過程中的一項重要任務;通過對企業控制方法的改進也可以在一定程度上實現企業組織結構的再造。

三、企業組織結構再造的內容

不同企業類型的組織結構再造的主要內容是不盡相同的。現代商業企業的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結構再造的壓力，另一方面又存在著進行組織結構再造的可能，因而必然將成為組織結構再造的先鋒。

1.商業企業的組織結構重組。

知識經濟對企業組織結構的影響是里程碑式的。在我國經濟逐步由工業經濟向知識經濟過渡的過程中，零售企業的組織結構也應該順應知識經濟的需要，從傳統的直線制組織結構向現代知識型組織結構轉變。傳統零售企業組織結構的主要缺陷在于:(})零售企業具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費大量成本;(2)各部門之間彼此獨立，信息流動性差;(3)零售企業業務分割與部門設置不合理。基于傳統零售企業組織結構的不合理，企業再造活動將致力于打破直線制組織結構的束縛，在零售企業中建立起適合于當代知識經濟需要的新的組織結構。當代零售企業的新組織結構如圖1所示。

圖1中虛線表示不經常存在的業務關系，團隊將作為一種臨時性的工作組織而存在，當團隊的特定任務完成后，團隊也將隨之解散。圖1中實線則表示組織中長期存續的直線制管理關系。圖1所示的組織結構有利于打破傳統直線制組織結構的缺陷，提高零售企業組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統的企業邊界的限制，促進零售企業對外部資源的利用。另外，在新的零售企業組織結構中引進了電子商務系統。

2.業務流程重組。

零售企業的業務流程包括采購、物流、銷售和售后服務等主要內容。在整個業務流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統零售企業中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進行的正規傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統零售企業中，業務流程是按照先后次序依次進行。零售企業首先從制造企業采購以獲得可供銷售的產品，該產品通過運輸過程進人到企業;零售企業將產品銷售給消費者，并通過運輸過程將產品送達用戶。在這一業務流程中，物流是分兩次進行的，而且彼此是分裂的。傳統的業務流程中包含有信息管理的內容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業務流程的不同環節中進行傳遞。傳統業務流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業務單元的協調，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業經營成本。知識經濟的萌芽與發展，要求我國零售企業對現有業務流程的不合理性進行深人、仔細的分析研究，并對業務流程中的不合理部分進行改進，以建立起適應于未來知識經濟需要的新業務流程。

四、企業組織結構再造應注意的問題

在企業組織結構再造過程中，最容易出現的間題就是在重新設計企業組織結構、業務流程與管理流程時只重視削減企業的經營成本而忽視了保持或提高企業的服務水平，致使顧客滿意程度下降，使得企業在企業組織結構再造后不僅沒有達到提高企業經營效益的基本目標，反而導致企業用戶的喪失，造成企業的衰落與失敗。當前我國企業組織結構再造的根本目的就是提升企業的組織工作效率并以此來提高我國企業的整體市場競爭能力，因此，企業組織結構再造不是一般的企業縮減編制或裁員，而是要求企業在現有經營活動領域中通過對自身不合理的內容進行變革，促進企業組織結構的緊湊化與高效化。具體而言，當前我國企業在實施企業組織結構再造活動時，應注意避免出現以下問題:

(1)企業組織結構的再造簡單地流于形式，而不注重其內容，更不注重其實踐;(2)企業組織結構再造時避重就輕，不敢對現有企業組織結構進行傷筋動骨的手術;(3)片面追求企業經營活動成本的降低，而忽視企業服務質量問題，從而造成對企業競爭能力的傷害。